来源:第三只眼看零售 作者:张思遥
近日,江苏海纳星地与日资便利店品牌罗森达成合作,成为后者的区域大加盟商。
作为一家在泰兴市场经营19年的区域零售企业,海纳星地目前拥有42家门店,涉及便利店、社区生鲜店、标准超市三种业态,2019年营收数亿元。海纳星地董事长李峰将旗下23家便利店拿出来与罗森战略合作,挂上别人的招牌,做了一个艰难决定。
但他认为这是海纳星地必须做出的“取舍”。县域市场痛点、企业经营短板、以及靠自身力量难以突破的盈利、扩张瓶颈,都是架在脖子上的一把刀。尤其是近两年来,成本上升不可逆,海纳星地要维持盈亏平衡的难度都在提升,而2020年以来11%左右的营收增长,根本跑不赢30%以上的人力、房租成本增幅。
《第三只眼看零售》认为,这不只是海纳星地一家企业面临的困境,而是涉及到县域市场的共同命题。而李峰对于县域企业发展难点的认知,以及他与罗森合作后进行的转型尝试,都有可能在未来成为同类型企业的参考方案。
以下为李峰自述(略有编辑删减):
做决定的那一瞬间其实并不痛苦,痛苦的是做决定之前的过程。
直到今年大年初一,我还在思考,便利店、社区生鲜店、标准超市三个业态这样干到底能走多远,有没有生命力?海纳星地一个公司能不能兼容、支撑三个业态所需要的后台能力?
因为我越来越感知到县域市场发展的艰难,这是由整体环境、企业自身等诸多问题导致的。虽然我们已经是泰兴唯一坚持下来的本地连锁零售企业,但我认为依靠原有的发展路径和企业自身力量,已经无法突破当前困境。这也是推动我和罗森合作的重要原因。
市场环境先天不足
这种艰难首先体现在大环境中,身处其中的海纳星地也有了难以补齐的短板。
我们县域市场的最大的痛点是人力资源不匹配。大家都知道县、乡镇区域的小孩子培养出来都是要到外求学,最后留在大城市的。加上我们零售业属于服务行业,人员流动性强、劳动密度大,在当地老百姓看起来社会地位不高,使得原本就少的回流人才很少主动选择进入这个行业与企业。加之我们泰兴是人口净流出,客观上加剧了这一矛盾。
这导致我们所有的从业人员、包括管理层的文化水平、专业能力、职业素养等维度都相对较低。比如说泰兴当地女性在小孩上初中到高中这六年间基本上是不上班的,而超市职工又以女性居多,导致我们招的人都是45岁、48岁的大姐。她们可能上一两年班就到退休年龄了,工作效率、学习意愿你可想而知有多低。
所以海纳星地现在的员工平均年龄在45岁。虽然我给人力资源等相关部门下了死命令,要求他们在2020年年底之前将员工平均年龄降至43岁。但我也知道这很难。我们想过很多办法,找专业的招聘公司、去和街道、社区谈提供就业岗位合作,甚至我还到湖南、湖北找过人,但效果都不好。
而企业与企业之间的竞争说穿了就是人与人的竞争,对此我们非常伤脑筋。这不是你简单提高工资就可以的,那些高端人才需求的也不仅仅是工资,是需要从发展空间、社会地位、职业追求等多个维度同步提升的配套工程。
接下来是供应链痛点。头部供应商不会下沉到泰兴这样的县域市场,因为我们的销售体量也跟不上人家的要求。比如说我们的日配类商品品类不全、商品差异化程度低等问题十分严峻。冷藏肉制品仅有双汇、金锣等大众品牌。奶制品只有光明、伊利等家家都有的品牌,补齐供应链是多难的事情。
如果我就用当地供应商,那我和城乡结合部那些小老板开的店就没有任何商品区别,大家都是这样拿货。但如果我出去找货,第一,采购成本会高,第二,库存风险会加大,第三,时常断货。像日配标品等品类我还可以通过和蚂蚁商联、九州兄弟联、小爱联盟等这样的组织合作,但合作过程也需要培育、调整。
比如说蚂蚁商联此前曾开发过一款“我得”牛奶,代工厂在北方,它运到我这里来折合下来一提的物流成本就要12元。后来我们和蚂蚁商联反映了这个问题,商联也在全国搞了三个代工厂,我们从徐州拿货,一提牛奶一下就可以省掉10块钱。
但便利店里面的鲜食、差异化商品就实在没办法靠自己了。我不可能现在去重资产投入做一个鲜食工厂、烘焙工厂,那肯定是要亏死的。
同时,县域市场的基础设施差也很难攻克。这一方面体现在当地重工轻商,扶植政策少,比如说泰兴的零售企业和北京的零售企业受当地相关部门的待见程度就差别很大。另一方面,泰兴当地的商业环境、网点建设也很难满足企业发展需求。
我们鲜本恬定位社区生鲜超市,这本来是件利民便民的大好事,但想开一家面积300平方米的社区店,就要同时去找六至8个物业主谈判。因为城市规划不会兼顾到这一点,社区的门面都是一间上去两三层,底商开店上面都闲置着,300平方一般要找8个业主,其中的谈判难度,可想而知。房租成本更会由此提高。包括便利店来说,我们这也没有那么多的CBD商圈,主要还是以社区为主。
但新兴社区入住率低、入住周期长等问题就会导致我们的新店培育周期需要3年之长。而好不容易你的门店开始盈利了,租期也到了。房租上涨50%以上已经是相对较好的情况,更坏的是你可能店就开不了了。这意味着,前三年的钱白亏了。
此外,营销成本倒挂也是我们的问题。因为县域市场缺乏新增人口,整个城市号称人口40万,但流动、新增人口10%都不到,这对于零售企业来说就意味着难以获取增量。进而导致我不做营销就没办法做业绩,但一做就抵消不了我的成本,达不到预估销售量。
而且如果做成周期性活动,就会有价格敏感性消费者产生捡便宜心态。比如说我们有一个活动是从下午六点以后绿叶菜打5折、七点以后打4折。有时出清了无货可折了,居然有顾客打12345投诉我们不打折,甚至有的人还在卖场里和店长理论。
遭遇搅局者
虽然同比2019年来看,我们今年有11%的营收增长。但近两个月来下滑的来客数、客单价,让我再度意识到形势严峻。
这种业绩下滑从一定程度上证明了海纳星地的发展瓶颈,主要体现在增长和盈利两个方面。
如果要在泰兴市场做增长,一种方式是扩大线下门店,另一种就是寻找新的线上渠道。但从线下来看,县城人口负增长是一个我没办法解决的问题。
从新开门店看,新的小区入住率低,入住周期比较长。而我的企业属性是社区连锁,要是布局新小区,签合同3年到5年,可能你刚把门店培养起来合同却到期了。你不要看他是个小事情,但就是没办法解决。我不可能每个门店都去自购物业,这种问题只会越来越严重。
而对于存量门店来说,流入人口少也意味着我们很难获得新增客群。加上我的商品结构、差异化暂时还没办法优化到最佳水平,导致我只能吸引我擅长运营的那一部分人群,这增长之路就更窄了。
在线上板块,我们做社区团购、到家业务等线上线下一体化运营。但挖掘这些渠道的时候我就会发现我们资源不足,而且话语权太弱了。
比如说我要做社区团购、每个星期四做秒杀专场,就要去和供应商谈判。但拿不下那个体量你的价格就下不来。而且,泰兴市场的美团不是美团总部做的,是他的区域代理商,这意味着给我们的佣金比例就更高了。
更为艰难的是,在增长困难的情况下,我们的盈利能力也遇到了挑战。海纳星地很多门店开出3年5年都做不了盈亏平衡,主要是来自于两个方面的压力,即成本上升和分流者增加。
通常来说,运营成本应该随着企业规模的扩张降下来,但我们反而上升了。包括培养门店三年才有可能挣钱;越是没有人,越想找专业性强的人,都导致我的成本上升更明显,近两年来基本保持着30%以上的增长幅度。
举例来说,不久前小润发在我们这里开店,一个店长的年薪空间从6万给到了20万,导致什么人都觉得他能去试一试。对于有海纳星地工作背景的人,更是诱惑不小,小润发甚至给出了多给一个月工资的政策,让跳槽者不要与老东家交接直接来小润发入职。这些因素都导致了今年的人力成本还会上升。关键还会出现人岗不匹配、能力薪资不匹配的情况,诱惑多了,人也浮躁了。
而从截流者来看,头部企业往下沉是一个因素。
2020年以来,大润发在泰兴开了小润发、钱大妈到了常熟,我们这一块成了头部企业试水的地方。但是巨头和我们的思路是不一样的,他们做的是规模、资本、模式,我们要的是单店盈利,两个路线碰在一起,我们的生存空间就会被挤压。无论是从投入成本、终端销售等层面来看,我们都会折损。
另一个因素是在疫情影响下,零售业作为民生刚需产业表现出的坚挺也让不少投资者、小店主盲目试水,搅乱市场。
我做了一个调查,仅仅这半年来,泰兴区域的小型店、社区生鲜店一下子冒出来70多家。其中有硬撑下来的;有2个月筹备开一家店,运营一个月就关门的“短命鬼”;对正常的企业经营或多或少造成了来客、成本流失。〈比如,一个人租房与三个人要租房,成本不就上去了。〉
取舍之间
我一直在想,海纳星地是三个形态(业态)共存的企业,说大不大,但标准超市、社区生鲜店、海纳星地easy(便利店)也都有。那么这三个业态到底做的好不好、强不强、能不能赚钱、是否可持续发展?
后来我想通了,我们之前是虚胖。现在是一个细分化、专业化的时代,我一定要主动变,不然就会失去生存机会,更不要谈发展。尤其是我们这些历经了从传统零售到新零售转变的所谓“过来人”,经验即是我们的能力,也是我们的掣肘。
如果总是抱着我有经验,那肯定是死亡。就像我如果我死抱住几十家门店是我辛辛苦苦开出来的,不愿意把牌子换成罗森,这个腿就永远迈不出来。
这就是我说的取舍,换而言之做好加减法。我要减去便利店的运营负担,把重心放在社区生鲜店上。因为我研究了县域市场后发现,便利店在当地竞争力不差,但经营难度也难得多,比如说商品开发,迭代、消费者研究、供应链搭建,人才培养等等都是“小店难开”的原因。
我考察了日本、上海、县级市场的罗森后认为,它就是我要找的专业的人。罗森现在在向主食化、低龄化、时尚化、便捷化转型。特别是主食化和低龄化,就是我们吸引年轻客群、扩充消费场景,从而提升业界的突破方向。而像我们这样的一个企业,如果再去重资产投入中央厨房、开发商品,肯定是算不了这个帐的。这一切罗森行,而且很棒。
同时,我们也会基于运营经验、地方资源、存量优质门店协助罗森了解县域市场。比如说如果在下沉市场照搬北上广等一线城市的商品结构肯定有问题。罗森在做高线市场时商品力很强,但是低线市场有个调整适应过程。毕竟低线城市居家多,也没有那么多的CBD,就需要增加相应品类来扩展社区销售。另外一点与罗森合作也是提升我市的消费层次,满足年轻人的味蕾追求。
到十月份,我们将首批亮相10家罗森翻牌门店,均为存量门店。第二批门店则会两手抓,即一方面改造存量门店,一方面则拓展空白市场,就是我们计划协同罗森发展的增量城市。
这样一来,我的精力也就被解放出来了,使我能够去干我们的目标项,即标超和社区生鲜店。
今后社区生鲜店是强化重点,而500-1000方的门店才是能赚钱的业态。我上次跟生鲜传奇董事长王卫聊到这一块,他也非常认可。我相信通过我们的调整,算是找出了一条既不失面子又有里子的转型之路,
从这一次转型来看,我更坚定了一个事情,就是企业家一定要内心强大,要坚持,以及敢于做抉择。我认为,企业家首先要有再出发的信心,其次要有观察和驾驭趋势的能力,再次要有取舍的行动力。企业家做决定也是一个承担责任的过程,你只能讲赢的概率有多大,讲不出来绝对赢这个概念。
说实话做零售非常苦,我们开连锁企业的基本都是三分之一赚钱,三分之一盈亏平衡,三分之一在亏损。当你的后面三分之一在翘尾的时候,就会失衡。从而产生失望,有时候还会觉得干这么多事情不值啊。所以还是要自己调节,我们做企业的同时,也是在做自己内心不断的调整。最后我相信我们会在取舍中焕发生机,在坚持中华丽蝶变。【完】
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