近期京东的负面略多，一波未平，作家六六还没有讨到说法，一波又起，在4月12号的中国“互联网＋”数字经济峰会上，刘强东承认，京东财报涉及第三方有些数字虚高，包括毛利和成本，不过只是财务处理，不是假账。
各有各的情况，但集中爆发，显示还是有结构性的成因。在这个时间点重读《创京东》，很是耐人寻味。该书出版于2015年中期，京东上市满一年，正是京东最风光的时候。然而其兴也勃焉，又短短三年过去，却已经隐隐有衰败之相。
我也在中关村混过很长一段时间，曾经和朋友感慨：中关村再也出不了大企业了。后来就被事实打脸，出了京东——京东给已经没落的中关村最后一击。《创京东》虽然是京东公关部出品的书，不够中立，还是客观记录了很多史料，记录了他们走出中关村的历程。
但客观总是两面的，字里行里也透露，这家公司携带着强烈的中关村的基因。近期京东的负面都可以追溯到基因。在这个意义上，又始终没有走出中关村。正如尼采的名言：与恶龙缠斗过久，自身亦成恶龙。凝视深渊过久，深渊将回以凝视。
成也仓配
中关村的崛起，得益于改革开放以来的信息化进程。更确切地说，利用IT业国际和国内市场的不对等赚取差价。在国内又有地方市场和北京市场，品牌机和兼容机市场的区隔，就像一个由众多洼地构成的巨大沼泽。高昂的交易成本就代表了利润空间。而中关村占据了上游的有利位置。
卖科技产品改变不了一个事实，那就是中关村本质上是个集贸市场，和乡镇集贸市场没什么差别，自然诚信也在一个水平。刘强东从一间柜台创业，始终恪守诚信，在村里是个异数，后来的成功是有道理的。
但历史是多面的，尽管中关村早期也不乏欺诈，并没有阻挡它的蒸蒸日上，因为社会各界需求极其旺盛，萝卜快了不洗泥。而到了晚期，即使建立诚实守信的秩序，也无法阻挡它的衰败，因为国内市场的沟壑已经基本填平。
京东的崛起，在更大规模上利用了国内市场的不平衡。该公司决定性的两个，或者其实是一个战略决策，都是在2007年作出的：从3C扩张至全品类和自建物流。自建物流当时在董事会和员工中都受到严重质疑。在国际互联网业对标亚马逊，是全品类，但物流外包给专业公司。
这就反映中美两国市场的差异：美国物流产发展非常成熟，但在2007年国内快递业还很粗放。亚马逊要和沃尔玛这样的传统零售巨头竞争，创立20年后市值才超越沃尔玛。而中国零售业因为历史、政策等诸多原因，本土零售企业割据，外资零售业受限，未能产生沃尔玛这样的巨头。
就给了京东成长空间，这家企业与其说对标亚马逊，不如说对标沃尔玛。大多数员工是蓝领，实际上是一家大工业企业，而不是互联网企业。
呼应国家信息化战略的一句口号：信息化带动工业化。国内电商产业由8848､e国等先烈启蒙，阿里做成势，2005年淘宝赶超易趣和日本雅虎，成为亚洲最大电商平台，历史总是复线曲线前进，然后掉头回去补工业化的课，就有了京东2007年自建物流。
衰也仓配
同样此一时彼一时，成长空间的尽头就是成长的瓶颈。京东享受了几年先发者的红利，如今全行业已经逐渐赶上。但不是简单地做得一样好或更好，广义的物流有两种模式，存在本质的差异。
人们习惯把上门的京东小哥也叫快递员，实际上是配送员。这不是文字游戏，配送加仓储合称仓配，是种金字塔模式，从中心仓逐级分发到客户。京东的中心仓叫亚洲一号，感兴趣的读者可以上网搜图，感受一下规模。而快递是点到点的网络模式，除了末端的分拣中心，不存在中心节点。
仓配是典型的大工业模式，发挥规模经济，适合标品和大宗消费品。快递更贴近互联网模式，发挥网络效应，适合非标品，小批量多品种。这就是为什么3C和图书是京东的强项，女装是猫宝的强项。
对于现在的京东，最大的问题就是规模经济快到头了。集中的仓配适合集中的市场，然而中国之大，一线城市只有四个，新二线强市两只手也能数过来。目前京东建仓的高峰期已经过去，仓配网络趋于饱和。
更重要的是，游戏规则变了。马云在2016年杭州云栖大会上提出“新零售”的概念。新是相对于传统零售和传统电商，线上线下物流融为一体。阿里CEO张勇在“回归商业本质－电商转变之路”的主题演讲中详细地阐述了新在何处：
“阿里巴巴对电子商务的判断，B2B还是B2C都是一个表面的现象，最终会走向C2B……供应链的组织已经完成，必须根据销售的情况决定生产的排布，在这样的模式下推出更多元化、DIY、定制的产品，互联网会把独立的个性聚合起来，形成一个个性化的社群，这是互联网的优势。”
京东也在提消费升级，但局限于更高级的标品，不敢也不可能触及C2B的层次，因为京东的核心优势物流以及整个体系，都建立在B2C上，这是一种单向极化的体系，B2C的效率越高，C2B的效能就越弱。而点对点的快递网络，双向的效能是平齐的。如今快递在双向都追赶上京东，但是京东的仓配却没法补齐反向的短板。
实际上京东也有反向物流，就是退换货。标品的质量相对可控，退换货的时限也不那么紧迫，规模相对正向的仓配物流较小，还能应付。而近期的很多负面与此有关，不能或不能及时满足客户退换货的要求，反映随着规模的扩大，内部管理的僵化，还是暴露出短板。
有意思的是，京东在2007年放弃专业物流厂商，选择自建，而在《创京东》一书截止时间前后，京东开始向社会开放物流，提供第三方物流服务。但略显尴尬。小企业达不到京东仓配的规模经济，大零售企业或者已经有成熟的物流供应商，或者基于同样的理由自建物流。根据最新被披露的数据，京东物流2017年前三季度净亏4.39亿元。
京东POP(开放平台)的商家按理说近水楼台先得月，但在POP商家买过东西的客户应该有印象，大部分都没有用京东物流，而是“四通一达”等快递厂商。还是模式的问题。仓配只有上量才有经济性，就大部分POP商家的出货量，对商家、对京东都不划算。
体现融合的思路，新零售也涵盖O2O，服务天然是个性化的。O2O经过十年惨烈的厮杀，近期竞合又掀起一波高潮，阿里收了饿了么，美团杀入打车市场，又收了摩拜。而京东在这一波却是打酱油的。实际上在《创京东》截止时间前后，京东曾经踌躇满志，要在O2O大干一场，成立京东到家。
“过去京东到家一直在京东商城底下，两年搞不出来，为什么？不是模式有问题……”于是京东将到家独立出来运营。但模式显然存在疑问，O2O是点对点的网络结构，和仓配模式冲突。作为一个证明，在2016年4月，京东到家和众包物流平台达达合并。背后或有资本运作，在业务逻辑上，众包物流也有互补性。
尽管如此，京东到家在上一波O2O退潮中也不能幸免，于2017年2月关闭部分上门服务，按摩、货运、家政等品类，聚焦商超、生鲜等。既有大环境的原因，也有京东到家的业务模式和B2C未能形成协作效应。
刘强东善于总结，提出“十段甘蔗”理论，将消费品行业的价值链分成十个环节，五个归品牌商，五个归零售商。《创京东》作者断言，“一节甘蔗的长短短期可以发生变化，但长期来说是固定的。”这么理解不科学。
十段甘蔗理论实际上是宏碁公司创始人施振荣的“微笑曲线”的另一种表述。对比可知，价值曲线中段的制造环节原本上扬，即附加值高，逐渐走低，才变成微笑曲线。也就是说甘蔗是会缩短的。这也是电商产业从2007年以来的走势。物流是C2B中的2，尽管还在绝对增长，但相对两端客户价值和设计研发，附加值在相对降低。
POP先天不足
业务上仓配对POP商家小题大作还在其次，自营文化和POP相应的平台精神冲突，更是无解。
《创京东》作者也不得不承认：“类比的话，自营像计划经济，开放平台更像市场经济。让一批一直做计划经济做得特别成功的人来做市场，很难。”到该书截止时间，POP就换了四任负责人，其间竟然还让一位一直投融资，没有做过实业的高管来负责POP，“因为没有其他障碍”。
尽管到《创京东》截止，最后一任POP负责人向刘强东争取到“不能像以前那样按照一年期限来考核”，但是仅仅延长考核期，显然最终免不了要考核数字，和自营就同一批数字比较，这对于做平台、做生态无疑是有害的。
这就是附属平台业务相比独立平台的局限。坊间经常有不明就里的人说，阿里和京东两家越来越趋同，天猫也开了商超，京东也开了POP。但是平台和自营的主次不同，决定两者的协调程度与发展空间。
阿里一直做生态，生态天然是多元的，商超在生态中增加了一个新物种。而京东自营起家，POP增加了一个新部门。作为一个部门，无法获得建立一个整全生态所必需的海量资源，也不可能形成独立的平台文化，甚至反过来整合自营的文化。
可能唯一可行的策略，就是从自营向POP导流。有立竿见影的效果，但也使得POP一直离不开导流，不像独立生态自我循环生生不息。于是POP就像盆景、金鱼缸这样的人造环境，需要不断地输入资源。这又会造成冲突，在商言商，兄弟部门不可能一直无偿奉献，京东自营业务效率更高，这些流量留在自营部门产出更大，算机会成本是亏的。
向上攀爬很难，向下滑却很容易。近期的负面集中爆发于POP商家，在2018年3.15前夕，著名作家六六发帖替同学声讨京东，就属于此例。京东消灭了那个声誉不佳的中关村，但中关村的幽灵在POP又有复活的迹象。
这又暴露附属平台和独立平台的本质差异。说实话京东的内控还是比较严的，甚至每年要扭送派出所十几人。但是POP商家不是京东的员工，靠契约和平台规则的约束力，总是不如直属员工。海量的商家、订单，完全靠平台审核，成本也非常巨大。
所以独立平台总是结合官方审核与用户评价体系，发动人民群众的力量。六六上过中欧EMBA，有理论高度，在声讨帖中写道：“商业的本质在哪里？商业是建立信用体系，维护消费秩序……(京东)没有信用体系，消费不受保护，反馈无门……而淘宝最厉害的地方是……它一直在努力建立全新的信用体系，在建立商业文明，在打破中国几千年农耕文明下五伦关系交往格局，让陌生人之间也可以互通生意……”
POP商家也有评价的按钮，但是京东的用户习惯是在自营业务中培养出来的，对评价POP商家并不积极，POP商家的产品和自营产品混在一个页面中，也不能清晰地反映评价的逻辑。
大工业管理
京东是家传统大工业企业，更鲜明地体现在管理上。和传统制造企业一样，设置复杂的层级，严格的过程控制。
这种管理体系有强大的执行力，但限于执行规定动作。如同仓配的局限，对变化的环境就难以应对。2007年刘强东作出正确的战略决策，执行到位造就今日的京东。而在新零售的战略转折点，刘强东也作出一些决定，但战略的深度存疑，但即使这样有限的转型，到目前执行也乏善可善。
除去之前开饭馆，刘强东是从日企的工作经历开始学习管理。京东还在专做3C品类时，打败了外资的新蛋。如今外企在国内节节败退，它们管理链条过长，反馈周期太慢，是一个重要的原因。但是京东相比其它互联网企业，管理链条就算长的了。
如出一辙，外企职业经理人在京东地位之高，在互联网企业中也算突出的。在其它企业，职业经理人集中在技术事务性部门，这很容易理解，业务部门一般要求互联网行业经验。京东中层基层用人也是业务导向，但在中高层，外企经理人占了一个很大的比例。
外企经理人在互联网业的口碑并不好，互联网人重战绩轻资历，英雄不问出处，而外企经理人担纲互联网企业的战绩基本是完败。比如美团的王兴就很少用外企背景的人，他在清华的演讲直言不讳，跨国企业耽误了中国20年前非常优秀的一代年轻人。
外企经理人略多， 同时战略团队却缺位。在京东，战略可以说就是刘强东一个人的工作。《创京东》记录了一些他虚心纳谏的事迹，但仅依赖创始人自己的的精神境界，长期是靠不住的。可以注意到没有合伙人这个事实。
国内其它互联网巨头，在创始人之下往往还有若干创业伙伴，在业界也小有名气，如同伴星，光芒虽然不如主星，但也不会被其掩盖，交相辉映。阿里自不用说，赴美上市时公布30位合伙人及其花名，其中好几位在江湖上耳熟能详，腾讯有张小龙这样的大神，等等。而京东基本没有这样的角色（徐雷或许勉强算一个）。
好的管理既不是独裁的，一个人总有局限性，也不是民主的，莫衷一是，而总是寡头式的，既多元又容易统一意志。
造成这种形势，有历史的原因，京东柜台创业，早期员工比较草根，也有创始人个人的三观。刘强东出身贫寒，有吃苦耐劳的精神，对诚信质朴的信念，很可贵地一直不忘本，对基层配送员的好众所皆知，但也有农民的局限性。
刘强东的家乡宿迁虽然属于江苏，历史上接近中原，淮河流域多出帝王将相，离刘邦、项羽、朱元璋的故里都不远。刘强东在公司也如帝王一般，权威不容侵犯，书中记录有一名员工和他讲话时手按在桌子上，他觉得在跟他拍桌子，就要开除人家。
和重用经理人一脉相承，京东高度重视管培生。这也很京东特色，很大工业，而在其它互联网企业少见。一张白纸好做最美的图画，管培生一毕业就加入京东，可塑性强，全盘接受京东文化。但还是那个问题，这样的后备梯队执行力强，但很难适应变化。
《创京东》作者在采访后记中提到了彼得·林奇，不知是否知道林奇著名的第七定律：总部大楼的豪华程度与股东的投资回报率成反比。就在《创京东》出版后不久，京东从亚运村搬到了亦庄的新总部，这是一栋亮闪闪的玻璃幕墙大楼，据说耗资达十亿，反映决策者的审美取向。
尽管轻轨亦庄线直达楼下，公司还提供班车，这个地点实在偏远，已经接近南六环，大批员工不得不随之搬家，据说把亦庄周边的房租都抬起来。
走出中关村
在中关村鼎盛的时候，最成功的三家企业方正、四通和联想，号称三面红旗，不过先后趋于平淡。遥相呼应，今天国内互联网产业第二梯队也有三家出身中关村：360､小米和京东。不妨称为中关村后三面红旗。
这三家企业的业务模式都与中关村有关，企业文化也带着深深的中关村的烙印。耐人寻味的是，都一度有冲击第一梯队之势，然而如今又被拉开距离。后三面红旗又能打多久？
中关村是中国一个时代的缩影，成败皆出于此。走出中关村，在物质和精神上都走出，是我们这个时代的主题。
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