从很多方面来看，管理ERP项目就像驾驶一艘大船。在一艘大船上转舵的时候，并不意味着船身马上就会响应并改变方向。如果船长不能预计前方可能会存在的危险，等到发现情况再转舵时就有点晚了。企业的ERP项目类似于泰坦尼克号，如果计划不周，就容易导致项目延期、超预算以及大量的重复工作。我们在前面的文章中已经讲了，ERP实施不可能一帆风顺，但是好的项目计划可以帮助减少因为执行不到位所带来的问题。也就是说，企业要会通过制订好实施计划来尽可能地避开ERP实施路上的冰山。
《掌控你的ERP命运》一书的第七章，旨在探讨企业该如何制订好ERP实施计划。这篇文章，我们先来谈谈企业在制订ERP实施计划时要注意的三个问题。
1）不要把销售建议书当成ERP项目计划
很多企业会把ERP厂商或者咨询公司的实施顾问所提交的销售建议书当成ERP项目计划（包括项目范围、所需资源、进度计划、项目预算等等），这是很不可取的。因为顾问们在这个阶段所制订的工作说明、成本预估以及进度计划，大部分是脱离企业实际的。
实施顾问的销售建议书，只能用来帮企业甄选顾问，却不能用来帮企业管理ERP项目。公平点说，实施顾问在与企业签约以前，他们既没有足够的信息，也没有充分的理由去为企业制订一个有效的项目计划。
从ERP厂商或者咨询公司的角度来看，如果他们提交的建议书没有被企业接受，那么这些建议书是不会给他们带来任何收入的。因此他们在打单的时候，会花很多时间去努力拿下客户，而很少会花时间去做一份有效的建议书。
从企业的角度来看，这些销售建议书的主要目的，就是用来帮企业选择最合适的实施顾问、完善企业的项目整体规划，同时通过参考这些销售建议书来帮企业对ERP项目做出更合理的预估。只有当ERP项目的组织架构正式搭建好了，顾问们也进场了以后，这时候才能一起制订一份真正有效的项目计划。
2）由企业自己来制订ERP项目计划
对ERP实施比较了解的人都知道，让企业的关键员工参与ERP项目是非常重要的一件事情。然而令人诧异的是，很多企业都是让外部顾问们闭门造车，让他们凭空为企业制订一个“详细”的项目计划来作为开端。然后项目小组把这份项目计划当成艺术品一样公之于众，并汇报给高管签字。
企业务必要记住，请人帮忙制订计划跟自己制订计划是非常不同的。如果企业让实施顾问来制订项目计划，那么制订计划的主动权就放在了错误的地方。这个问题可以从企业管理层向实施顾问们所说的话体现出来，“你们制订的这个计划不错，现在快马加鞭，把这个计划落到实处吧！”
非常有趣的是，即使是最好的实施顾问，对于自己凭空为企业制订的ERP项目计划也是感到羞愧的。因为通过这种方式制订项目计划，会带来下面的几个问题：
首先，它使得企业的项目小组成员从一开始就没有深度参与到ERP项目里面去。对于ERP项目来说，先不谈别的，至少应在计划制订阶段让企业自己的员工参与进来，以便让ERP项目有一个好的开始。
第二，如果项目经理和领导小组在制订项目计划的时候没有投入进去，那么他们就不能充分理解这个计划。只有当他们自己动手去制订项目计划的时候，他们才会更加地重视ERP项目。与此同时，项目管理顾问可以就如何制订好计划提供必要的知识、指导和工具，同时确保所制订出来的项目计划是有效的。
第三，不管顾问们对企业做了多少分析，他们也不可能对企业有很深入的了解，而这种深入了解对制订好项目计划是非常重要的。另外在制订计划的时候，如果不能从实施小组组长、业务分析人员、IT 经理、实施顾问以及编外实施人员吸取建议的话，就错过了一个把计划制订好的机会。同时会导致这些将来要执行计划的人，不能很好地支持计划。
3）为制订好项目计划获取必要的帮助
企业在制订ERP项目计划的时候是没有捷径可走的。如果需要相关的理论教育或者实操培训才能把计划制订好，那么就应该让大家去接受这些教育与培训。如果需要更多的有关项目管理的建议以便制订一个有效的计划，那么该花的钱还是要花的。要说明的是，如果企业聘请的项目管理顾问不能在计划制订方面有所作为，那么他也不会在其它地方有所作为。
企业在一开始制订项目计划的时候，可以选用一些不同类型的计划模板，比如项目管理图表、详细进度计划、岗位职责清单、项目预算表格、项目范围清单等等。需要注意的是，在用这些计划模板的时候，如果不根据企业项目的具体情况进行裁剪而是生搬硬套的话，就很容易导致废话连篇、过程繁琐，同时也缺乏实质内容。
本文根据《掌控你的ERP命运》一书的相关内容为基础整理，该书原版作者为美国资深ERP专家，中文版本已由电子工业出版社出版发行。
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