海尔转型红利期到来,但张瑞敏不会在舒适区呆得太久

海尔转型红利期到来,但张瑞敏不会在舒适区呆得太久
2017年05月26日 09:03 管理学人

郝亚洲/文

最近有朋友问过我这样的问题,“海尔转型算是成功了吧?”他的这个判断是基于海尔的2016年财报和2017第一季度财报的指标。单从具有震撼力的数据来看,相比较此前海尔在相当一段时间内的平稳增长态势,的确有理由认为,张瑞敏在2012年开启的网络化战略取得了成功。但我对朋友是这样说的,“海尔可以在未来一小段时间内享受变革的红利了。但请相信我,张瑞敏不会让这家公司在舒适区呆得太久。”

我用“红利”取代了“成功”,因为我知道张瑞敏的字典里压根就没有“成功”二字。他总说要做“时代的企业”,这个命题背后就是“彼岸”并无岸。正如他在多年前感慨和他同时代的另一位教父级企业家的“功成身退”,“他上岸上得早了”。一语成谶,这家公司在新的接班人手里一波三折,折上加折。越是这个时候,人们越是怀念那位老企业家。无奈的是,在错失几次时代机遇之后,那家公司的势能早已不再。

我说这些,无意对两家企业和两位企业家做比较。尤其是我知道,那位企业家是张瑞敏在中国企业界最好的朋友。

尼采是最早意识到“彼岸”问题的人。他把酒神精神从古希腊文明的废墟中拽了出来,告诉我们穷尽一生游向彼岸,这是一个没有终点的生命循环。我们在岸上,也不在岸上,我们放声歌唱也是在对生命保持最大的缄默。正如尼采所言,“谁终将声震人间,必长久深自缄默;谁终将点燃闪电,必长久如云漂泊。”

时间之中,时代之前

我在以前的文章里写过,我有几个记录本,上面都是我在2012年-2014年参加的海尔内部会议时观察到的细节。刚才我在翻看今年的会议记录时,发现张瑞敏不发脾气了,他甚至很少做是非评价。这在某种程度上说明,海尔在经历了组织巨变之后,管理在制度和工具层面进入了新的成熟期,这是一个长期摸索的结果。

但张瑞敏还是会用这样的话告诫在座的各位,“时去英雄不自由。”他最厌恶的人的品质就是“自恋”,他说一旦人有了“驿外断桥边,寂寞开无主”的心态,就会终止进步。这话的言外之意是,时间是流淌的,人是在时间的河流中生存的,彼时非此时。过于陷入自我欣赏,就是对过去的留恋。如何摆脱“自恋”呢?要向终结处生存。

如果说张瑞敏对管理理论的突破做出了巨大贡献的话,我想就是他在有意和无意之间将“时间”作为变量引入到了战略框架中,因为有了“时间”,战略被动态化,进而使得组织动态化。在描述这种动态化的时候,张瑞敏使用了“人单合一”这个自创的概念。

有意思的是,在被各种浅层次概念充斥的中国管理界,“人单合一”并没有显得多么显眼,甚至不如某些公司炮制出来的几乎土崩瓦解的概念更具知名度。但在正统管理的发源地西方,“人单合一”几乎成为了海尔的代名词,成为了商学院教授们重新认识中国管理界的窗口。

“单”即市场,市场即时间。所谓“人单合一”,张瑞敏的解释是“人单不二”,就像鱼和水的关系,人和市场是无法被脱离彼此单独存在的。此处,人就是时间,人的优势就是时间的优势,人所不能到达的就是时间所不能到达的。因此,人可以认识并改变世界,但又必须要承认能力的局限性。只有在这个前提下,作为个体的人才可以“自由”决定自己的命运。人有寻求改造路径、不断描述世界的理性,也一定有安于现状、纵酒当歌的感性。

作为矛盾体的人与时间的永恒流淌之间形成了巨大张力,我将此张力称为“常态化的变化”。如果管理界认可我提的新管理和旧管理之分的话,新管理正是要解决变化难以为继的问题,也可以说是在解决大工业时代的遗留问题。因为在利维坦式的工业机器中,人被线性流程从时间维度中异化了出来,成为了几乎生锈的铆钉。

一台机器是无法主动适应环境的,相反,外部的任何变化都会导致机器本身出现工作效率的问题。这是因为机器的指令是被提前设定好的,且只接受单一指令。这就是传统的战略和管理的关系。

与其改造机器,加强零部件的精密度,加强指令的执行效率,不如彻底摧毁它,将其变成由自主生命意识构成的命运共同体。每一个自主生命体会主动让自己适应环境,进而保持命运共同体的生命力。这就是新经济时代的战略和管理的关系。当然,用现在的词汇来说,这是典型的生态逻辑。

在生态(或者说命运共同体)中,生命体之间是自由且彼此依存的,我将这种关系称之为“赋能”。关于“赋能”,我听到过的各种解释中,张瑞敏无疑是最能切中本质的。他并没有将“生态”简单资本化和资产化,相反,他使用了一个极其网络化的词汇,“连接”。张瑞敏认为,生态其实就是一个没有边界的网状组织,其本质在于人与人之间产生了“连接”。

这是一个极其宏大的管理概念的构建,“网状组织”的出现完全消解了个体和组织之间的隔阂,也很好地弥补了早前在管理界引起震动的“无边界组织”的理论缺陷。我们可以想象,在这个概念中最小的节点单位甚至比“人”还小,它是一个知识体的概念。当一个人具备多层知识架构的时候,每一个架构都会产生一个连接端口,这个时候,“人”自身就成为了一台HUB。

如此,在张瑞敏的设想中以及在海尔的变革实践中,这家公司已经超越了生态,进而成为一个社会资源整体网络中的一个超级节点。前些天,张瑞敏在会上对研发人员说,“你们不要去解难题,因为总有难题是你们解不开的。你们要做的就是利用网状组织,寻找能解难题的人。”我们可以将这句话看作是对其变革理念的脚注。

这里有一个逻辑问题,必须要解释清楚,即张瑞敏的变革理念来源于哪里?或者说新管理和旧管理之间到底存在一个什么样的关系?

在黑格尔眼里,历史是带有某种逻辑的目的式前进。这种逻辑即为遵循“正反合”顺序的辩证法。正如时代的要求不是突然冒出来的,企业的进化也不可能完全脱离过去而发生。历史发展到了“合”的阶段并不代表到达终点,而是另一场辩证运动的起点。一如黑格尔认为从古希腊至他所生活的日耳曼时代,历史经历了惯常的和谐(正),抽象的自由(反)和德意志社会(合),最后“合”的结果是“生成”,是“有”和“无”的高度统一。

对于企业而言亦如此。张瑞敏从来不认为新经济时代的一切与历史无关。他说,从亚当斯密时代的手工作坊开始,就是在满足用户的定制化需求。此为“正”。工业革命之后,大公司出现,开始展现规模化效应。此为“反”。新经济时代,技术可以实现满足用户的个性化需求了,这个时候就需要大公司的手工作坊化了,张瑞敏的原话是“大公司的硅谷化”。此为“合”。

公司组织模式的变化沿袭与上一代技术和组织模式之间的关系,即吸收合理的部分。合理的部分和新技术之间又产生了新的关系。新关系中一定还有不合理的部分需要改变,由此就可以促发下一轮组织的变革,即新的辩证运动。

即使从辩证法的角度来看,海尔的变革并不能用“成功”画上句号。在时间这条河流里,海尔始终在行驶,但在做为横切面的时代中,海尔的确走在了前面。

获取“时间红利”者

我们该如何评价企业?对这个问题的回答既难又简单。简单的是用当下的数据做横向对比,前后对比即可得出答案。难的是,你所选择的素材永远会被时间限制。

有一个美国物理学教授在讲授相对论的时候,举了一个很形象的例子。他说一个高速运动的物体从你眼前飞过,如果你手中的照相机是高速相机的话,你可以很清晰地拍下这个物体的细节,但却无法发现它是在高速运动的。如果你的相机很差劲,那么你拍下来的可能就是一团模糊,但能看出它在高速运动。

对于研究者而言,我们要做的就是既能看清楚其面目,又能将至放入时间流之中。事物的本质一定和其时代背景有关。因此,描述事物的变化要和时间的变化同步。

如何看待现在的海尔,如同如何看待现在的华为一样,如果不了解企业的发展周期,就只能真的是盲人摸象了。华为这两年的急速增长,事实上得益于21世纪初的“冬天”。正是在内外交困的情况下,华为大胆采取组织变革,强化3G战略,使得其日后出现了如此的规模效应。

海尔和华为略有不同的在于,海尔在没有遭遇“冬天”的时候,甚至是在其盛夏之际就启动了让外界都感到痛苦的组织变革,而且变革程度越来越剧烈。这是经典的二次曲线原理。

我们可以将变革比做软着陆,在不衰退的情况下保持业绩小幅平稳增长,用张瑞敏经常说的话就是,“给飞机换发动机,还要保持其平稳飞行”。增速的放缓是必然,从外部效应来说,带来了市场空间。我认为,海尔变革的最大的代价是为竞争对手提供了机会。

同时,我恰恰认为这是张瑞敏还可以被称为是“战术大师”的地方。看过F1的人都知道,在何时进站换轮胎,进几次站的进站策略是制胜的关键。一旦策略不得当,按照F1的速度,很可能就从领先者成为跟随者,直至比赛结束。

张瑞敏带着海尔践行他的“人单合一”理念有12年之久,这期间经历了流程再造、1000天再造,网络化战略等几次超大规模的组织调整,期间连续8年被评为全球第一白电品牌,而且不断收购海外高端家电品牌,可以说在这最难的时间里,海尔利用全球化布局开启了另一个局面。一面内部调整,一面外部布局,非水平超高的平衡术不可得。

曾鸣将战略总结为“大赌大得”,真是恰如其分。张瑞敏看准了在技术变革已经发生的前提下,传统管理将是新经济商业模式的最大障碍。事实也的确如此,这一轮的变革也是商业史上截至目前为止最为深刻的一次,任何企业都要拿出冰冻三尺的决心。组织越大,时间跨度和变革深度就越不可测,早做变革者很可能会赢得更大的时间红利。

和市场红利相比较,时间红利恐怕才是从高维发起打击。

我印象中,张瑞敏几乎没有谈论过竞争对手,包括任何一个时代的。他只关注海尔何时要再次寻找自己的二次曲线。而他也是这么告诉海尔平台上的小微主的。

就在海尔今年业绩大幅飙升的同时,去年一些没有将新经济的冲击力放在眼里的传统产业里的企业家们,则开始感受到了巨大压力。尤其是面对互联网巨头们将其对资本的高效运作能力延展到线下的时候,依然可以赢得这些诞生于新经济体制内的贵子们尊重的,恐怕只有海尔和华为了。

但这并不是张瑞敏想要的最终结果。他看到了物联网时代,也看到了白电在需求侧时代之后的真正的机会。网络化战略解决的是海尔面向未来的组织问题和平台机制问题,下面就是全面向物联网进军。

张瑞敏不喜欢谈市场份额,换之以“引爆”。他的“引爆”不是单品的销量和份额,而是究竟能带动多少生态圈中的利益共同体。在海尔内部的三张会计报表中,有一张在我看来是绝对超前的,那就是“共赢增值表”。市场竞争不是零和博弈,而是共同创造价值,共同分享利润。

在物联网时代,“共赢增值表”的威力会得到很大释放,因为白电本身可以作为万物互联的端口之一,而白电的产业链会加速融合到这张网络中,从而放大共赢效应。

让“偶然”生长出来

创新有很多时候是来自于偶然,这是因为偶然的前提是不介入。不介入的结果是,带来了更多的生长可能性。机会就是众多可能性中的一个。这也是为什么在组织的边缘地带更容易出现创新的原因。

我以前说过,国内真正理解KK的《失控》的企业家只有张瑞敏和马化腾。因为他们在公司内部采取的都是自生长策略。自生长不是乱长,不是发了疯的失控,而是需要一个良好的平台机制,也就是资源配给机制。这种机制就是市场化,打通内外部资源通路,完全实现资本和人力的社会化。只有市场引导下的“失控”,才会是有效的平台创新策略。这就是必然和偶然的关系。

其实,“必然”和“偶然”是是交替加强的。对于大公司而言,“必然”往往显得更加重要些。组织的生存能力和心智结构发生了变化,要求也会不同。“必然”变现的成本相对低很多,但这也是波特时代的事情了。敌人是防御不了的,因为外部的变化速度是你始料未及的,公司的防御力终究有界限。大公司能做的就是回归到创业公司的模式,把自己变小,变得惶恐起来。这个时候,“偶然”又回来了。

张瑞敏的变革导向就是用市场作为试金石,让无数个海尔平台上的创客通过被社会验证最后成为必然的结果。这是一个让机会自己生长的过程,就像张瑞敏在每周三的样板会上说的,“创业者不是培养出来的,而是生长出来的。”

看似这是一个和大多数公司内部创新没什么区别的事情。实则不然,理解其中区别的关键在于“全流程”。对于一般公司而言,站在最前线的员工拥有最大的权力,但在执行的时候,依然会是线性决策过程,只不过是首尾顺序发生了变化。所谓“全流程”,就是指在决策过程中的每一个主体都要从“串联”决策变成“并联”决策。做市场的员工直接面向市场,研发、采购等人员也要并肩看市场,他们可以自主决策是不是要参与,如何参与,如何分享。因为有了社会化的要求,全流程中的大部分环节甚至都可以不是海尔的人。

有一次开周六会,看到我列席后,张瑞敏走到我身边打了招呼,交流我此前提出的一些观点。他突然感慨道,“现在的企业只想着业绩,只想着做行业第一,却根本不知道唯一的重要性。”

从“第一”到“唯一”,是线性逻辑到生态逻辑的转变,是生命多样性的标志。“唯一”恰恰是靠计划手段不可得的,一来计划赶不上变化,二来“唯一”是个体价值主张的凸显,它是一个主动迸发的结果。但对大公司而言,争夺“第一”似乎是它们的宿命,这是由其决策体系决定的。层级制度解决的是多对一的问题,而网状组织解决的是一对多的问题和多对多的问题。

也正是因为“唯一”,使得个体在网状组织中具备了成为节点的可能性,否则就会称为“冗余”。也可以这么说,大公司内部发生“唯一”的气候条件是:网状组织是根本,平台是机制,市场是试金石。

一旦条件具备了,这种带有偶然气质的“唯一”就会成为常态。当无数个“唯一”相继出现的时候,就意味着海尔要进入转型的下一个高地了。这个高地在哪里?我也不知道,但它一定存在。

回到本文开篇说的“彼岸”。一旦一个人进入到为了获取满足感和幸福感而工作的状态时,他就已经开始了追寻那并不存在的“彼岸”的过程了,而“追寻”本身就是我们的“彼岸”。

谨以此文回答最近向我提出问题的朋友们。同时,这也算是我最近几个月的一个思考总结吧。

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