对于企业的ERP项目来说，签订好实施合同是非常重要的。虽然ERP项目很少会闹到对薄公堂的地步，但是一份好的实施合同确实可以给企业带来很多好处，比如避免一些不必要的麻烦，减少很多不必要的支出等等。
在《掌控你的ERP命运》一书里面，总结了企业在谈判ERP实施合同时需要特别注意的十件事情。
一、咨询公司的合伙人以及行业专家来企业是不需付费的
前面已经提到，咨询公司的合伙人或者高层领导，要定期来企业给领导小组以及项目经理提供指导，而不是为了闪亮登场一下然后拿钱走人（这些人的收费一般都很高）。
事实上，咨询公司合伙人或者执行经理花在企业ERP项目上的时间是很少的，因此不应该向企业收费。不能收费的原因还有两个。首先，企业付给咨询公司的实施费用里面，已经包括了他们的佣金或者抽成百分比。其次，他们是咨询公司的高层领导。他们跟底下的实施顾问不一样，能不能把企业的ERP项目做好，对他们来说有着非常重要的意义，这种意义不是几个工作小时的咨询费用所能媲美的。毕竟一旦项目失败，消息传出去，对于咨询公司未来的业务将会有很大的负面影响。
二、不要为顾问工作日程的改变买单
有些ERP厂商或者咨询公司，为了确保企业在需要顾问的时候有顾问可用，会要求企业给每个参与项目的顾问在每周都购买一定的工作小时数。然后如果顾问的工作日程有变，他们会跟企业另行商议如何收费。企业一定不要接受他们的这种做法。如果咨询公司的顾问不能满足正常的项目需要，那么企业一开始就不要找这样的咨询公司来合作。
比较可行的方案是，企业应该基于自己的需要，与咨询公司一起为每个参与项目的顾问制订一个工作日程。再重复一次，在整个项目周期的每一周，每个顾问应该来企业服务多少小时，需要事先计划好，然后以此为起点来展开实施工作。在不同的项目阶段，每个顾问需要来企业服务多长时间是不一样的，并且这个工作日程也不是一成不变，将来还会根据项目的实际需要而修改。当然，一旦把顾问的工作日程确定下来并且通知了顾问本人以后，企业就要尽量减少工作日程的改变。然而计划还是没有变化快，改变工作日程也是常有的事。事实上，顾问们自己对工作日程的修改，可能比企业还要多。
三、不要为顾问花在学习上的时间买单
举例来说，企业可能雇用了一个非常厉害的实施顾问，但是这个顾问对项目上将要用到的一个新的实施工具不是很熟悉，这通常不是什么大问题。对于顾问花在学习这个新工具上的时间，企业不要按正常费率支付，给一个折扣价就可以了。
另外，对于那些出于学习目的跟随其他顾问一道来企业的学徒顾问（tag-along consultants），企业是能够接受的。但是充当师傅的顾问的每小时费率，在一段时间内应该要低一些，因为他们肯定要花时间去教自己的徒弟。对于来企业的实习顾问（trainee consultant），如果是处于学习阶段也是不能向企业收费的。当跟随来的学徒顾问能够在项目上发挥作用的时候，他们的每小时费率也是比较低的，毕竟他们的工作经验比较少。
四、记录好顾问的实际工作小时数
企业在支付顾问费用的时候，大多是基于实际的顾问工作小时数来支付的，可能会多付也可能会少付，这个跟如何计算工作小时数有一定的关系。在记录顾问的实际工作小时数的时候，可以以十分之一小时为最小时间段进行累加，也可以以四分之一小时为最小时间段进行累加。这些计算方法看起来可能没什么大不了的，但是如果仔细推敲，还是大有玄机的。举例来说，假设有四个顾问参与企业的ERP项目，项目周期是十二个月。根据上面的计算方法，如果每周都多计算一个小时的工作小时数，那么累加起来需要企业多支付的顾问费用就不是一个小数目。
五、顾问的非现场工作必须事先得到企业的认可
对于像ERP这样的项目，如果实施顾问主要是远程向企业提供服务，那么是很难做好的。顾问的大部分时间应该是在企业现场，这样有利于集中注意力，同时也能取得更好的沟通效果。然而对于有些工作，顾问不在现场也能取得同样的效果。如果有这样的机会就一定要充分利用，以达到减少差旅费用的目的。不过要强调的是，如果顾问想离场完成一些实施工作，必须事先得到企业方项目经理的认可。企业可不想在支付顾问费用的时候，突然多出来一笔。
六、明确顾问的哪些工作是不需企业付费的
除了事先明确好的工作内容，在合同里面还必须要详细说明，顾问的哪些活动是不需要企业付费的。比如顾问的差旅时间、休息或者午餐时间，是不需要企业付费的。有时候，虽然顾问在企业这边工作，但是有可能会花时间跟他们的其它客户进行沟通，以解决其它项目上的问题。对于顾问的这部分时间，是不能向企业收取费用的，企业要留心这种情况。
七、针对顾问的差旅费用设置合理的上限
对于顾问的差旅费用，企业要设置一个合理的上限，差旅费用包括机票费、旅馆费、餐费以及租车费用。如果顾问的这些费用会超出上限，一定要事先得到企业方项目经理的认可。企业最好在就近的酒店为自己的顾问协商一个折扣价，这样就可以降低差旅费用。
八、不要为咨询公司的办公费用买单
咨询公司的顾问在企业开展业务的时候，他们用于内部管理的时间，企业是无需付费的，对于他们所消耗的办公用品，企业也不用管，这些属于咨询公司做业务所需要支付的成本。如果企业为顾问们的办公耗材买单的话，他们在用的时候就会大手大脚。
九、保留与顾问终止合作并且不用支付终止费用的权利
企业有权利在任何时间出于任何原因终止与任何顾问的合作并且不用支付终止费用。当然如果要终止与某个顾问的合作，企业应当提前几周通知咨询公司及其本人。
十、对于固定价格或者按进度付款方式的附加考虑
不管做什么项目，企业越早了解项目的细节，就越能获得更好的信息用于项目决策。在处理实施费用的时候，如果企业采用固定价格或者采用按项目进度分阶段付款（fixed price or progress payment）的方式，就要尽早细化项目的整体规划，并把它们整合到合同里面。这就意味着，在签订实施合同之前，咨询公司与企业要一起做尽可能多的分析与了解，并且对ERP项目要完成的实施任务，双方能达成比较好的共识。
这不是说，在处理实施费用的时候，如果是采用按人天计费（time and material）的方式，企业就可以走捷径。不管是哪种情况，企业都应该做好事先的计划工作以避免出现大的意外。但是如果采用按人天计费的方式，大家就都要清楚项目的实施时间和成本是实打实的。
对于固定价格或者按项目进度分阶段付款的方式，企业应该对固定价格到底是多少或者如何定义进度做一些调查与研究，理解个中要害是很重要的。务必让企业所花的每一分钱，都落实到具体的实施工作上面去。
因此企业要特别注意项目范围的每个方面，尤其是ERP软件的特征与功能清单，以及相关的定制软件开发工作。同样重要的是，对于每个实施阶段的实施任务清单、每项实施任务完成以后应该达到什么效果，以及由谁来承担每项实施任务的主要责任（是顾问负主要责任还是企业负主要责任），这些工作一定要事先做到位。
本文根据《掌控你的ERP命运》一书的相关内容为基础整理，该书原版作者为美国资深ERP专家，中文版本已由电子工业出版社出版发行。
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