郝亚洲／文
在我看来，很多所谓独角兽公司其实就是一头瘸驴头上顶了根胡萝卜。
创业公司的高估值往往来自于新技术和新模式两个方面，当然，技术的商业化过程本身也是新模式的确立过程。模式的核心在于，在整个价值链条里寻求为组织捕获价值的机会，机会则来自于所有跟组织相关的利益群体，来自于前端盈利模式的设计。它存在的前提是先产生用户价值，并可以和价值创造保持动态平衡。
把这几句书面语用大白话说出来就是，你是否可以打造一个围绕真实用户痛点解决方案的商业模式。既然是模式，它一定需要一个可以让模式持续运转或者升级的后台系统，这就是管理。
两天前，我在朋友圈写过这样一段话，大意是中国持续较长时间的人口市场红利和高度活跃的资本市场大大优化了公司领导者的战略直觉。因为用户市场的特殊性，决定了有时即使是错误的直觉也能带来正确的结果。这就和在北京开一个再难吃的饭馆，都会有人光顾，都会有人打出4星好评是一个道理。
所以，几乎所有的创业者都有一个独角兽梦想：用捕风捉影的心态获取高估值，创业者享受着投机成功者的喜悦，进而迷失在逐渐暴露出的模式弊端和对自己领袖风范的沾沾自喜中。比如曾经被认为独角兽的“一亩田”。
从《创业家》复盘“一亩田”的文章里，可以清晰地看到我刚才说的投机心态。农产品交易市场一直以来都很大，农民对于信息化的陌生显然是个机会，但也会是个陷阱。但是，创业者并没有很好地捕捉到用户痛点。所谓痛点，一定是每天面对一个事情却又无法处理妥当。农户需要交易，但信息化的交易流程并非必要手段，这是一个用户教育和交易习惯的问题。资本追求的潜在机会，不是确定的当下，当一亩田用信息化切入农产品交易市场这个概念出现的时候，吸引到可观的资本也是合情合理的。
巨额资本的介入往往让创业者产生成功的错觉，尤其是被附加上了独角兽的光环后。我听说过不少创业者拿着风投的钱买豪车豪宅、整天坐在豪华办公室对着媒体讲述自己成功人生的事情。我从来不认为资本有什么错，错的是创业者对待资本的态度。就像文章中写道的，当一亩田本来可以用一笔融资进行缓冲，为自己赢得战略机会的时候，他们为了更高的估值选择了放弃。
这个时候的创业者是听不进任何反面意见的，在组织内部往往也不会听到反面意见。我常说创业公司内部的极权问题比大公司要普遍很多。有一个人用“梦想”维系住了一个团体，在模式确立初期本着“劲往一处使”、“集中力量干大事”（可参阅我写过的《创业公司需要“管理”吗》），领袖模式被认为是最高效的（可参阅我写的《是做伟大的领袖，还是做伟大的管理者》）。
可一旦创业者没有及时完成从“领袖”到“管理者”的角色转变，组织成员就会进入非主动洗牌期。现实中因为组织内部的混乱而崩溃的创业公司也不在少数。
一个优秀的创业者成长为卓越的管理者，他必须要学会颠覆自己，学会把权力轻拿轻放，要学会权衡资本、职业经理人和组织目标之间的关系。
这是从创业公司自身角度来看独角兽存在的问题。如果从整体经济贡献度来看呢？
加里•哈默和他的搭档贾尼尼最近在《哈佛商业评论》（英文网）上发表文章《几个独角兽并不能替代一个有竞争力和创新力的经济》。他们首先列出一个比例，谷歌新闻列出大约1600万条有关Uber的报道以及700万条有关Snapchat的报道。相比之下，关于沃尔玛的消息则不到350万，通用汽车大约260万，而埃克森只有不到70万。“独角兽对于商业记者们的吸引力犹如金·卡戴珊对于Instagram 用户们的吸引力。”
Snapchat最近的IPO申请中显示，该公司的收入在2016年增长了6倍（达4.04亿美元）。自2012年开始，Airbnb每年的用户数量都在翻番，其目前的市值已达300亿美元——几乎与世界上最大的连锁酒店万豪国际价值相当。如此迅猛的增长令许多大公司的CEO都深感惶恐，他们终日害怕会被“uber化”。
两位作者的口气旋即一转，“问题是，即使这些独角兽们引发了所有的关注和担忧，它们其实根本不像人们所说的那样必不可少。” 截至2016年11月，全球179家独角兽的市值估计为6460亿美元。美国的独角兽占据总数的56%，联合市值为3530亿美元。虽然数字很大，但这些公司的市值中只有不到2%组成标准普尔500指数（19. 9万亿美元）。根据这个晴雨表来看，独角兽们大多是无关紧要的。
“毫无理由相信这种现状会在近期内有所改变。独角兽的新生和估值都在减少。2015年下半年有38个公司加入了独角兽的行列，但其中只有19个在2016年上半年成功进入了标准普尔500指数。实际上，人们可以说独角兽之所以能在过去的五年里大量涌现主要得益于一个千载难逢的机遇：那就是遍布全球几乎无处不在的沟通平台——智能手机的出现。类似苹果iOS和谷歌安卓的移动平台让基于App应用发展的企业能够以史无前例的速度扩张。就好像19世纪加利福尼亚的淘金者们，全球各地的创业家们都汹涌而出，试图在移动生态系统中占得一席之位，然而在苹果手机发布的十年后，最大的金块可能已经被发掘。此外，对于使用其他技术的独角兽们，例如基因学技术或机器人技术，它们是否能够像uber、Airbnb以及其他智能手机支撑的企业那样迅速扩张，我们尚不清楚。”
究其原因，除了创业公司官僚习气不断加重之外，美国对于创业公司的态度也并非我们想象中友好。2005年至2014年间创立的互联网公司比1985年至1994年间创立的数量少了700,000家。转型创业企业的数量自2000年开始就一直处于衰减中，而这些企业对就业以及生产力均有着超乎寻常的贡献。美国经济与其他国家的经济相比或许依然较为强劲，但它已不再像以前那样充满活力。
哈默和贾尼尼认为最关键的还是在于大公司的力量越来越强大。去年夏天，《经济学人》“熊彼特”专栏的作者伍尔德里奇告诉我，这正是他观察到的现象，即大公司的垂直化并购越来越多，他们正在用强大的资本号召力和市场积淀进一步碾压创业公司。
这是好事吗？如果经济被一群被官僚主义枷锁束缚手脚的企业所统治，那么想要创造出一个真正充满活力的经济是绝无可能的。“这个挑战不仅仅是为了激发更多的硅谷型创业精神，同样重要的是，要意识到发展更多的独角兽并不是强有力的反垄断举措，并且我们要一致努力，将现有大公司所蕴藏的潜在创业能量挖掘释放。”
哈默他们眼中的大公司非已在我们心中形成刻板的被层级制度搞得积重难返的大象，而更像是一支阵型多变，战术灵活的联合舰队。这位呼吁过“把硅谷带回公司”的当代管理大师一直以来都在全球范围内寻找和其前沿理念吻合的公司样本。把硅谷带回大公司，是极其冒险的事情。因为这涉及到从文化到组织的全面颠覆，很可能是个面目全非的结果，更要顾及到公众公司的业绩表现。局部变革是可以的，事实上很多大公司也在这么做，但要从根本上转型需要的就不仅仅是智慧和胆识了。
我估计哈默也想到了这样的困难，他才没用说“让公司变成硅谷”，而是说“把硅谷带回公司”。当这样的预期和海尔的组织变革相遇时，哈默的兴奋可想而知了，因为海尔不但成为了“硅谷”，甚至在平台治理层面已经超越了硅谷。哈默在批评独角兽的那篇文章中只把海尔作为了传统大公司转型的样本，“创业精神会在大胆、简单、扁平和开放的公司中繁荣兴盛。这些并不是一个典型企业巨头的标志，但它们应该成为也能够成为一个典型企业巨头的标志。所以让我们停止膜拜独角兽们，并就此努力让每个公司都对创业者伸出橄榄枝。”
大公司还是大公司，但从内在的组织形式到外在资源连接模式都已经发生了根本变化。大公司通过不断定义自己，释放出来的活力和对创业者的保护与指导，都是独角兽们亟需的。当然，这首先需要公司管理者自身先意识到创业的重要性。
斯坦福大学商学院讲师威尔金森问过张瑞敏，你为啥觉得创业重要呢？张瑞敏说，“创业对企业的重要性就在于，企业的领导人必须不断地挑战自我，否则的话，这个企业就会沿着你自以为成功的道路或者过去成功的思维走下去。”我见过太多公司提“二次创业”，但不过是空中楼阁。在缺少在实际层面的组织变革，绩效改革，战略重新定义的前提下，仅仅是把白手起家时的“艰苦奋斗”反刍了一遍，有时势必会造成对员工的伤害。因为没人愿意接受在不利己的前提下再一次艰苦奋斗。
这对于大公司管理者提出了很高的要求。张瑞敏认为就要往“仆人型领导”的
方向上转型。他对威尔金森说，“我们把原来人力、财务等所有部门变成了一个共享平台，这些平台给你提供一个服务，可以让你更快创业。”存在已久的职能部门难以转型的问题，被他用“平台”两个字轻松化解。当然，操作过程并不轻松。
对于创业者而言，心智往往左右战略决策和管理行为。作为创业平台的大公司恰恰可以通过“小公司、大战略”的平台模式，以及自身发展过程中的经验教训用公司资本和平台知识交互作为纽带，在创业公司的迷茫期对他们起到约束和保护的作用。
有人会说，这种约束是在降低创新活力。我不否认这个观点。但是要相信成熟组织的学习速度远远快于新组织。而且创新和约束是平衡的艺术，这需要相对高超的管理思维，恰恰也是新组织不具备的。
我是一个“大公司主义者”，我相信真正推动历史的一定是这股商业世界的头部力量。在任何时代，大公司需要做到的都是评估创业的意义。没有创新精神的大公司说到底是没有创业者意识和再次创业的知行合一。
那么大公司可以改变大公司吗？在海尔收购GEA之后，并没有往GEA派一个人，所有的管理层还是原来的。张瑞敏说“GEA慢慢开始接受，正在往前推进怎么样把这个串联流程——各个部门互相独立——变成一个并联的，连在一起，共同跟用户结合起来。如果把每个人的价值和用户价值联系到一起，很多人其实会接受。GEA有一些员工现在就很接受这个概念了。”
这又是一个有意思的实验。
（作者微信公号：管理学人）
