文 | 云酒团队
“云酒头条可以做一期葡萄酒的专题直播吗？”
走过六期，2月21日，第七期云酒夜话带着葡萄酒专题如约而至。
数据显示，2019年1—10月，国内葡萄酒产量34.7万吨，累计下降10.1%，同期，进口葡萄酒54.6万千升，同比下降11.1%。下滑比例都超过两位数，对此有人关切，中国的葡萄酒市场是否已经见底。
然而，在此期间，迅速崛起的茅台葡萄酒的利润增长超过100%，以进口酒运营见长的中粮名庄荟，也逆势增长20%，这些都让经销商意识到“白染红”将是未来产品线结构的新趋势。
而面对突如其来的疫情和难以预测的消费市场，2020年葡萄酒市场能否触底反弹？
为此，云酒头条特邀中国酒类流通协会副秘书长、葡萄酒专业委员会副会长兼秘书长王祖明，中粮名庄荟国际酒业有限公司总经理焦国强，茅台葡萄酒公司董事长司徒军，云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、和君咨询合伙人李振江四位嘉宾，从宏观行业、实战经验和营销策略等角度，深入剖析未来中国葡萄酒市场的趋势。
直播结束后，一位酒业同仁将自己在夜话中学到的经验以读书笔记的形式分享出来。到底是怎样的论坛，给酒业同仁带去如此大的信心？
王祖明：疫情正在加速行业洗牌
在王祖明看来，对于中国葡萄酒市场而言，疫情只是一个突发事件，酒业人真正应该关注的，是未来要长期面对的一些行业问题。
目前中国葡萄酒行业存在的问题，王祖明分析有三个方面：
由于这些问题的存在，王祖明表示，这次疫情对葡萄酒行业的影响相比会更大。“一方面，葡萄酒没有进入家庭日常消费，仍以餐饮、聚餐场景为主，而疫情对聚集性活动的打击又是最大的，葡萄酒行业所受冲击可想而知。另一方面，中国正处于经济下行的时期，疫情也会对经济造成冲击。”
但王祖明持乐观态度，酒作为嗜好品，与宏观经济不成正相关关系。更重要的是，这次疫情加快了行业的洗牌。“前期已经出现经济困难及短期行为的企业（个人）会更快地被淘汰出局，这样给活着并真正做产品、品牌的企业有留出更大的空间。”王祖明分析道。
“葡萄酒整个市场要有大的起势，要到下半年的销售旺季。今后几年的葡萄酒市场是为有准备的人准备的。”对此，王祖明给企业提出四点建议。
其一，产品及定位应符合市场及更多消费者的需要。从行业看，只有金字塔型的产品结构才能更稳定长远地发展；从市场看，只有更多的消费者常态消费葡萄酒，才能支撑行业发展。酒企要充分考虑消费能力的变化带来的影响，根据自己的理解来定位。
其二，找到适合自己的路。找到适合自己的产品定位和主要消费人群、销售模式及运作方式。
其三，做好品牌建设和市场推广。如何在众多品牌中获得消费者认可，塑造品牌就是重点。企业需要打造产区、企业（商家）和产品品牌，也要打造全国和区域品牌。王祖明表示，未来葡萄酒全国性品牌是少数，更多的是区域性品牌。
其四，让葡萄酒走进消费者的日常消费。这需要全行业的人共同努力，同时启动葡萄酒市场的增量消费。
“虽然从2018年下半年起，葡萄酒市场就不太好，但我并不悲观，这是葡萄酒洗牌的一个过程，等洗牌结束后，行业会更健康”，王祖明说道。
焦国强：要回归生意的本质
“并不是疫情改变了什么，而是挑战和变化从未停止过。”焦国强认为，在疫情面前，企业应该回归商业的基本，其实商业的本质没有发生变化，不要放大疫情对我们的影响。
对于疫情期对企业产生哪些影响的问题，焦国强提出了四点看法。
第一，不要过分放大疫情的影响，做好包括渠道建设、客户建设、消费者盈利等基本功。焦国强表示，虽然近期行业内可能有一些创新的方法和计划，但计划落地再到达消费者层面需要一个较长的过程。所以，疫情期间，企业更应该跳出圈子去看曾经存在过的问题。“用一个创新的方法来解决疫情带来的影响是不现实的。”
第二，疫情后，酒业会迎来恢复性消费，报复性消费几率较小。在这种情况下，企业要针对恢复性消费，在渠道和产品层面做“恰当”的准备。
第三，疫情对葡萄酒行业会产生影响，特别是1至3月份，但是中长期来看，葡萄酒行业会加快发展。首先，疫情过后，人的消费心智会偏向于健康，葡萄酒行业应该更好地去引导健康的概念；其次，疫情过后，消费者对生活的品质及仪式感追求度会提升，而葡萄酒相较其他品类更具仪式感，具有居家自饮的特性。
第四，信心比黄金更重要，一定要坚定信心，坚定目标。一方面，专家学者对经济形势的判断仍是向好发展。目前中产阶级有2.5亿人，2025年将达到5亿人，中国有足够大的市场规模。另一方面，未来的行业发展可期，在下行趋势下，无论是定位、价格还是品牌的推广，一些存在的错误都会逐渐得到修正。
当企业都在向好发展时，行业就会触底反弹。
面对疫情的影响，焦国强认为，作为企业管理者、经营者，无论趋势好与不好，都要有乐观的精神。“市场不是由上帝、大自然或者经济力量创造的，而是由企业家创造的。在这种时候，企业管理者要更有信心，并建立团队的信心。”
在坚定信心的同时，焦国强还介绍了中粮名庄荟在面对疫情时的策略。
首先，第一时间与全球的供应商联系，筹集防御物资。
其次，从2月2日起开设“每日课堂”。“中国消费者在葡萄酒方面还刚刚入门，需要长期的培育，这涉及到葡萄酒的品种、产区、发展历史等方面的专业能力。”焦国强介绍，每日课堂是针对员工、客户做专业知识培训。截至2月20日已培训1.5万人，同时有9000名经销商参与到课程中。
再次，疫情发生后，中粮名庄荟第一时间与各个上游供应商沟通，向供应商定向地、明确地传递中国的相关信息，保证信息的数字化沟通。“中粮名庄荟是商贸型的企业，需要自身健康的持续发展。”
此外，从悲观和乐观两种预期出发，公司对现金流做了测算，同时召开专题会议。去年，中粮名庄荟提出2.0版的战略计划，利用这次疫情期，中粮名庄荟召开了五次战略落地计划会议。同时，在客户方面，中粮名庄荟要求所有的员工对历史的费用进行核销。公司还寻求金融机构的支持，给客户提供融资方面的支持，缓解经营资金方面的压力。
最后，去库存。在研判未来发展及消费恢复趋势的基础上，制定恰当的战略，针对恰当的人群在一定的渠道做推广。为此，中粮名庄荟制定了三个重大行动计划，将在月底与客户进行沟通，并加大品牌建设、渠道建设及消费者推广的投入。
此外，焦国强也表示，中粮名庄荟和长城是并行的兄弟关系。未来名庄荟将进行聚焦的战略，真正打造国内强势的品牌，其他所有的工作都会围绕品牌建设和聚焦品牌发展来展开。
司徒军：葡萄酒行业没有无底洞，触底一定会反弹
近年来，茅台葡萄酒发展速度极快，对此，司徒军表示，茅台葡萄酒之所以能发展，原因有三。“一是完成了产品结构的调整和品质的提升；二是摸清了发展理念；三是品牌文化的打造。三箭齐发，使市场层面有了逐步的改变。”
司徒军认为，疫情对葡萄酒行业的影响是有限的，并且能很快过去。遵循物竞天择、适者生存的规律，疫情会加速行业分化，马太效应会更加明显，但也会有格局更高、竞争力强的品牌脱颖而出。
面对疫情，司徒军提出了关于茅台葡萄酒发展的六点想法。
第一，提升企业的经营能力。今年，茅台葡萄酒提出的经营方针为补短板，强机制，拓市场。“虽然近年来，茅台葡萄酒发展很快，但是也暴露出很多不适应市场、竞争、发展的问题，体系的建设能力、运作能力、管理能力都跟不上。所以我们充满危机感的去做这件事，在疫情期更要大刀阔斧的去做。”
据司徒军介绍，茅台葡萄酒从1月30日就开始网络办公，期间利用网络，在内部系统与经销商沟通。疫情期间，整个领导班子高速运转，专题会多达十余次，研究对策，排兵布阵。
第二，在产品上下功夫，做好、做精、做特、做透，在这个基础上调结构、提品质、强基础。一直以来，茅台葡萄酒都践行“全球选、茅台酿、庄园藏”的理念，如今已经形成了一个全球优质产区、优质基地的布局，当前，基地已布局全球。“茅台愿意成为时间的朋友，耐下心来认真地去打磨产品”，司徒军表示。
同时，在产品策略的指引下，公司砍掉了大量的产品，使每一个系列产品的定位都能清楚，做到相对聚焦，同时针对不同的渠道、不同的经销商推出不同的系列，实现产品的全覆盖。
第三，持续不断的打造提炼品牌，茅台葡萄酒要做出自己的调性和独特性。司徒军认为，茅台葡萄酒的核心竞争力是茅台基因，红色传承。“茅台是一条龙，那么绝对不会生跳蚤，但关键在于要去培养它。”
第四，不断的打造势能。司徒军表示，近日来大家都在研究新媒体，自己也成为了抖音达人，所以下一步茅台葡萄酒会启动这方面的变革，一是要把品牌文化做好，二是借助新媒体传播，抓住更多人的眼球和心。
第五，与经销商共渡难关。据悉，茅台葡萄酒已完成经销商摸底调查，同时在网上进行全国的经销商会议。未来，茅台葡萄酒将制定相应的政策，成体系地推出，帮助经销商研究市场、树立信心，同时在疫情过后和经销商共同做大市场。
第六，不断的扩建队伍，让更多的经销商加入到行列中。
关于疫情本身，司徒军认为自己更关注企业的投入有多大。在他看来，所谓谋定而后动，现在正是整理思路，研究下一步工作的时候。
关于未来，司徒军表示，消费者有对美好生活的向往，葡萄酒则是有这种属性的产品。疫情的影响只是暂时的，这是加速洗牌、净化市场的过程，葡萄酒行业没有无底洞，触底一定会反弹。
李振江：动态的迎接挑战，进化的应对未知
李振江认为，目前国产葡萄酒的市场格局存在需求旺盛、组织薄弱、营销滞后、先到先得的四种特性。
基于国货情缘与消费者理性行为，消费者向高性价比、精品化的国产酒转移，需求关系的建立更关键的是在于国产酒品质的逐步提升。从这一角度来看，国产品牌谁先完成市场化的建设，谁先构造完善的市场运作机制，谁就会率先赢得市场机会。
而进口酒发囊面，则呈现出产品饱和、竞争充分、品牌脆弱、贸易风险的市场格局。
“积极的态度、谨慎的求证、快速的反应是获得主动权的不二法门，要用创新对冲市场的突发性变化。”在这一基础上，李振江认为，行业应该动态的迎接挑战，进化的应对未知。“新”主要表现为新营销、新群体、新渠道、新合作、新管理五个方面。
新营销层面，“特色产品+创新模式+价位锁定+市场服务”四位一体，是葡萄酒品牌营销创新获取动力的核心。其中，特色产品需要产品特色化及产品结构合理化。李振江认为，国产葡萄酒一定是“1+N”产品结构，以核心大单品是头，满足绝大部分消费者需求，同时以N种不同产品对应不同地区，不同消费层级的消费者碎片化需求。
创新模式，则可以通过围绕提稿“产出效能”单一维度，进行营销模式创新。在资源配置层面从利润分配机制、核心资源抢占、消费互动与引流、消费者社群打造等方面，构建以“动销”为导向的资源分配体系，最大化的提升“资金使用效率”作为核心指标。
价位锁定，则是指价位带是企业发展的生命线，葡萄酒品牌应采取对标竞争的方式，寻求巩固发展。李振江表示，60—150元为生命线，150—300元为发展线，300元以上为利润线。企业要构建完善的市场规划与运作体系，把握好“资源随着规模走，方向跟着现金走”的业务准则。
市场服务，是指市场配套服务是商业资源最直接的粘性加强剂，要建立以厂商一体化的人员组织，建立以动销为导向的资源分配体系，以核心资源占领为导向的资源配套体系。
新群体方面，李振江认为，“中小型经销商的系统化组织与公关”是目前葡萄酒市场重点突破的“新群体”。
小商模式将会是中国葡萄酒行业重要的商业集合，通过合理利润刺激中小型商业群体的集结，规模性的组建中小型商业群体，才能更快的导入市场，为下阶段规模性的组织消费者互动提供便利。
新渠道层面，李振江表示，“社区+门店+核心人组织+系统化公关”，是提高资金使用效率、抢占消费场景的重要途径。
“市场发展的本质是对于‘销售’资源与购买‘用户’的抢夺，构建以人群数量为单位的社区化营销体系，即可同时完成对于‘用户与渠道’双重核心销售资源的抢夺，而‘社区+门店+核心人组织+系统化公关’即为销售最短链条的构建。”李振江谈到。
新合作层面，市场切割（化整为零）精细化运作是模式输出的形态，厂商终端一体化的“合作模式”才是根本。
这其中包括渠道精控和区域命运共同体，葡萄酒企业要建立“一个都不能少的、一个都不能丢的”根据地思维化的市场布局，构建优质经销商、终端渠道、核心消费者等全方位信任壁垒，进而进行区域拓展和滚动发展。
新管理层面，互联网化、数字信息化管理模式的导入，让碎片化、粉末化的信息流，通过互联网与数字信息的处理，形成通明化、可视化、一体化管理流向，是提升“B端”决策与管理效率及品牌互动传播与引流的重要因素。
对此，葡萄酒企业可通过前端数字信息化、后端数字信息化、传播互联网化、销售电商化及管理线上化五大途径完善管理体系。
