作者：董伊帆
导读
2024年伊始，面对依旧复杂多变的经营环境，众多企业家开始对未来的企业经营进行深入思考。本文将于大家一同分享安踏丁世忠、美的方洪波、蔚来李斌这三位企业家对2024年以及未来企业经营的思考。
一、乐观坚定，直面周期挑战
过去的2023年，注定是不平凡的，如方洪波所言“增长乏力、技术竞赛、贸易壁垒等全球性困局还在持续，企业换代速度加快，规则重写速度加快，猛烈的风浪让我们目睹了大量突如其来的骤然离场，辉煌企业黯然落幕，行业新贵快速坠落。这是一个告别的周期，也是一个漫长的季节”。
但我们要认识到，周期在经济发展中是不可避免的，企业家作为企业和社会的推动者，必须要无条件乐观、坚定，“2024年仍然充满挑战。但不管外部环境如何，我们要坚定我们要做的事情，紧盯目标，要有不动摇的信念”。
我们要看到，尽管2023年充满挑战，但很多企业依然取得了很好的成绩。安踏在专业运动、时尚运动和户外运动三大赛道，实现了高质量增长。面对不确定性，美的人选择乐观，一路披荆斩棘，但毅然前行，身处泥泞，却从容不迫。美的通过贯彻“稳定盈利，驱动增长”的经营原则，优化“1+3+N”的产业布局和公司治理机制，甚至迎来来史上最好的经营业绩，前三季度营收、利润再创历史新高。
我们也要看到，我们有无条件乐观坚定的底气。“我们背靠14亿人口的大市场，体育市场人均消费只是发达国家的1/10，依然有很大的增长潜力。安踏集团拥有15个优秀品牌的资产、三大核心能力、三大文化核心，这是我们持续领先的强大基础，我对未来充满信心！”，这是安踏乐观坚定的底气，也是很多中国企业乐观坚定的底气。当下我国经济仍然是一个成长型经济体，潜力十足，市场不容忽视，这点必须牢牢把握。
二、放弃幻想，战略坚决执行
过去，我国经济高速发展，我国企业已经习惯了增量市场的竞争节奏，但如今，新周期的到来将打破这种竞争节奏，我们企业竞争正面临从增量市场到存量市场的转变。
这对于我国大多数改革开放以后成长起来的企业来说，是不曾经历过的，行业内卷将更加激烈。就像丁世忠在讲话中提到的，“市场好的时候，我们要看有没有比别人做得更好；市场不好的时候，我们要看是跑赢还是跑输”。
即便对于近两年的新兴行业，亦是如此。李斌在内部信中直言，“未来两年会是汽车行业变革期最重要的阶段，竞争烈度会超乎想象。我们会面对能力更强大的竞争对手，面对越来越多的优秀产品，面临更加激烈的价格战，面临更加复杂的舆论氛围，面对充满不确定性的宏观环境……”。
行业竞争势必更加激烈，这要求我们在保持乐观、坚定，直面周期挑战的同时，也要放弃一切不切实际的幻想，杜绝一切不合现实的战略，从现实出发，以战略的确定性应对未来的不确定性，把战略落到实处。
李斌在内部信中要求每一位同事都要有足够的思想准备，放弃幻想，直面挑战，日常工作中要杜绝泛泛空谈，要将已经明确的方向落到实处，专注行动，结硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久为功。
美的则强调要以战略的确定性来应对未来的不确定性。确定性就是超越时间和空间的规律，常识和方法的总结。比如，成本效率优势、技术优势、结构升级、产业升级、用户第一、员工关怀等等，都是300年来全球商业文明沉淀下来的常识和规律。大道至简，坚持常识。伟大的企业之所以伟大，就在于把常识做到了极致。
三、降本增效，杜绝无效投入
近几年来，降本增效一直是永恒的话题。而面对2024年可能更加严峻的市场环境，对任何企业来说，降本增效都更为重要。
李斌在内部信中反思到蔚来在过去的发展中，很多项目因为业务理解不到位，管理不深入、不细致，造成了资源浪费。在2024年，蔚来要坚决避免无效和低效的投入，坚决省下不给用户和公司创造价值的每一分钱，省下每一度不需要用的电，省下每一张不需要的文件打印，不浪费每一次点击与询问，不浪费每一次用户反馈带来的产品与服务改进机会。蔚来坚决强化成本意识与成本控制能力，要求设立行业精细管理最高的目标，并坚决落实到位。蔚来有责任、有义务把投资者和股东的每一分钱用好，研发、供应链、质量、制造、销售与服务、管理与支持的每一个环节、每一笔支出都要有计算与提升投资回报的意识，都要有持续优化节约成本与费用的能力。
对于2024年美的的经营发展，方洪波也着重强调降本增效。方洪波提出，2024年美的的经营重点是“全价值链运营提效，结构性增长升级”。从分工理论，到福特的生产方式、泰勒的科学管理体系，到丰田TPS系统、丹纳赫DBS系统，再到当下特斯拉的成功，无一不体现效率理念的重要性。效率是工业革命以来所有企业永恒的主题，也是美的最大的优势和盈利最根本的法宝。美的没有第二条路可走，必须在效率提升上下苦工，进一步挖掘和强化效率优势，同时用全价值链的整体优化升级替代局部最优的陷阱，实现全价值链的运营提效。而全价值链的运营提效要基于数字化能力的升级，未来要进一步从每一个经营环节、每一个细节上寻找提升的空间。
四、优化体系，提高组织能力
面对如今的经营环境，企业的体系作战能力尤为关键，这要求企业不断优化体系建设，提高组织能力。
在回顾2023年的经营表现时，丁世忠总结出集团的三大核心能力“多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力、全球化多品牌运营及资源整合能力”，这三大核心能力的打造离不开安踏多年来积累的组织作战能力。而对于未来的经营发展，丁世忠也进一步明确要继续优化体系，进一步提高组织能力，如丁世忠所言：“我们为什么能打胜仗？过去靠的是打胜仗的团队、战略和意志。未来如何继续打胜仗？还要形成打胜仗的信仰、思想和能力。”安踏也着重强调了干部在优化体系过程中的关键作用，一个组织，干部行，团队就行，所有组织有问题，都是领导干部的责任。好干部是可以“超越组织”的，优秀的干部就是要带队伍打胜仗，带不了队伍，打不了胜仗，就不是一个好干部。另外，一个企业的天条和红线是任何人不能碰的，没有讲价的空间。如果发现有问题、有线索，用再大的代价都要追溯到底。
“智能电动汽车产业体量大，产业链长，百分之一的体系能力差距就意味着百分之十的销量差距和盈利能力差距。”李斌认为蔚来经过9年的发展，产品技术、服务社区的业务框架基本成型，支持多品牌、多区域、多平台的组织架构初步建立，但蔚来的体系能力离目标还相差甚远，体系能力是蔚来当前最需要完善的能力，2024年蔚来全新车型上市任务少，正是提升体系能力很好的时间窗口。而蔚来体系能力的建设需要公司所有同事的积极参与一起努力，每个部门都要理清业务的本质逻辑与关键成功要素，理清工作思路与工作重点，做好横向纵向的拉通对齐，确保部门和自己工作的产出和公司的高优先级事项保持一致，建立各个层级的体系能力。
五、坚定创新，建立领先优势
即便企业面临的市场环境变得更加严峻，市场需求减少，竞争压力增大，企业依然要坚持创新。只有坚持创新，企业才能建立更加稳固的竞争优势，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
即便李斌在内部信中反复提及降本增效，但仍将“确保核心关键技术的长期投入”作为三大高优先事项的第一项，将“3个品牌9款核心产品研发按进度进行”作为高优先事项的第三项。可见，对于蔚来来说，创新依然非常重要，不容放弃，重要的是如何通过高效的管理和体系建设来提高创新的效率。
对2024年的经营发展，美的也将创新提到非常重要的地位。方洪波在演讲中特意提及美的集团创始人何享健先生个人出资30亿元人民币，旨在推动原创性、前沿性的基础研究及相关成果转化，为科技发展和社会进步贡献力量；也明确表示新的一年，美的将创新企业体制和机制，培育创业和创新土壤，激发组织活力，找到拥有勇气、视野和常识的企业家群体，找到美的为自己盛开的力量。
六、长期主义，从优秀到伟大
我们如果站在现在看现在，可能会觉得一切都很不容易；但如果我们把时间线拉长，站在未来看现在，可能我们现在所面对的一切都不值一提，就像我们站在现在看一百多年前的美国企业。
丁世忠在演讲中提到，谈及历史上有没有能对标的发展阶段时，钱院长说，没有可以直接对标的，但从发展阶段、经济结构、人口特征等来看，现在中国企业面临的机会和挑战，更像一百年前美国企业所面临过的。“一百年前，美国开始诞生了像洛克菲勒、卡耐基等一批优秀的企业家，也涌现了像宝洁、可口可乐、JP摩根等这些穿越了一战和二战大动荡、大周期的优秀企业。今天，56%的世界500强企业，都是穿越了大周期的企业。那么，我们今天的中国能不能诞生百年以上的企业？安踏集团能不能做成百年企业？我认为，一定有机会。我一直相信，中国的头部企业将会成为世界的头部企业。”
这是安踏思考的问题，也是所有中国企业家需要思考的问题，全球这些百年企业，都是“长期主义”的代表。
长期主义使得企业能够在一个更长的时间跨度内规划和执行战略，从而在一个不断变化和竞争激烈的环境中实现持续成长和卓越。通过坚持长期主义，企业不仅能够在短期内表现出色，还能够在长期内实现持续的竞争优势，从优秀走向伟大。坚持长期主义意味着我们将目标放在更长的时间维度内进行考量。在面对短期困难时，我们可以保持冷静和理智，专注于事物的本质，不受眼前局面所左右，做出更加明智的决策。
正如丁世忠所思考的“大家自己要信，也要让别人信。相信的力量，会支撑我们做很多有价值的变革，带领我们穿越大大小小的周期，站在未来看现在。”
每个时代都有着其独特的机遇和挑战。企业家必须勇敢地接受这些挑战，用积极的态度去面对，保持战略坚定，坚决落实执行，修炼内功，提升自身能力，将眼光放长远，站在未来看现在，秉持长期主义，只有这样，企业才能适应环境的变化，实现稳定的发展。
