王如晨/文
天猫双11未公布GMV数据，戴珊、吹雪等人更多强调了平台供给创新（新品\品类\品牌\新商家）、履约、技术、用户体验、ESG等维度。
很多人说，阿里正在回归商业本质。
当然认同这说法。阿里强调的上述视角，大部分着力解决的，正是数字经济时代平台服务中最基本的痛点。
但很多分析仅就双11告别“唯GMV论”还原，单薄且并未真正理解为何此刻阿里如此话风。有的好事者归结到阴谋论，不值一提。
在我看来，不公布ＧＭＶ，强调上述维度与回归商业本质，阿里此刻更多传递了一种自信：经过多年探索甚至“饱和攻击”，它已形成稳定、可持续、高效、规模化的供给侧路径，足可化解关键挑战。接下来，整个行业将步入一段更为底层的竞争，阿里的全要素生产率优势将进一步显现出来。
想理解这一逻辑，首先要意识到，近年来，电商行业面临的关键挑战。
讨论最多的话题之一是，随着人口红利弱化，电商业已从用户增量驱动的增长转向基于消费洞察的供给侧变革、体验升级、技术以及履约体系的竞争。这是增长范式的转换。它日益体现全要素生产率的博弈。
而若从中选择一个最为核心的环节，我更侧重平台供给侧的变革竞争。
让我们还是从GMV话题切入吧。
告别“唯GMV论”，于阿里是老话题了。
2015年，也即挂牌美国后第一个财年，它决定不再披露季度GMV，只披露年报整体数字。2016年双11，它开始淡化GMV。
不是说GMV不重要。相反，电商规模指标非常关键。没有相当体量，很多问题谈起来都像个笑话。不过，越过一个门槛后，只看这指标，就太粗放了。它根本无法反映平台结构性的变化、增长驱动转换，无法让人感受到真正的价值，尤其是投资价值。
2022年双11前，阿里每年都还披露GMV，除了仍能反映整体增长，更多因为，这一个大的周期，它确实也在持续探索出路，化解挑战，也是一个能力生成、走向自信的过程。现在算到点了。
2015年淡化季度GMV，属压力与机遇交织的选择：
1、消费升级加速，平台须创造更为丰富、多元的供给，涉及品类、场景扩充。老话题了；
2、无线化加速，移动用户增长迅猛，阿里前端需要多元入口；
3、资本市场期望看到电商主业外更多增长点、用户增长、结构性变化，包括2B单元；
4、治理压力。2015年淘宝引发的话题，这里不作展开。
如此，过度强调ＧＭＶ，会适得其反。
阿里怎么化解的呢？
真是个复杂工程。2015上半年，逍遥子出任CEO，以一封1.2万字长信释放组织创新、战略升级信号。几个月后，“大中台、小前台”战略确立。
这是一套方法论。中台侧重横向支撑，体现基础能力；前台侧重纵向与生态单元，体现业务与场景多样性、多元引擎特质，有利增长。
2016年云栖，马云提“五新”，从供给侧发出的创新指引：“新零售”超越电商范畴，“新能源”属数据战略，“新制造”是制造与服务一体的C2M或C2B，“新技术”体现2B，“新金融”不多说。
两大战略驱动阿里快速落地实践。2017年被定义为“新零售元年”。7月，天猫重新定位，升级为“理想生活在天猫”，你应意识到侧重供给的场景化与品类扩充动向。同月，盒马浮出，引爆行业。加上其他纵队，阿里新零售探索相当生动。
它当然也没忽视横向能力建设。同期，阿里云、菜鸟密集露出。2016财年起，前者就开始披露财务数据，很快为资本市场捕获，外界开始频频对标AWS。菜鸟五张网建设如火如荼。
到2018财年Q4（自然年2017Q1），效应显著。资本市场报以掌声。阿里市值越过3000亿美元。
2018财年，阿里营收2502.7亿，同比增58%。其中核心电商收入2140亿,同比增60%。移动月活达6.17亿。这是IPO后增长最快的财年。
同年，天猫双11GMV同比增39%，无线交易比例超越90%。逍遥子当晚用“一场社会化大协同”描绘了它。并补充说，“支付如丝般顺滑”，当然物流压力大，包裹破8亿件。
逍遥子算重新定义了双11。2009年，他主导设“光棍节”时，纯粹是场营销。毕竟那是金融危机后一年。今天，“社会化大协同”成了解读双11价值的钥匙。它着眼的就是解决基本问题，尤其全要素生产率，尤其侧重前端生态开放（用户重要，但供给侧更是核心）以及对技术、履约乃至整个基础设施的关注。
这一点，在第10个双11发布会（2018年）上，他有更系统的论述。他说，双11是阿里生态力量产生化学反应的舞台、一个“总结过去十年经验、面向未来的窗口”，已成为全球商业力量的“大巡礼”、“商业界的奥林匹克”。他明确表示，双11驱动力绝不仅在消费侧，而是涵盖了从销售到营销、供应链，新品创新、制造、采购的全链路，阿里会继续坚持初心立场，赋能伙伴，“在数字经济时代，让天下没有难做的生意”。
将时间拉到2022年年初，逍遥子在2019年基础上，重新定义了三大战略，将“内需、全球化、云计算与大数据”升级为“消费、云计算、全球化”。除了“一横两纵”的结构，从“内需”到“消费”的转变，已经揭示了阿里生态的视野，后者的范畴远大过过去的实物商品，也不止中国视野。
2019年天猫双11结束时，大屏幕上飘过一首诗。它应该也是今天的心意吧。
当然，就供给侧来说，关键问题不是说重新定位一下双11就能解决什么。
2018-2019年，外部挑战巨大。尤其竞争压力：拼多多崛起，引领一段下沉风潮；短视频、直播带货大兴，抖快开始发力。几乎所有具备一定用户基础的内容与社交平台，都开始构建种草到拔草的服务。整个市场涌现一群分流者。
阿里需要回答如何下沉、用户洞察/触达/增长、品类与场景创新、体验升级、种草到拔草的“品效合一”的策略构建等问题。当然还有2B话题。那周期，全球公有云市场格局初定，增长放缓，步入复杂的数智化周期。
2018年末、2019年初，阿里电商、云计算两大版图一号位双双调整，不是偶然。蒋凡出线统筹大淘系，就对应着上述第一重问题。
其实他早有表述。2018年手淘改版时，记得他说，未来几年，平台上创意产品比例要超1/3。2019年初，他在内部强调两大方向：一是新品、新客、新场景，二是天猫要渗透淘宝用户大盘。不久，天猫发布“新品战略”；同期家洛主持发布“天猫小黑盒”，着力打造“新品方法论”；2019Q2，天猫旗舰店2.0发布，蒋进一步强调“新品、新客、新场景”。
“新品战略”属这一周期阿里集团关键战略。它的内涵不止新产品，还有新品类、新品牌、新商家、新型合作伙伴。可以说，这是新供给之战、新消费之战、新体验之战。它是化解阿里电商版图核心挑战的关键抓手。
因为，基于增量用户驱动的增长，至少在中国，已近尾声。当时阿里集团日益逼近10亿AAC大关。事实上，那一周期，阿里连续多季财报大幅放缓。
目前阿里中国AAC已超10亿，全球生态用户越过13亿。想占据消费者荷包最大比例，必得有更为精细的用户洞察、丰富多样的供给、出色的平台体验、稳定的技术保障与履约机制。
“新品战略”成为核心，确实是一大抓手。它涉及到整个供给侧链路的重构，也更具挑战。
阿里这块可谓“饱和攻击”。刚才说到蒋的一番努力。其实他之前的淘系已在持续化解。蒋遗憾转岗后，集团合伙人、十八罗汉之一的戴珊统筹了整个中国数字商业版图，管理的业务范畴更复杂，半径也更宽，但于上述供给侧一点，她同样着力推进。
这一周，除了淘特、淘菜菜等新锐端口，更有大淘系尤其天猫与淘宝组织藩篱的破除。此次双11晚上，戴珊提到了两大单元的合并与协同创新。年初，她还用过“大运河”描绘淘系乃至整个组织协同。这词背后，就是打通内部多元引擎机制下的各种藩篱，形成协同创新之势。这其实是数字商业版图新品战略与供给侧变革的组织保障。从这一点看，阿里集团真是一个辩证的组织。
当然，随后吹雪等人持续讲述D2C战略。D2C其实是数字经济周期的C2B\C2M升级，也是马云之前讲述的新制造服务业形态，它背后将全链路数字化机制将新品战略稳定下来，形成可持续、确定性、规模化的运营。
事实上，早在淘宝诞生初期，马云就多次论述C2B模式。后来逍遥子对平台生态创新的推动不遗余力。记得2017年，他在一次小范围沟通会上说，如果未来几年阿里还是“电商+文娱”，那会令人遗憾。2019年，他将马云讲述的“五新”推进到“千新、万新”，传递了阿里开放生态的信号。随后2020年，他主导将“大中台、小前台”升级为“多元引擎架构”，从而奠定了新增长的机制。
可以看出，多年来，连续多名多层级的“一号位”，接续“饱和攻击”，正是从供给侧杀出一条路，化解上述核心挑战。
2019年以来，阿里每个财年的季报与年报，每个618、双11舞台，都将平台新品战略重点着墨，这一视角的数据，披露最密，也最生动。其中，2022年双11，新品、新类、新品类、新商家、新供给通路，触达用户的形式，都非前几年所能比。
我想，这阿里集团尤其淘系的自信所在。
你可能会说，很多平台都重视新品战略。京东、拼多多、抖快如此，连小红书这类种草平台，上面都诞生过许多当红炸子鸡。
是的。但若从整个新品诞生的机制与方法论、品类数量、规模化的供给、对整个行业链路的改造程度看，我认为，它们没有一家真正超越淘系。部分同业的新品策略更像一场场营销策略，并非稳定、可持续的机制。甚至可以说，它们只是“发现”已存的新品而非创造新供给。
包括被夸大的直播带货。有人宣称它会彻底颠覆搜索式电商，取代淘宝，成为最主流的形态。我想说，截至目前，它并没有真正超越营销工具平台的范畴，没有改变商业流通的本质。而它在平台治理、新品诞生机制乃至整个供给侧变革、品质体验、履约等环节，正在持续吃着苦头。
拼多多创始人黄峥曾说，公司建立在巨人肩膀上，尤其社交、支付、物流三大成熟体系中。当然拼多多有算法、游戏与社交团购机制，它下沉的策略击中了前一轮行业痛点，提升了效率。抖音除了上述三大体系，也有强大的算法与富媒体，但截至目前，它看似全品类运作，实际上很多流量的倾斜跟拼多多异曲同工。
当然不否认它们都有局部的效率优势。但比拼整体，我不认为它们能真正瓦解今日淘系。何况后者还在快速演进。
再次回到新品与供给层面。想说，看似同样的策略，由于企业处于不同发展阶段、核心场景不同，于它们来说，沉淀的能力有很大差异。于阿里来说，新品战略不是个营销概念，它是电商业共同的挑战，涉及到整个增长范式的转换。
我说，2022年，天猫双11不披露GMV，更多强调这一维度，正是因为它已化解了这一难题。
中国互联网尤其电商业已发展到一个相对成熟的周期，无论前端还是基础设施，要素已相当完整，从供给到消费、流通到履约、创新到营销，就基础设施形态说，已趋于成熟。
这就意味着，未来一个周期，前端会日益趋同，平台之间比拼的焦点，将会转向全要素生产率，那种拥有底层核心技术、数据、全链路数字化与智能化服务、履约体系的平台，将有更多的胜出机会。
因为，这一周期的电商业正在加速祛魅，尽管局部仍会诞生增速较高的玩家，但整体而言，行业增长会日益逼近实体经济，走向低速、稳定的增长形态。这会考验更复杂的运营与投入产出。那种崇尚前代“唯快不破”、烧钱换增长的平台，很容易被自身的策略拖垮。而且，考虑到基础设施的投资越来越重，平台间的竞争越来越像是军备竞赛，整个市场会日益分化。
当然，这里不是说电商业已无创新空间。恰恰相反，放在整个商业史长河，它还只是上游的很小的一段，探索空间永无止境。今天的电商必须扎根实体经济，学会做“泥腿子”的活，等到吸纳更多营养，借助技术创新，它会重新走出一段“速度+效率”的激情时光。
最后想说，明天，也即11月17日，阿里集团将发布2023财年Q2财报。
双11不披露GMV，在我看来，一定有它强化上述视角相关数据的用心。它想借此展示更多增长维度、投资价值，以及化解种种挑战的信心。它不是危机的信号，反而是阿里自信的一刻。让我们拭目以待。
