罗森求稳

罗森（江浙沪区域）单店销售额已恢复至2019年（疫情前）水平。但对于2024年规划，罗森依然以“求稳”为主，稳中求进。

恢复并不容易，2023年对便利店企业来说变化频出，零食折扣店、夫妻老婆店等异业竞争分流了大量生意。有区域便利店相关负责人向《第三只眼看零售》反馈，“近期不少便利店系统来客数、销售额均同比下滑。”

罗森能够增长，在于一系列“向内”布局。上海罗森便利有限公司副总经理何韻民表示，下行周期还将持续，便利店经营者一定要保持定力。罗森现阶段不会通过拓展所谓新业态来寻求增长，而是把便利店基本盘做好。

例如围绕运营来说，罗森本就是以精细化运营为重的日系标准化便利店，但在一系列内部调整中，罗森认为其选址、选品、促销、会员运营等颗粒度还不够细，仍然能够进一步细化调整。仅就商圈划分，罗森划分路边店、学校店、写字楼店、高档社区店、一般社区店、地铁交道轨道店等加上在一线、二线、三线的城市维度进一步细化出17个分类单元，并以此指导门店选品订货、陈列、SKU、运营等细节上精细化。

上述案例从一个切面解释了老牌日系便利店企业为什么能够持续增长，即所有的生意都可以再做一遍。罗森接下来的发力方向，也是在推进强系统体系、强精细化运营、强商品力、强供应链、强用户运营这些看似“老生常谈”的基础上，叠加数字化布局和线上线下一体化运营。

亮点在于，罗森的基础工程颗粒度更细，创新动作以“小步快走”为主。

例如针对数字化布局，何韻民认为一定要基于消费者需求、以店铺POS中心化的新零售数字化在罗森落地运营，使其与便利店运营人的经验有机结合。罗森为此也成立了推动跨部门协调合作的数字化转型创新办，专班组织，不回避内部阻力，更好地统筹引领推展到各个业务维度，以“一把手工程”定位推动进程。

对于线上线下一体化，罗森系统内美团、饿了么等O2O即时零售平台销售占比达到10%，已经成为消费者生活方式，也是罗森的增量来源。但罗森希望今后能推动线上下单、到店自提。相比较到家服务7-8元/单的平均履约成本，从长远看履约成本的博弈，也是便利店发挥近场价值的渠道优势。让运营颗粒度更细

从前、后端固本

现阶段，“固本”是罗森的关键词。

这主要基于罗森的两个判断。一是罗森认为便利店业态仍然有增长空间。无论是从宏观消费数据来看，还是参考零食折扣店等异业竞争，便利店业态均具备一定抗周期性。

二是便利店业态的确面临一定下行压力。例如午餐场景消费被外卖平台切分、来客数下降等。因此如何让到店客流从购买1件商品/人/次提升至1.2-1.5件商品/人/次，做到由商品组合、场景需求引发的“来了就多买”，是整体销售提升机会点。

“虽然零食折扣店快速扩店，但大部分还是资本导向。加上加盟商开始观望，其实便利店被‘抢走’的加盟商、客流也在慢慢回来。”一位便利店从业者认同了罗森的判断。

考虑到罗森以加盟店为主。截止目前，罗森上海地区加盟店占比60%，江浙地区加盟店占比在70%-90%左右。因此罗森“固本”的底层逻辑是进一步赋能加盟商，通过数字化加持，做到稳后台、强中台、易前台。

稳后台、强中台的目的，都会指向易前台。罗森内部将其定义为2个“EASY”：一是顾客购物消费EASY，二是店员操作执行EASY。“一定要让基层员工、消费者操作更容易。”何韻民解释称。具体来看，罗森动作分为前端、后端分别执行。

前端主要指罗森网点拓展的五步法和标配的 “三精”便利店，做到精细化运营、精致化产品、精准化营销三个维度的“精”。后端是指罗森打造极致供应链建设，包括鲜食等PB KNOW自产商品的差异化制胜力和厂标厂牌商品NB大盘的商品力、控盘力。

《第三只眼看零售》认为，罗森提出“三精”便利店定义的背后，是指其一系列动作均指向一个整体，而非优化各个模块。由此综合作用下推出的便利店才能称得上“三精”，而非具体的运营能力、商品能力、营销能力提升。

举例来说，罗森在运营层面首先会综合此前数据、运营经验、数字化系统、AI人工智能新技术应用等维度，赋能总部更好地制定计划、商品企划、运营店铺的日常管理、促销档期安排、会员日活动等，从而对店铺支持更加精准有效给力，给门店颗粒度更细的参考建议，使其选品、订货、陈列、社群运营更具效率可行。

其次，罗森综合各项数据，以顾客需求出发，也会做出产品创新，例如在研发推进的中式点心的中点西做、一人份菜、饭团组合等新的品类开发方向，引领消费风尚。

到了营销层面，罗森已经将微博、微信、视频等，还有社群私域运营等新媒体新打法和罗森之前的“天天会员日”活动、IP营销、季节性主题促销等方面结合起来，更好的链接消费者；促进消费者拉新和复购、提升品牌美誉度、为消费者提供更多情绪价值。

可以说，罗森的“三精”融合属性较强。例如针对可以咀嚼着吃的冷冻水果这一新品类，罗森是发现了这一市场需求，即年轻客群想随时随地吃到冷冻蓝莓、葡萄、芒果等水果，因此向上游厂商反向定制。

该系列有7款产品，到店后，罗森在订货、陈列、店铺店员的话术、促销活动、POP等全面上市推广计划，做到看得到，买得到、买得起。同时在推广上，通过公众号软文，官微、视频号等推广，也结合小红书上种草，如DIY创意冷冻水果+气泡水、+乌龙茶、+酸奶等创意吃法，做到精准化营销。

这既可以推动门店内关联购买、提升客单价；也能够让年轻消费者感知到新鲜感，获得其他渠道买不到的差异化价值。

在后端能力建设上，罗森坚持兵马未动粮草先行，坚持打造极致供应链。

其团队认为应该以1个供应链中心供应辐射500家门店为宜，做到小而美，才能更好支持物流配送、店铺运营管理、生产出供应链中心所属圈内当地消费者口味偏好产品。

因此当门店数量达到临界点后，罗森便会开设新的供应链中心。明年，华东地区预计有两家工厂落地，支援前端开店。

“截止23年11月30日，罗森布局了全国超100个城市，共有6252家店，45家罗森专属PB工厂，接待超过350万消费者，有效会员1500万，月活会员超过200万。这是一个巨量的连锁便利业态，也是巨量终端和渠道，更要发挥平台作用，支撑着罗森向上游整合资源、共创价值。”罗森官方表示。

2024年，罗森将进一步强化头部供应商合作，做好做足优势品类；同时积极拥抱更多新品类、新产品，发挥零售终端能动性，以OEM/ODM及C2M等形式和供应商加强合作。

针对新品牌、新品类，罗森会采用PSD的6周滚动式排位策略，改变新产品进场费等固定费用，从而引进更多新产品。

“新品牌到了线下渠道不一定能够复制线上的热销效果。当同品类不同产品在一个场景、一个货架、甚至一个冷柜中竞争，老品牌还是有更稳、更大的用户基础。比如说今年德芙和M“下沉”开店

将数字化与人结合

罗森的第二个关键词是“下沉”。

何韻民告诉《第三只眼看零售》，疫情前，罗森的开店节奏可以用“高歌猛进”来形容；现阶段虽然求稳，但也要做到保质保量的持续开店。

以江浙沪来说，罗森有两个发力方向。其一是向三线城市及相对富庶的县级市等区域下沉。这些地方的年轻消费者有尚未满足的升级需求，有利于罗森这样的高标准化便利店进驻；其二是在已进开的区域中持续提升密度，挖掘市场潜力，达成店数目标。

考虑到市场在动态变化，抢占点位，推行局地战略，不给竞争对手留空间也是罗森的考虑之一。何韻民以日本便利店市场举例称，在一个街角同时开出两家罗森便利店的情况并不少见。虽然门店日商会受到一定程度影响，也要比让竞争对手拿去点位要好。

在此过程中，罗森数字化创新、赋能作用日益明显。

对于传统零售企业来说，数字化是必须要做，但不知道如何做的更好的重点工程。数字化工具大同小异，但如何与人、组织、业务相融合，才是落地关键。

《第三只眼看零售》了解到，罗森的数字化进程有三个要点。

其一是整体布局、小步推进。

整体布局是指罗森将数字化升级提升至“一把手工程”这一高位，并组建了数字化创新小组。这意味着罗森先在内部达成共识，这是一件必须要全体协同的重要战略。

“像罗森这样以实体店起家的企业，内部团队在观念、思想上共识等方面对推进数字化转型还是会有挑战。加上便利店企业涉及运营、商品、开发、物流、市场、营创、建设、HR等太多部门，最怕出现跨部门协调、团队惰性、部门保护主义等问题。”何韻民坦诚表示。

但在具体推进中，罗森选择小步快走。这是因为以6000多家门店的体量，总部任何一个决策，哪怕上新一台数字化终端手持设备，都是巨大成本。为此，罗森要力求数字化布局每个步骤的有合理的业务逻辑、落地执行的方法论、试错迭代的快速响应和学习型机制、专班组织和保证，最后还要有预算等才能确保成功率。

其二是与人结合。罗森认为数字化技术、大数据等支持都应该充分考虑到与人相结合。至于结合推进到哪个程度，也需要通过测试得出答案验证其模式。总体来说，不能为了数字化而数字化。

例如在门店AI自动订货这一项目中，罗森引进了AI智能自动系统。通过集合机理，收集归类主要参数，建模算法建立AI自动订货。结合AI建模团队和运营店长一起共享生成AI自动订货单，分别测试了AI自动订货的高度执行组、中度执行组、低度执行组和纯店长老方法订货，看效果看数据横向比较，最后不断迭代精进，才最终得出了最合适当前罗森门店的AI自动订货体系。

其三是坚持以便利店为核心，通过数字化手段让一线店员、消费者操作更简便。这是罗森发挥近场优势的关键，也是其保住便利店生意基本盘需要做到的事情。至于线上，罗森将其定位为增量渠道。

“我们以前做促销其实有拍脑袋的成分，相对粗旷。但数字化应用后会告诉你什么方案适合什么品类、多少力度更容易拉动销售。例如 ‘第二件半价’、‘买盒饭送饮料’更受消费者欢迎等。”何韻民举例称。