向增量 要增长
文｜《中国企业家》记者 梁宵
编辑｜米娜
头图设计｜肖丽
2024年6月，SNEC光伏展上，协鑫集团董事长朱共山演讲PPT的最后一页，是颗大大的“卷心菜”。
这张图片一时成为光伏产业人朋友圈的流行爆款，深深戳中了从业者的痛处。根据朱共山所言，本轮震荡周期内，光伏全产业整体产能扩大约3倍，利润率下降70%左右，行业可谓卷到了极致。
这样的情景正在各行各业上演。改革开放40多年里，中国经济发展一往无前，实现了规模的急速扩张，但量变始终会触及边界：传统的家电、汽车等消费市场早已饱和，后起的移动互联网产业也遭遇瓶颈，越来越多的企业困在一个越来越拥挤的存量市场，一路卷产能、卷成本、卷价格，陷入一场内部消耗的苦战、混战之中。
“改革开放让我们高速发展，但在很多方面，我们没有真的跟上，我们走得太快了，产生了很多驾驭不了的东西。很多企业家还不具备真正做企业的能力。”胖东来创始人于东来在接受《中国企业家》采访时就提到，在他看来，中国商业正走入一个转型时点，中国企业和企业家也需要对过往的发展理念进行反思、校准，推动行业往品质的方向去走。
混乱不是终点，只是一个过程。就像《权力的游戏》里所说，“混乱不是深渊，而是阶梯。”冲出困扰当下的那团迷雾，很可能就驶入了广阔无垠的蓝海；挣脱过往成功经验的束缚，收获的也许是面向未来商业更充分的自由；打下眼前最艰难、最凶险的战役，赢得的也是一副能够抵御更大风浪的钢筋铁骨。
这也正是优秀企业不断进化的必经之路，《优秀到卓越》中提到，从来就没有单一明确的行动、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突变和从天而降的奇迹，只是一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，它们的总和才会产生持续而又壮观的效果。
2024年，我们致敬敢于“向增量 要增长”的25位企业家，他们之中，有的正在启动传统产业的艰难转型，有的从舒适区跋涉到“无人区”，有的从外部扩张转向内部改革，有的为了持续发展而收缩战线——处于一个全新的商业时代启幕期，他们就像即将开启大航海探险的哥伦布一样，反思之后行动，否定之后重建，跳出内卷漩涡和惯性依赖，从旧大陆驶向新征程，持续推动企业的增长飞轮。
用经济学家熊彼得的话来说，他们是经济增长的“国王”。
挣脱“平庸”
2012年成立的字节跳动，增长的躯体已经开始变得迟钝了。
“公司层面的半年度技术回顾，直到2023年才开始讨论GPT，而业内做得比较好的大模型创业公司都是在2018年至2021年创立的。”梁汝波指出，他在2021年接替张一鸣成为字节跳动CEO，就向“低效、迟钝、标准低”等内部问题发起猛攻。2024年，字节跳动将关键词定为“始终创业，逃逸平庸的重力”。
一个渐成规模化的企业难免会走入平庸，要如何打破这一成长的宿命呢？华润的答案是不断转型，这家有着86年发展史、总资产超过2.6万亿元的巨型企业，已历经三次转型，如今正处在第四次转型的路上，“企业要实现做大做强和基业长青就必须不断寻找增量，华润从来不追求过度的高增长，但始终追求持续盈利性的增长，这样才能保证随着时间的累积，企业创造的财富越积越厚。”华润集团董事长王祥明强调。
正是在不断的转换中，企业才跟得上时代的变迁和环境的更迭，通威集团从水产饲料起家，而后转型成为光伏巨头。历经几次逆周期扩张的通威集团董事局主席刘汉元深知“风浪越大，鱼越贵”的道理；过去很长时间只与苹果手机制造深度绑定的立讯精密，已经将业务枝蔓伸展到了通信、汽车、医疗等更多领域，立讯精密董事长王来春坚决撕下了“代工女王”的标签；2024年，华为手机在重返高端定位的进程中不断突破，亏损多年的智选车业务也开始扭亏为盈，华为终端BG董事长余承东可谓功不可没；360集团创始人周鸿祎则打破企业家身份的限定，闯入“网红企业家”的赛道，“只有躬身入局，熟悉水性，才能做出更好的产品。”这也是他最近一年的心得。
“过去或原来很成功的能力，今天可能就成为包袱，所以企业要思考，如何走出舒适区。”顺丰控股董事长王卫也在思考，“现在外面很难，为什么还是有企业能生存下去？为什么还是有企业能够不断壮大？企业怎么从量变走到质变？”
作为答案，美的将“全球突破”升级为最核心的战略之一，在此之前，美的已经在海外陆续建起了制造工厂，启动了一系列海外并购，但美的集团董事长兼总裁方洪波越来越意识到：美的全球化最大的挑战是全价值链的本土化，从研发、制造、供应链、销售、物流到售后服务等所有环节。只有做到“用户直达”，才能让OBM（自主品牌）优先战略真正落地，美的才可能成为一家真正意义上的全球化企业。
而在理想汽车创始人李想看来，未来3到5年，影响汽车产品迭代的最大变量将会是人工智能，这也会是质变的开始。“包含基于真正的人工智能的智能驾驶和智能助手，将给消费者带来和今天完全不同的体验。”
人工智能、海外市场、多元转型⋯⋯对于企业来说，战略方向似乎不难拟定，但真正考验企业能否收获增长的，是战略的落地和行动的执行，因为增长的机会可能有赖于外部大势，但把握增长的能力肯定来自于企业内生。正如山东魏桥创业集团董事长张波所说的，“你的这份事业得有发展前景，另外，你得有自己核心的东西。”
技术是核心。重新掌舵恒瑞医药的孙飘扬，回归后坚决押注创新药研究，改变了过去深度依赖仿制药的业务模式，2024年上半年，恒瑞医药的创新药收入达66.12亿元，同比增长33%。
行动是核心。蔚来创始人李斌在2024年开年信中写道，“请大家互相提醒，蔚来不缺少理论概念，日常工作中要杜绝泛泛空谈，要将已经明确的方向落到实处，专注行动，结硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久为功。”
机制更是核心。过去两年，海信集团在产品端取得了一定的市场突破，洗衣机、空调有了很大的增幅，海外发展、to B业务也开始有所收获，包括汽车电子在内的新兴产业表现也在逐步提升。但在海信集团董事长贾少谦看来，现在的经营业绩还是“马马虎虎”，最让他振奋的，还是成绩背后的机制建设。
这也是过去两年海信集团重点推动的变革：调整了顶层架构，重塑了管控模式，厘清了业务合并和拆分，改革了人才考核和激励。在贾少谦看来，变革才是推动海信持续增长最根本的动力源，要向改革要红利，向管理要红利。
“你不能追周期，而是要做自己该做的事情。”扎根养猪业30年，经历过无数大小周期的牧原食品董事长秦英林曾在接受《中国企业家》采访时表示，企业关键要做好内部管理，“持续挖潜，降低成本，这是根本”，用他的话来说，“莫把红利当能力，须把红利变实力”。
变与定
当小米集团创始人雷军决定造车的时候，遭遇了很多质疑：凭什么苹果10年没做成的事，小米3年能做成？说实话，他自己也一度忐忑。
为了更了解一辆车的性能和驾驶体验，他亲自试驾了170多种车型；发现法拉利、保时捷的创始人都是赛车手，于是他也决定去考赛照、学漂移，很多人告诉他，学漂移非常难，中间会经历超过三十次、五十次的失败，这些都没有让他止步——他最终学会了漂移，也更新了自己的学习心得，“学习一项新的事物时，千万不能自尊心太强，要不断尝试，找到规律，只有认知突破，才能带来真正的成长。”
这也是他的造车心得。过去的一年里，小米转型完成了“三大不可能”命题：跨界造车、性价比做高端化以及出征纽北赛道挑战世界巨头。
“企业变革最关键的是思想认识，只要认识调整过来，总能找到有效的办法。”贾少谦也相信这一点，对于坐拥2000亿元营收，超过10万员工的海信来说，变革有如愚公移山，但贾少谦把“稳”放在了“快”的前面，“我们都宁肯做得慢一点，也不会因为只追求快，而由快变成坏。”
李想恐怕对此深有感触，2024年，他所创办的理想汽车持续刷新了行业纪录——10月，成为首个销量超越百万台的中国新势力汽车品牌；第三季度成为蔚小理中毛利最高，也是唯一实现盈利的车企。但MEGA的失利也让李想反思，“我们错误地把MEGA从0到1阶段（商业验证期）当成了从1到10阶段（高速发展期）进行经营”，他自我批评说，“过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值。”
因此，面对增量市场，既要有敏捷的应变，也要有冷静的克制，因为很多时候，机会是显在的，而风险是隐藏的。曾经，这样的考验就摆在百度创始人李彦宏面前。毫无疑问，AI大模型是最大的时代变量和增量，尤其是对于互联网企业来说，但李彦宏却非常警惕于团队借势大模型技术爆发而带来的“假嗨”。因此，在AI大模型的技术变革来临时，他高度兴奋，也事必躬亲，要保证紧盯方向，不自乱方阵，就像他在致股东信中所写的，“我们有决心，有耐心，我们熬得过万丈孤独，藏得下星辰大海。”
对于所有企业来说，向增量求索势必是一个漫长的征程，甚至是一个凶险的决策，是比在存量中“卷”更艰难的路。“卷”意味着熟悉的路径，可预期的目标，而寻求增量，则意味着要押上存量去冒险。
当初摆在奇瑞面前的两难抉择就是如此。很长一段时间，奇瑞都没有迈开新能源的转型步伐，董事长尹同跃曾对《中国企业家》解释其中的原因，“奇瑞要做的事情太多，我们有燃油车，有电动车，同时在国际市场也有很多布局。我们想把油车做扎实，因为这块的效益确实还不错，尤其是国际市场对油车的需求量比较大。至于电动车，我们之前是亏损在做，这是我们不能接受的。但今年基本可以实现收支平衡，甚至开始盈利，所以要重点发力。”
2024年，奇瑞控股旗下四大品牌——捷途、奇瑞、iCAR、星途通过车海战术猛烈进攻，加速冲量。高峰时期，奇瑞平均一周发布一台新车，且超过80%是新能源产品。
面对存量和增量的权衡，朱共山则做出了不同的选择。为了上马新工艺，他孤注一掷、大刀阔斧地将传统产线全部叫停，而后协鑫科技遭遇了3年巨额亏损，但即便在这种情况下，协鑫依然投入了数十亿的研发经费，朱共山始终相信一点，“企业要30年的发展，而不是3年的收入。”
同样的，为了激活未来增长，卓尔控股董事长阎志坚决向内动刀，砍掉固有业务。2024年，他领导卓尔完成了为期3年的“减债降负”，抛掉非核心业务，裁减冗余，他告诉《中国企业家》，“任何事物发展到一定的阶段都需要整理、删减，才更清爽、干净。”对于涉足10多项产业、拥有多家上市公司的卓尔来说，更加精细的资产取舍比盲目的贪大求快更为重要，否则再大的资产也只是虚胖，无法成为推动企业持续增长的肌肉组织；最后增加的不是能力，而只是负担。
这让增长看起来如同一个悖论，想要增，可能先要减；想要跟上时代，有时却更需要固守传统。就像胖东来，在其他企业忙着开店的时候，它先后关闭了十多家门店，这些门店的盈利情况都还不错；在其他企业不分昼夜抢市场的时候，它从2012年开始“每周二闭店休息”；但市场反倒在追着胖东来，2023年，在零售业普遍亏损、关店的大潮中，胖东来13家超市门店收入超过30亿元，净利达到1.4亿元；胖东来集团整体收入首次破百亿元，预计2024年这个数字还将突破150亿元。
按照于东来的说法，逆势增长的答案非常简单，就是他常挂在嘴边的“真诚”，胖东来的所有经营都依此展开——做超市，做出了行业天花板级的坪效水平；建中央厨房，研发生产的大月饼一下子冲量成超级大单品；开购物中心，又孵化出天使城这样新的网红打卡地⋯⋯就像《道德经》里的“道生一，一生二，二生三，三生万物”，最为质朴的“真诚法则”也在各个业态落地，开花结果。
竞争，为了进化
至少在销量上，今年比亚迪股份有限公司董事长兼总裁王传福已将比亚迪卷成了中国“最大”的车企。
2024年前三季度，比亚迪累计销量274.79万辆，这意味着它已经反超上汽集团，成为国内最大的汽车制造商。11月18日，比亚迪又迎来第1000万辆新能源汽车下线——此时距其达到500万辆的里程碑，仅过去15个月。
外界称比亚迪是“卷王”，王传福并不排斥。在他看来，“卷”是竞争，是市场经济的本质；但他并不认可单纯去卷规模，“作为一家立志成为‘百年老店’的企业，若干年后，当人们谈起比亚迪的时候，我希望他们认为这是一家世界级的高科技企业。我更希望，他们记住的不是我们卖了多少台车、赚了多少钱，而是比亚迪的工程师，真真切切地用技术改变了人们的生活，为人类创造了更多价值。”
另一位同样被称为“卷王”的宁德时代创始人曾毓群，虽然在公开活动中表示自己不知道“卷”字什么意思，但也强调，宁德时代不进行价格竞争，而是进行价值竞争。2024年3月，他在接受《中国企业家》专访时表示，如何在技术、经营、管理、客户满意度等方面做到引领世界，是值得头部企业思考的问题。
似乎不谋而合。在一个动荡而剧烈变化的商业时代，中国企业家们开始重新思考企业和企业家的价值，以及与商业生态各方的竞合关系，并将此培育为增量之一，这也是王卫给顺丰提出的一个方向——团结产业各方，他认为把握未来新机会，不仅企业自身需要变化，还需要实现共赢，既与合作伙伴，还包括与竞争对手共赢。
于东来甚至想得更长远，从2023年3月开始，他和胖东来的团队开始协助其他零售企业进行调改，“希望通过改造这种方式多帮一些企业，也让中国的企业家去思考：如何化敌人为朋友，为战友。”
这是一个商业乌托邦吗？
执掌过四家央企，操盘过啤酒、钢铁、房地产、农业、能源化工等数十个产业的宁高宁在他的新书《三生万物》中就指出——竞争是为了更好的商业。书中写道：现在“竞争”这个词用得很多，中国企业在发展过程中牺牲质量扩大规模的欲望很强，总认为可以先做大规模，把竞争对手打死然后再盈利，可没想到对手也这么想，所以形成一场消耗战、持久战。但其实竞争只是表面的形式，而竞争促成的进化才是更有意义的，会带来效率提升、技术进步、成本降低、物产丰富，这就是人类的物质文明在市场经济里进步进化的过程。
从这个意义上来说，“卷”，实际上是一种无序竞争；有序竞争则会从本质上助推商业生态的进化和整个商业体的成长，而身处其中的所有企业，都是受惠者，这实际上就要求企业打破惯性，拒绝盲从，把握本质，坚定内心，真正从“卷”的思维中挣脱出来。
“不管是人生，还是做企业，不能按习惯认知去做，而是要有科学的价值观，这样你就能比别人先知道什么是正确的答案，什么是正确的方法。”于东来解释说，先进的哲学恰恰指引了企业的终极目标和行进方向，“这样企业就能走在自己的路上，会更稳健，更可持续；否则只知道模仿别人，抓眼前的红利，怎么能长久？”
成立已有40年的联想就走在这样的一条路上。20多年前，联想国际化的步伐迈得比大多数企业更早，也更坚决；2024年，当各个企业都一拥而上争抢出海浪潮时，联想已有70%的业务面向海外，在海外建立了几十个工厂和研发中心；同样的，AI在近两年被趋之若鹜，而联想集团董事长兼CEO杨元庆早在2017年就提出了“All in AI”。10月中旬在美国西雅图举办的联想创新科技大会现场，英伟达、AMD、微软、高通、Meta、英特尔等一众科技界的顶流都前来助阵，表示将和联想开展深度合作。
“风口一直都有，但联想不需要跟随谁，我们应该做的，是把握自己的长项、能力，把握时代变化的脉搏，开辟一条适合联想的独特路径。”杨元庆告诉《中国企业家》，坚持长期主义才是最关键的增长动力。
