作者：孙德馨
导读
2024年2月1日，安踏集团旗下亚玛芬体育于纽约敲钟上市，标志着安踏集团全球化市场探索更进一步。事实上，安踏成长的每一步都离不开安踏在技术、市场、组织等方面的创新，以及企业家对创新的支持。接下来，本文将从创新管理为切入点，对安踏的成长展开详细分析。
创新理论重要的开拓者熊彼特在《经济发展理论》中，从经济学的角度对创新进行定义，他认为创新是将新的生产要素引入企业原有的生产体系，构建生产要素的全新组合，即建立全新生产函数的过程。同时，他将创新归结为五种形式：引入一种新产品、产生一种新的生产方式、开辟一个新市场、采用新的原材料来源、创造一个新组织。根据王勇的《企业成长之道》，以上五个方面可以主要概括为三大类：第一类是与生产环节紧密相连的技术创新，包括产品生产工艺及流程、生产过程中所使用到的原材料等，第二类是与产品的市场拓展相关的市场创新，第三类是与企业自身组织形式、组织制度相关的组织制度创新。熊彼特还提出企业家是创新的主体和动力，他认为企业家可以通过企业家精神和企业家能力对组织产生影响，从而推动企业创新和成长。
根据以上创新理论来分析安踏的成功，可以发现有以下几点：
一、企业家创新：有效创新，做懂生意的创新
安踏集团董事局主席丁世忠坚信创新是保证安踏发展的重要因素，创新一定程度上决定了安踏发展的成败。他曾公开表示，“如果有一天我们的企业发展不好了，那肯定是我们（安踏）的创新不足。只有创新我们才能永续发展，只有创新我们才能保持生机和活力。”
同时，丁世忠并非单一追求技术创新，而是要求与市场需求结合，追求生意的创新，有效的创新。他将当前消费趋势总结为“三高四化”，即商品“高品质、高值感、高性价比”，消费者“年轻化、专业化、时尚化、国际化”，并要求全部安踏人都要关心消费者、关心市场，结合消费趋势进行创新。丁世忠表示，“我们要求全员懂生意，做懂生意的创新。”在丁世忠的带领下，安踏所有部门都保持“下门店、走市场”的习惯，相信可以从距离消费者最近的地方寻找工作方向。根据经讯数据，安踏各部门每年共计走访500余家门店，即使是高管团队，也需要定期轮岗店长，了解终端销售并洞察消费者需求。对于创新的有效性，丁世忠强调，企业不能为了创新而创新，部门也不应该为了完成KPI而创新，而是要为了解决消费者真正的痛点而创新，“过去我们（安踏）做了很多‘高大上’的品牌活动，花了不少钱，我们要好好反思这些工作的有效性，看看这些投入给消费者带来了什么价值。特别需要提醒的是，为了完成KPI，商品部门有时候为了创新而创新，没有真正解决消费者的痛点。”
二、技术创新：产学研共促研发，数字化重塑生产
安踏的研发得益于企业产学研生态的搭建，安踏与清华大学、东华大学、北京体育大学等多所高校联合成立研发中心，不断投入研发资金，共同攻破技术难题，共建创新网络。例如，安踏与北京体育大学针对跑鞋展开深入研究，通过对比各碳板跑鞋对人体运动经济性、短期跑姿应激性改变以及长期跑步适应性改变方面的差异，确定最适合运动员以及跑步爱好者的碳板材料、碳板弯折刚度、碳板前翘角度等。基于产学研生态的搭建，安踏集团已经取得物理发泡技术、高强高弹光固化3D打印运动鞋底制造等多种技术。根据年报数据，截至2023年上半年，安踏集团累计申请专利超过3000件，有效专利超过2000件。根据公开数据，安踏目前在专利申请量、有效专利量方面均位居国内体育品牌首位。
基于技术研发，安踏逐步将研究成果注入产品，并获得市场及专业人士的认可。例如，安踏将物理发泡技术（氮技术）加入“前掌跑鞋”，有效提升回弹、缓震、耐用性；将“炽热科技”加入滑雪服、羽绒服，提高运动服的保暖效果；将“冰上鲨鱼皮”加入滑雪服，降低运动阻力。这些技术创新深受消费者的喜爱，以2023年双十一为例，安踏在此期间的电商累计成交额超过46.5亿元，实现61%的增长，位列天猫平台运动户外鞋服首位。不仅如此，安踏的产品还受到专业运动员的认可，成为中国奥委会的合作伙伴。自成为中国奥委会官方合作伙伴以来，安踏研发的奥运科技已经陪伴200多名国家队队员征战奥运赛场，助力超过百位奥运健儿登上奥运领奖台。
安踏通过数字化、智能化重塑生产方式，将手工生产逐渐转变为全自动生产，实现生产工艺和流程的创新。目前，安踏的智能工厂可以实现全品类、全流程数字化、智能化生产。根据搜狐网报道，安踏的一条生产线可同时制作超50种品类产品。创新性的数字化、智能化生产方式可以实现企业的降本增效，进而实现企业成长。得益于数字化技术在生产端的应用，安踏不同品类的产能效率提升21%-28%，实现30%以上的流程优化，精简15%的管理结构，降低11%生产成本。
三、市场创新：多品牌开辟细分市场，全球化开拓海外市场
市场创新方面，安踏凭借“多品牌”战略深耕运动鞋服行业的各细分领域。2009年，安踏通过收购FILA首次覆盖时尚运动细分领域。2015年后，安踏加速布局多品牌矩阵，陆续收购国际运动品牌DESCENTE、KOLON，打入户外运动细分市场。2019年，安踏联合腾讯等投资方共同完成对亚玛芬集团的收购，控制掌握旗下Salomon、Wilson等多个品牌，对高端运动市场进行布局。在“多品牌”战略下，安踏陆续进入时尚运动、户外运动及高端运动细分市场，细分市场的深耕也带动安踏的业绩增长，目前FILA、DESCENTE、KOLON等品牌已经成为安踏集团营业收入的半壁江山。根据安踏集团年报（不包括亚玛芬集团），截止2023年上半年，安踏集团营业收入达到296.45亿元，其中安踏主品牌贡献141.7亿元，占比47.8%；FILA品牌营收达到122.2亿元，贡献41.2%营业收入；其余品牌合计营收为32.4亿元，贡献约11%的营业收入。
同时，安踏还通过“全球化”战略布局海外市场，成为首个深度布局海外市场的品牌。一方面，安踏通过产品出口、设立海外办公室完成海外市场的初探。早在2004，安踏就全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊等国家和地区开设专卖店，又在捷克、匈牙利等国开展业务，全面拓展欧洲市场；另一方面，安踏通过收购FILA等国际品牌增强企业的国际影响力，并通过梳理亚玛芬集团业务板块、更换管理层人员等多种方式，增强对亚玛芬集团的管理和治理。根据亚玛芬招股书，自2019年被收购以来，亚玛芬旗下的始祖鸟品牌已实现惊人的业绩增长，截至2023年上半年，始祖鸟在大中华区会员数从2018年的1.4万名增长到超过150万名，其大中华区利润率超过集团整体水平。随着亚玛芬体育在美国纽约上市，安踏的“全球化”战略更进一步，并将借助亚玛芬的力量走入美国市场。根据钛媒体报道，母品牌“安踏”最新计划于2024年3月正式进入美国市场，开展更加深入的“全球化”布局。
四、组织创新：完善组织架构，调整管理层分工
安踏自2007年上市以来，对公司组织进行了两次创新性调整，一方面将组织架构从职能制向事业部制，增强各品类的聚焦度；另一方面通过调整管理层分工，CEO率先放权，完善公司治理，培养人才梯队。
组织架构调整方面，2019年1月，安踏的组织结构由传统的职能制转变为事业部制，安踏将旗下品牌以品类划分成三大品牌事业群，分别为包括安踏主品牌（包括安踏儿童在内的专业运动品牌），DESCENTE和KOLON在内的户外运用品牌，FILA在内的时尚运动品牌。安踏将各品牌分类管理，各事业群可以集中精力在自身领域，增加品类聚焦度。2021年，安踏提出“单聚焦、多品牌、全球化”的新十年战略，旨在以多品牌矩阵满足多样化消费者的需求，助力安踏实现长期高质量增长。
图1：安踏由职能制向事业部制转变部分图源：知乎在管理层分工调整方面，2023年，丁世忠辞任首席执行官，设立2名联席首席执行官，分别由原专业运动品牌群负责人吴永华和原首席财务官赖世贤担任。亚玛芬集团单独设立，由原户外运动品牌群负责人郑捷担任首席执行官。通过管理层职能调整，安踏实现董事会主席及 CEO 由不同高管担任，完善了公司管治，亚玛芬集团的分拆更是为后期单独上市奠定基础，有效推进公司“全球化”战略的落地，支持公司进一步发展。同时，安踏也通过职能调整强化人才梯队建设，提升公司整体管理能力和效率。
图2：安踏管理层分工调整图源：知乎五、渠道创新：变加盟为直营，尝试向DTC转型
随着市场的不断变化，竞争格局的日新月异，互联网、大数据、人工智能技术的不断进步，数字经济的快速发展，安踏的渠道创新也经历了从传统的品牌批发模式向直营模式、进而向DTC模式的不断转型，实现了“人、货、场”的打通。缩短了安踏品牌与消费者之间的距离，原来的批发模式是从品牌批发到加盟商、分销商，再通过加盟商、分销商的门店，最终到消费者手中。由于信息、数据的滞后，往往会造成经营上的误判，导致大量的库存积压。2008年奥运后，在2011年运动鞋服全行业迎来库存危机，安踏也深受其害。痛定思痛，安踏开始取消各大区域销售网络的中间层，精简分销架构和渠道，改造加盟商为直营，缩短渠道链路，以加强对市场的精准把控和判断。随着疫情的爆发，2020年，安踏正式开始向DTC模式转型，由安踏通过直营门店及线上电商直接面对消费者，实现货品直达消费者，从消费者洞察、商品研发、运营等各个环节形成闭环，提升企业运营效率。目前，安踏已经打通旗下多个品牌，打造了以7000万会员为核心，覆盖2.5亿消费者的私域流量，并可以通过采集各平台的消费者行为数据完善用户画像，实现精准匹配、精准营销。根据安踏年报计划，2025年，安踏DTC业务将占比70%，线上业务占比超过40%。
安踏的稳步发展离不开企业的创新管理，丁世忠始终坚持创新，坚持做懂生意的创新、有效的创新。在技术创新方面，安踏通过建立产学研生态共促技术创新并通过数字化技术重塑生产方式降本增效，推动企业发展；市场创新方面，安踏以多品牌的方式拓展运动鞋服行业内的各细分市场，通过全球化布局海外市场；组织创新方面，安踏通过调整组织架构增加相关品类的聚集度，调整管理层分工强化人才梯队，通过建立DTC商业模式缩短渠道链路，加强市场把控。在多方面创新的基础上实现企业的成长。
