文/李光斗
无论是对2025年的全球经济还是中国经济，国际各大经济组织与全球多边金融机构都持谨慎乐观的预测：全球经济正进入新的”低增速常态”。我们不得不习惯于容忍低增长。
逆水行舟，不进则退。2025是百年未有之大变局快速演进之年。百年大变局也是财富大变局，财富的产生、流动、分配、消耗和传承方式都在发生巨变，不可不察。在经济低增长的常态大趋势以及不确定性成为常态的商业环境下，机会红利减少，经济成本提高，企业如何通过战略转型提升竞争力，把握可持续的第二增长曲线，就显得尤为重要。
第二增长曲线是由英国的管理学大师查尔斯•汉迪提出的来。他发现任何的增长都从起始期、成长期、成熟期、最后到衰退期；就像抛物线一样，到达顶点之后一定会下滑。经济的增长，品牌的增长都是如此。那么要想保持长盛不衰，一定要寻找第二甚至第三增长曲线。也就是在当你的第一增长曲线开始下滑之前，就要寻找新的增长点。汉迪还有一句名言：”当你自以为该往何处走时，其实你往往已经错过了转向的最后机会”。
最具价值的增长，其实是一种由企业领导所创造的思维理念，借助由外向内的战略，聚焦市场需求而非仅仅是产品，重组企业基因，达成企业边界扩张和生产率提升，最终实现有价值的增长。那么，企业究竟怎么做才能打造出第二增长曲线。
第一步：突破理论的桎梏与局限
思维要不断的创新，不仅要突破理论的桎梏，还要突破思维的局限。我们可以看到活跃在不同行业、风格迥异的商业领袖都存在一个共同点：他们从不相信世上存在成熟的产业，并且他们始终以行动践行这一理念。这就是我们所强调的，只有夕阳的理念，没有夕阳的产业。1983年，郭思达出任可口可乐董事长，可口可乐在美国软饮市场占有率第一，在全球市场占有率高达35.9%，但正是这样的高占有率，让它增长乏力。当时，郭思达对可口可乐进行了一次内部访谈，发现公司员工对可口可乐的现状有两种态度。
第一种观点认为：可口可乐在全球的市场占有率已经达到了35.9%，是世界第一，而且已经远远超过了百事可乐和七喜，不用担心可口可乐的未来，他们对于企业未来的发展是乐观的，但有些盲目自信；另一种观点认为：可口可乐虽然市场占有率连续几年都达到了全球第一，但近几年的增长速度却在不断下滑，可口可乐的增长已经到达了极限，对企业的发展是悲观且彷徨。而且当时的美国软饮市场是人们公认的一个成熟市场，在这样的市场环境下，可口可乐公司不仅要不惜利润去争夺0.1%的市场份额增长，还要在风头正劲的百事可乐的市场攻势中守住自己的市场优势。当时许多证券分析师和财经撰稿人纷纷对可口可乐的前景唱衰。而郭思达对可口可乐的未来有着自己的发展战略。经过调查，他发现：世界上每人平均一天要消耗64盎司水，可口可乐仅占2盎司，虽然我们的市场份额达到了35.9%，可我们在消费者胃里能占有多少份额呢？这个份额并不是可口可乐在美国可乐市场中所占的份额，也不是可口可乐在世界软饮料市场中所占的份额，而是可口可乐在人们每一天所消耗的所有饮品中所占的份额。实际上可口可乐在消费者胃里的份额仅为3.125%，从这一层意义上来看，可口可乐所占的份额微乎其微，还有着很大的增长空间。
一直以来，人们用固定思维狭隘定义了成熟产业的发展前景，这限制了人们的思想，束缚了其想象力。郭思达为改变可口可乐员工的固定思维模式，做了一个比喻：他把可口可乐比作一条鱼，当他们将可乐市场或者软饮市场作为目标时，此时的可口可乐就像是困在小池塘中的大鱼，拼命挣扎只为死守一份小小的市场份额；如果将眼界放宽，此时的可口可乐就变成了一条遨游在大池塘中的一条小鱼，可以自由的寻找全新机遇，并能在其中发现更大的市场份额。从前，可口可乐的竞争对手是百事可乐；如今，他们的敌人加入了咖啡、牛奶、茶、果汁、水，因此，可口可乐的增长之道就是从可乐进入纯净水、咖啡、茶饮料、运动饮料等领域，随后就推出了大家熟知的：雪碧、芬达、美汁源、冰露矿泉水等子品牌，这段时间也是可口可乐增长最快的时期之一。
如果企业不能从思想上摆脱产业与市场传统定义的束缚，结局是惨不忍睹的。香飘飘奶茶将自己定义为”杯装奶茶开创者”，但随着奶茶店兴起，时尚的包装，各种各样口味的网红奶茶备受人们追捧，消费者开始抛弃略显低廉的杯装奶茶。美国柯达将自己定位成胶卷，在“胶卷时代”曾占据全球份额的三分之二，当数字时代来临，柯达一步步走向没落。如果要使企业实现可持续增长，首先要抛弃脑中那些被固化的思维逻辑和定式，你才能看到企业更广阔的市场和巨大的市场机会。但是也不要为了增长不惜成本代价，或者为了增长而选择盲目性增长。并非所有的增长都是良性的，怎样判断企业的增长是良性的？良性增长主要有以下三个特点：具有持续性、盈利性以及较高的资本使用效率。
第二步：自外向内地审视企业
增长的过程是富有创造性的过程。企业实现增长，不需要领导或员工具备某个学位、执照，而是需要他们的好奇心，想象力以及热情。如今企业中高学历人才比比皆是，但是即使这些高学历的员工，也不能保证他们焕发出自己的创造力。往往一家企业遭遇瓶颈时，经常会发出这样的疑问“我们怎样做才能让消费者购买我们的产品呢？”这是传统的固定思维，是一种自内向外的审视方法。
简单解释一下就是：企业发展境遇不佳时或想要寻求变化时，由于思维定式的束缚，企业通常从自身内部产品、常规作业流程和技术性思维等角度去审视所处的商业环境，试图寻找提高销量的办法；这样导致的结果是：企业在固有的圈圈里打转，而消费者却不买账。如果转换思维，由外向内，那么就要关注消费者需求，而非仅仅是产品本身。要优先考虑“现在消费者的实际需求是什么？”、“他们的需求会发生什么样的变化？”然后再思考，自己所生产或销售的产品是否满足这些需求，如何满足这些需求？是让产品配合需求，不是需求配合产品。这些企业目标不再是去争取更多的市场份额，而是立足在消费者思维中，扩大需求的新途径，能够从市场中来到市场中去，就会识别出消费者的新需求。而往往这些新需求，是消费者自己还没有意识到的。如果企业不能保持对新机遇的敏感度，企业将永远处于破产的边缘。IBM公司创立了商用计算机产业，连续数十年占据计算机的领导地位；而DEC数字设备公司在1960年推出了小型计算机，大获成功，其原因就在于DEC这款小型计算机满足了当时消费者对于价格更便宜，机型更小巧的消费需求。于是不久就超越了IBM公司，确立了其在小型计算机产业的领导地位。随后，家用商用一体化的小型台式电脑问世，DEC企业创始人肯·奥尔森不屑一顾，可当他醒悟时为时已晚，康柏、戴尔等计算机”新人”已经重新定义了计算机产业。市场就是这样，当你还在沾沾自喜时，市场和消费者就在为新需求准备抛弃你。当这些计算机硬件制造商还在尝试仅仅在产品性能设计上吸引消费者时，微软却另辟蹊径，比尔·盖茨使用操作系统开拓出了一片全新的消费市场，当时微软是少数几个BASIC解译器的商业生产商，许多家庭计算机生产商在其系统中采用微软的BASIC解译器。靠着BASIC解译器，微软公司也逐渐占领了整个市场。随后，微软与IBM公司合作，为他们编写关键的PC机的操作系统软件，微软公司开始发生了重大转折，微软靠着电脑操作系统进入千家万户，盖茨也看准时机，他将操作系统的使用权以低廉的价格卖给多个硬件制造商，于是消费者使用电脑时，就一定会使用这个系统。
这时，微软卖的不是产品，而是需求，他们基于人们可能的需求，前瞻性的预测到消费者对于计算机操作系统的依赖性和潜在的需求，对其进行不断的创新，而不是单单着眼于目前取得成果。这使得比尔盖茨在人类历史上雄据多年世界首富宝座。
由外向内地审视企业能够通过对消费者的了解，去弄清楚消费者需求与企业产品之间相契合的价值是什么？对消费者需求越清晰透彻，越能看清企业发展的未来。当你清楚消费者需求，满足了他们的需求，消费者也会帮助企业在市场中提升竞争力，就会找到扩张市场边界的新机会
第三步：扩张市场边界
2017年10月30日，著名数码相机品牌尼康，在迎来百年庆的历史时刻，宣布关闭了它在中国的工厂。尼康公司在声明中表示：”由于智能手机的崛起，小型数码相机市场正在急速缩小，持续运营变得非常困难。”堂堂相机巨头居然被智能手机打败了，按照传统商业逻辑，佳能、索尼才是它的竞争对手。而此前，具有百年历史的世界500强企业柯达，可是被数码相机打败的。
当索尼、佳能还在争夺谁是数码相机领域老大时，发现全世界卖相机卖的最好的不是他们，而是卖手机的”诺基亚”。而卖电脑的苹果，推出了触摸屏手机后，很快超越了诺基亚。
当企业的眼界拓宽，自外向内寻找时，就会看到一个全新的市场，一个巨大的机会，发现一切皆有可能。可口可乐总裁郭思达有句名言”我们要占领的不是可乐市场，而是消费者的胃。”他没有将可口可乐的市场边界仅仅定义为可乐市场，而是要拓展到消费者所饮入的所有液体消费市场，于是，可口可乐开始实施”基于胃部扩张的战略”。最近可口可乐改变消费者传统的认知，在了解中国人们喜欢喝热饮的前提下，旗下品牌推出了四款热饮。苹果公司1976年创立时，名为”美国苹果电脑公司”，主要业务卖苹果电脑；2007年，苹果电脑公司正式推出iPhone手机，并正式更名为”苹果公司”，从一家电脑制造商转变成消费电子产品供应商，目前苹果旗下产品有iPhone系列、iPod系列、Mac系列等众多产品。
第四步：细分市场
成熟产业中，看似市场已达到饱和，可实际上任何市场内部都蕴藏着增长潜能的孤立区域，这就是细分市场。因为消费者的需求在变化，新的需求每天都会产生，越早发现消费者的新需求，企业成功的可能性就越大。耐克公司在20世纪80年代陷入危机，在锐步公司打击下，耐克创始人菲尔·耐特重新审视市场，重新规划战略，在耐克公司内部打造了一个全新的细分市场。首先专注篮球业务，以迈克尔·乔丹命名并代言结合研发的气垫技术AirMax，取得了空前的成功。之后又基于不同打篮球风格，推出不同的篮球细分市场；因此，通过细分市场帮助耐克公司成功实现了转型；接下来耐克不断扩张市场边界，细分网球市场、健身市场等，业务范围涵盖和运动健身有关的一切事物，产品从跑鞋、球鞋、运动服、内衣到冰球棒等，甚至成为体育经纪人，开始管理运动员的职业生涯。在人们的印象中，男人比女人更喜欢运动，但是这些年，耐克的系列产品中，女性运动用品的增长远远高于男性，高达两位数以上。
随着互联网的快速发展，网络彻底改变了人们的日常生活和整个商业市场。在网络时代，互联网将所有人、信息、资源，软件和硬件连接到一起，人与人之间的联系更加方便和密切。微信刚推出的时候，中国移动，中国电信，中国联通三大运营商和阿里根本不把它放在眼里，可现在微信支付开始抢银行的生意；微信语音聊天、视频通话，让打电话的人越来越少；微信可购物、可玩游戏、可订车票、订酒店等，微信所涉及的领域如此之广，试问”现在还有人不用微信吗？”当初很多人认为微信的竞争对手是QQ，那真是大错特错，如今看来，微信从诞生时，市场战略布局就不仅限于社交通讯领域，随着用户粘性的提高，业务范围扩展到了通讯、电商、支付、营销等各个领域。
所谓的核心竞争力：就是企业只专注于自己能做什么，也就是只做自己最擅长的事。但是互联网时代的全系增长，要求企业不断的寻找新的核心竞争力，也就是不断的打破自我，不断的扩张市场边界，不断的寻找新的竞争对手。
第五步：突破消费者的心障
市场总是千变万化的，是因为消费者的需求总是在不断变化，总是有新的消费需求出现。企业突破增长极限的第五点，也是最重要的一点就是：突破消费者的心障。当企业增长停滞时，企业领导者会思考一个问题”现在的消费者究竟想要什么？”这是企业必须要面对并解决的问题。消费者需要什么？只要企业解决了这个问题，确定了消费者的新需求，那么满足需求就变得相对容易。
如何满足消费者的需求呢？就要去说服消费者。乔布斯曾说”活着是为了改变世界。”在乔布斯看来你可以不认同我，但是我就要让你认同我，这就是他的现实扭曲力场理论。“现实扭曲力场”（Reality Distortion Field）理论是指：结合骇人的眼神、专注的神情，口若悬河的表述、过人的意志力、扭曲事实以达到目标的迫切愿望，及所形成的视听混淆能力。
查尔斯•汉迪的第二曲线一大精髓还在于他指出，必须在第一曲线达到顶点之前开启第二增长曲线，企业永续增长才能实现。海尔就很好地把握住这一精髓，正积极改造提升传统优势产业，涌现出多条新的价值增长曲线：第一曲线是从智能家电到智慧家庭，再到智慧生活的递进发展；第二曲线是包括智慧楼宇、空调、热水器、商用制冷等的暖通行业；第三曲线是为提升老年人生活质量的智慧康养产业和家庭机器人产业。同时，海尔积极培育壮大新兴产业，布局了产业互联网赛道，包括工业互联网平台、城市治理解决方案、汽车场景解决方案以及新能源解决方案。在未来产业方面，海尔布局了涵盖生命科学、临床医学和生物科技的盈康一生大健康生态。
由此可见，对于企业来说，一定要在传统业务衰落之前就去寻找新的商机。这个时候时间资源和动力都足以使新曲线度过它起冲、探索、挣扎的过程，就象我们开车一样，发动机达不到一定的马力是很难爬坡过坎的的。同时企业不能被现有的核心竞争力拖累。要时刻关注消费者的需求，一个不能持续更新和扩张核心竞争力的企业将逐渐没落退出历史舞台。不能盯着自己的长处，而是瞄准消费者的需求，去满足他。
