文|张守彬 任振清
随着世界经济全球化的发展，大型企业间的竞争日益激烈。企业之间的兼并、合并以及企业内部的整合等日趋增多，全球经济发展的一体化、企业发展的规模化已经是一种不可逆转的方向。在这样的背景下，各大型企业都希望运用更为先进和有效的管理思想和技术手段增强企业自身的竞争力，财务共享服务模式被广泛使用。
H集团作为大型能源电力企业集团，是国内能源电力行业第一批成立财务共享中心的企业之一，其对财务共享中心的建设、运营和发展沉淀了相关的行业经验。作为能源电力行业典型的财务共享中心案例，对其财务共享中心模式的研究可以提高集团公司财务共享中心运营水平，也可以为能源电力行业已经实施或者准备建设财务共享中心的企业提供一定的参考价值。
H集团财务共享中心案例分析
H集团以发电为主业，协同推进煤炭、金融、科工、页岩气等新兴产业，积极发展国际化业务。近年来，公司加快结构调整，由单一发电集团转型为综合性能源集团，综合实力不断增强，行业地位明显提升。
H集团财务共享中心建设目标是形成一套覆盖业务、技术、管理，服务集团公司财务共享中心建设和运营的方法论，为能源电力企业财务共享转型积累经验、凝聚智慧、打造样本、提供方案，建设具有能源特征、企业特色的国内一流财务共享服务中心。本文从战略定位、运营模式、组织设计、业务流程和信息系统这一路径分析H集团的财务共享中心建设（如图）。
图H集团财务共享路径战略定位
财务共享中心战略定位是财务管控中心、数据价值中心、人才培养中心。
一是财务管控中心，负责全集团会计处理业务，包括会计核算、资金支付结算、会计报表编制和财务决算等相关工作。二是数据价值中心，负责规范全集团的财务数据标准和模型，统筹效益分析和绩效评价，开展数据价值挖掘，提供多维度的分析与预警，为管理决策提供支持。三是人才培养中心，负责招聘、培养、输出财务人员，为集团发展培养优秀财务人员。
运营模式
根据战略定位和实际情况，H集团共享服务中心可选择总分模式或大集中模式两种运营模式。总分模式能够加强集团管控力度，各分中心可以同时推进，建设速度快，成效显著；能够兼顾各分中心共性和个性，提高效率、降低风险；各分中心同步建设或先后推广建设，有利于运行成效的横向对比。但是初始建设成本需分别投入，规模效应不如大集中模式。大集中模式更有利于标准统一，初始建设成本一次性投入，但是人员异地调度难度较大，需要投入较大精力进行协调。综合对比两种模式的优劣势，H集团决定采取“1+N”（1个总中心，N个分中心）总分运营模式。
组织设计
财务共享中心在集团公司总部、直属单位、基层企业三级管控的基础上，集团公司财务管理职责保持不变，共享中心接受集团公司总部业务指导。按照总分模式，搭建“1个共享中心+10个共享分中心”的管控架构。直属单位和基层企业按照集团公司共享业务管理标准和流程，与共享中心做好业务对接。
业务流程
财务共享中心将销售至应收流程、采购至支付流程、员工费用报销流程、资产核算、总账核算等纳入共享中心管理。对于单据传递机制，实物单据本地保管，基于影像系统与扫码枪实现单据影像的传递和审核；对于费用报销流程，搭建在线报账平台，以标准规范提升管控，提高整体财务服务质量；对于采购至应付流程，通过税财企直连应用提高财务审核标准和效率，强化财务管控；对于销售至应收流程，统一财务核算模式，规范业务单据标准，使数据口径统一可比。
信息系统
财务共享中心主要采用共享报账系统、运营系统和影像系统等进行业务处理。共享报账系统提供报账申请、报账处理、预算控制等功能。报账人员通过手工录入或系统导入的方式提交报账申请单，并对报账申请进行业务审批，通过与预算的匹配校验，达到预算控制的目的。共享运营系统提供任务管理、派工管理、账务审批、结算管理等功能以及质量管理、绩效管理、知识管理等支撑功能。共享报账系统提交的报账申请进入共享运营系统，通过审批后进入核算系统生成相关凭证并过账，通过结算管理功能进行资金的收支，通过任务管理、派工管理等模块分配给账务处理人。影像系统的引入解决了不同地区的审核问题，所有原始凭证通过影像系统扫描上传，共享平台审核人员通过双屏显示审核报账系统单据与报销凭证的一致性，避免了实物单据的流转。
H集团财务共享模式下的变革
首先是财务组织变革。财务共享中心的建立将财务人员划分为战略财务、共享财务和业务财务三支队伍，推动了企业财务管理模式的转变。战略财务将共享中心及业务部门提供的信息转化为对企业经营决策有价值的财务数据，进而为企业总体的战略发展提供财务专业支持；业务财务是一部分财务人员融入业务前端，成为业务部门的专业财务人员；共享财务则进行专业的会计处理，强化了企业的风险管控能力，实现了业务信息和财务信息有效传递。
共享平台把日常繁杂的工作纳入标准的业务处理流程，同时将基层财务与区域财务解放出来，可以更好地推进业财融合工作。共享财务为共享上线单位提供专业化的会计服务，本地财务得以转变角色，往更具价值的战略财务方向发展，帮助管理者提高决策的科学性和正确性。
其次是优化业务流程。财务共享中心的建立实现了业务流程的优化，包括梳理、改善和改进现有的工作流程，从而在质量、成本、速度和服务等方面取得突破。业务流程再造优化了管理资源和市场资源配置，实现了组织结构的信息化和网络化，提高了企业管理制度的灵活性和效率。
最后是信息系统优化。建设一个良好的财务共享服务信息化平台是财务共享服务体系架构得以实现的基础技术支撑和先决条件，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。只有在信息系统的支持下，财务共享服务模式才可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛、持续、反应迅速的服务。财务共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的信息技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。因此，建设共享中心也为信息系统的优化提供了助力。
H集团通过建设财务共享中心，也对系统间数据、流程及单据的标准化做了大量的精进。例如，单据的标准化设计及表间的勾稽控制，强化了流程的衔接及内控的自动化；资金的共享及系统的升级给财务共享带来了收付单据的集中处理及全面自动化；主数据的统一管理，实现了各系统间接口数据的无差别传输，使得各系统间数据传输的无缝连接成为可能。
H集团财务共享中心主要成效
建设财务共享中心实现了岗位分工专业化、业务标准规范化、财务审核集中化和业务处理批量化，达到了规范和高效的目的。上线单位使用统一的新会计科目体系，加速了标准化进程；对公业务、对私报销业务和部分总账业务等均配置凭证模板，相关信息核对无误后凭证可自动生成，节约了重复工作的人力成本；实现财企直联，共享人员在运营系统处理完对公、对私付款报账单后，支付信息可推送至支付通道，使资金管理安全、快捷。财务共享中心主要成效包括以下三个方面
一是加快财务转型，强化管控水平。
通过业务标准化和规范化，以及人员的集中管理，在集中化的基础上更加有效减少、控制操作违规，提高规范化水平；通过共享服务，借鉴先进经验，统一规范、简化优化业务流程，专业化分工及服务管理，优化整合资源，提高运行效率，提升管理水平。
二是保障业务规范，支撑公司发展。
通过财务共享服务中心快速支持整个集团公司业务规模的变化，包括新的并购、重组和剥离等，实现管理模式的快速复制，为新组织提供成熟的服务；加强集团公司对新并购企业在组织、人员、流程及信息系统等方面的资源优化和快速变革的整合能力。
三是实现降本增效、提升公司价值。
通过人员和组织的集中实现规模效应，精简组织减少人员需求，节约人工成本；通过优化流程，引入领先的业务实践，提高劳动生产率，降低运营成本，提升公司价值。
可以预见，财务共享服务中心是全球企业发展的大趋势。
一是共享中心定位从传统的财务共享服务中心转变为全球企业服务中心，实现由单一财务功能向多种服务功能转变，从提供本土服务向提供全球服务转变，从提供本企业集团服务向同时提供外包服务转变。
二是共享中心服务对象从目前的大型企业向中小微企业扩充，并通过四种方式实现，即通过将传统代账公司升级为共享服务型组织为小微企业提供共享服务；现在大型企业成立的财务共享服务中心对外提供外包服务；借助云计算使中小企业通过租用系统建立共享服务；通过云计算技术推动平台建设，为共享服务的发包方和接包方提供交互支持。
三是共享中心服务内容从基础性核算向高级管理咨询服务升级，利用大数据进行管理会计活动，提供精深的决策支持，将共享中心转变为数据管理中心。
四是共享中心服务模式从物理集中处理业务向虚拟职场移动互联网处理业务及信息异地交互转变，从刚性运营向柔性服务转变，从统一业务处理向共享客户参与转变。
关于作者
张守彬
中国华电集团，管理学硕士、中国注册会计师，曾主导实施大型企业财务信息化、财务共享服务中心项目。
任振清
曾在国际咨询公司任职十余年，会计硕士，PMP，著有《财务数字化转型：大型企业财务共享服务中心建设实践》等多本专著。
