本周一，中国人寿保险股份有限公司（以下简称“国寿”）一纸公告：
本公司于2020年1月1日至2020年12月20日期间，累计原保险保费收入首次突破人民币6000 亿元。
年入保费6000亿元，与全行业深受疫情影响、多家公司业务大幅下滑的对比中，可知这份超越行业领跑寿险巨头“老三家”的业绩不易，一定程度上给颇多坎坷的2020年注入了几许振奋。
从另一个层面而言，国寿捍卫市值龙头地位之余，亦可称之为今年寿险业保费增速转正的基石，这或许也是寿险老大、金融央企双重“维稳”行业的责任体现。
除了强劲的保费表现，2020年的国寿尚有系列硬核数字：
如一度超越1.4万亿的市值，雄踞全球上市寿险公司榜首；
再如，突破1万亿元的内含价值、超过4万亿的总资产；
还如，三年即翻番的利润，今年前三季度达470.8亿元；
尚有“十三五”期间的1700万亿新增风险保额、超8000亿的赔付支出、220多个大病保险项目覆盖的近4亿人群、为超5亿客户送上的救急钱治病钱养老钱......
2020年寿险老大，锋芒尽显。
透过相对直接的数字表现，《今日保》其实更关注数字背后的故事，以及转型当下寿险老大这一策略的真正用意。这当中应孕育着国寿对当前战略思索和中国寿险业下一步蓝图的清晰描述，暗藏竞逐之策。
1溯源强劲业绩的背后：重振+鼎新下的士气之战
溯源国寿系列高光业绩的表现，可追溯至2018年下半年。
这一年国寿集团换帅，携三年再造太平光环的王滨空降国寿集团出任董事长。几乎同期，科班出身、一线经验丰富的国寿集团副总裁苏恒轩接棒国寿股份总裁。
随后，一场针对国寿集团短板的涉及全系统的改革序幕拉开。这就是重振国寿计划，基于国寿股份现状和重振国寿计划，苏恒轩携新班子推出国寿鼎新工程。重振与鼎新，成为国寿过去两年的热词，亦是之改革纲领。
高光的“开门红”、靓丽的半年报、年报等系列业绩，一扫往昔之低迷引发市场青睐，推高股价至万亿元。
尤其是联想2018年之时连续遭遇的士气打击：接连的“开门红”负增长、寿险老大地位受到严重威胁，净利润腰斩，业绩几乎十年最差……
彼时，身处转型竞逐的中国保险业正面临百年未有之大变局，内外部发展环境深刻变化：
内部环境，补偿式发展接近尾声，以客户为中心的高质量发展成为共识；
外部环境，传统竞争对手之外的互联网巨头跨界而来，降维打击。
借用一位经济学家之言：当一个行业突然出现很多陌生人的时候，就意味着有外部入侵者来了，这个行业的转折点到来。
如何在行业拐点来临之时，实现传统迭代并跟上时代步伐，与内外围竞争对手竞逐？这是一场干系生死存亡的战役。
行军打仗，最重要的是什么？士气！士气高昂的部队能以一顶百，傲视群雄。
但士气并不是那么好鼓舞的，不是几场演讲、几个口号就能解决的，需要的是一场提振士气的硬仗。
这应是国寿改革最重要的时代背景，需要系列的硬核数据助力踏上互联网科技的新时代。
事实上，这也是很多成功企业巨头的策略：在最风光的顶峰谋划未来，启幕改革，当事半功倍，乘风破浪。若士气低迷时，改革的阻力与结果可想而知。
2大个险与投资闪耀：为转型抢筹时间窗口
科技与传统混奏的时代，对于巨头而言最大的挑战在于：既要保持传统业务的稳定，又要纳入科技时代的创新发展。好似高速行进的列车如何在保证不翻车的情况下，实现车轮的更换。难度可想而知。
对于传统保险巨头而言，前端保费收入和后端投资收益乃最重要的两条腿，亦是一家公司之根基。
无论未来商业模式如何演进，当下最重要的事情依旧是对两大端口的迭代，这是基本盘，不容有失。
在国寿鼎新改革各项工作中，最先启动就是销售板块，并从渠道定位、组织架构、人员配备、资源配置、政策机制等全链条改造。
典型者，组建大个险中心，个险部门从过去一个一级部门，升级为包括营销、收展、企划、教育培训、综合金融、运营6大一级部门的事业群。
于是乎，我们看到了以之为核心推进的“一体多元”销售管理新阵型，看到了：
国寿持续发力的大中城市战略、遥遥领先竞争对手的近160万代理人队伍，更看到了几乎砍光的趸交保费，持续上扬的长期期缴保费和相对2018年20个百分点以上增速的新业务价值、破千亿的首年期缴，这一切就是保费破6000亿的硬基础。
保费端的调整，必然对应投资端和与之匹配的投资风格的改变。国寿投资端口的改革，乃之过去两年业绩的有力保障。
两年间，国寿投资板块在“以配置为引领，推动策略优化；以账户为维度，统筹委托管理”的策略下，对投资条线进行了组织架构和职级绩效薪酬体系的市场化改革。
这一式颇为见效，配合前端不断上升的保费，2020年前三个季度国寿投资收益水平显著提高，总投资收益1469.5亿元，较2018年同期翻番。
事实上，重振也好，鼎新也罢，保费数字从4000亿、5000亿到6000亿的跃升，和投资收益连续走高，甚至三年翻番的业绩，方才是这场战争最直接的体现，视为先锋之战，除了赢没有退路。
古人有云，一雄二高三怠，传统运营模式下最重要的个险队伍和投资收益的靓丽表现，为同步推进的通往未来的科技化、数字化改革创造了时间窗口。
3大举投入的科技赋能与运营重塑：或许为国寿拿下了通往未来的船票
全球最知名的杂志之一《经济学人》曾给巨头们的逆境转型做过一个评价——它们就像恐龙，大多无法适应新时代。
这也是当前各大金融、保险巨头矢志改革、乃至断腕式改革的原因，必须拿到通往未来的船票。
如果说国寿销售端口和投资端口的改革是对传统的改造，是硬功夫的体现，但仅这两大端口尚不能区分昨日之传统时代的国寿与未来之科技时代的国寿有多少不同；
那么这两年大举投入的以客户为中心的提升用户体验下的运营流程重塑，和科技赋能方才是之打通过去与未来的利器，或者说是之内力的体现。
什么才是未来之路？对传统寿险行业而言，就是从过去销售主导的运营模式，转变为以客户为中心的销售与服务并重的模式。
这里的以客户为中心，不再是往昔空洞的挂在墙上、锁在抽屉里的口号和文件，而是要贯穿寿险前后端流程里的服务用户的意识，是对用户体验的考验。
过去的两年间，在国寿真金白银的0.5%—1%的营收投入至科技领域的“科技国寿”三年行动下，先后完成了科技两中心的组织变革，和“科技产品制”的落地，如云助理、云桌面、云视频、国寿E店、中国人寿寿险APP等各种科技含量颇高的应用推出。
可以看出，科技赋能更多体现在工具落地应用层面，比之更难的是流程思维的重塑。
科技的时代不再是“只关心企业能提供什么”，这一次国寿流程要解决的是“客户需要什么，主动创造超出客户预期的产品和服务。”这些都需流程化、制度化、产品化落到实地。
这场内力的锻造中，科技为肱骨，运营为筋肉。
这也是国寿“睿运营”模式的使命，要从过去的集中管理走向智能集约运营，提升效能，放大科技赋能线上化、智能化、集约化、生态化水平。
苍白的语言或许略显空洞，看两相结合的成果数据：
2020年前三季度，国寿个人客户无纸化投保率达到99.84%；
寿险APP累计注册用户超过9000万，累计1.7亿人次参与线上场景化服务客户节；
电子化回访替代率93.56%，核保智能审核通过率超过92%、8成医疗费用报销型理赔案件可实现自动化处理；
以云视频、大数据、多屏互动技术，实现2.6万个作战单元、3600余个指挥中心，3万个职场的互联网自动接入、智能化感知和数字化呈现......
一面是传统的迭代，一面是未来的希冀，回看这场6000亿保费旅程的背后，给我们留下了哪些思考？
不可否认，新技术正在重塑保险行业的商业逻辑和价值链。考验传统保险战队的不再是传统保险经营中份额、人力、保费、活动率、件均、佣金的比拼，而是以科技为起点的商业模式重塑。
其间最重要的博弈则是：谁能在体量巨大的基本盘稳定的情况下率先扭转枪口，以新模式流程模块和思维赋能传统，谁就能踏上未来之船，实现真正的升华。
这就是国寿6000亿保费背后真正的逻辑。
