裸价采购，概念大于实操

“几乎不可能有真正的裸价采购。”一位历任头部零售企业采购及品牌商市场经理的零售人表示。

这是近期零售业一大热点议题。永辉超市、家家悦等零售企业先后表示要推动“裸价采购”，从而降低商品成本，真正让利消费者。这些企业是将胖东来作为效仿对象，后者提倡“一价到底”，认为该行为是卖场从收取各项费用转向经营商品品类，以顾客为中心的一种进步。

所谓“裸价采购”，简单来说是指取消前后台费用及退换货服务需求，给出较短结算账期。从而要求供应商给出等同于经销商拿货价的供货价格，同时不限制零售企业自主定价。一位供应商对此表示，真正裸采的价格与传统供货价相比，可以让利10-20个点。

不少零售企业为了进一步降低商品采购成本，同时迎合“以顾客为中心”的价值主张，先后表示要跟进推动“裸价采购”。甚至有观点提出，“2025年是否会成为零售业的裸采元年？”

但《第三只眼看零售》多方采访后发现，就现阶段来看，裸价采购，更多仍处于概念化阶段，难以真正落地执行。

甚至有供应商表示，“这是将成本压力转向上游的另一种表现形式。可能进场费不收了，但后面不知道又会让你提供什么促销支持。”

难点一方面在于传统零售企业的基因限制，要改变传统采购模式需要从营收结构、利润模型、组织架构、人员工资分配等多个方面跟进调整，整体来看难以一蹴而就；另一方面，裸价采购缺乏相应的服务匹配机制，部分费用在卖场经营过程中实际上具有合理性，因而不能“一刀切”。

“山姆会员店可能是零售业里面，在裸价采购里面做得比较好的企业。但他们也不是完全的裸采，只是说费用的发生方式不一样，相对来说更为合理、透明。你说山姆会员店都是这样，传统零售企业就更不用说了。”一位零售高管表示。

目前来看，裸价采购更像是传统零售企业面向顾客所做的一种营销行为，即表明自己的商品让利程度。而真正的采购变化，是从不透明走向相对透明。

有观点认为，传统零售企业与新兴企业采购模式的典型差异，在于透明化。其中不透明的差异点，主要体现在商品日常经营中，而非采购过程中。“可能前期采购费用谈好了，我们增加了合适的利润。但在日常经营中，采购时不时就会来谈，这个促销活动可不可以支持？那个商品堆头能不能配个促销员？这些都是费用。”一位供应商举例称。

这位供应商表示，以前他们想进一个传统超市渠道，如果没有熟悉情况的专业人员，前期都是要拿出一两个产品来试水。只有这个产品卖进去之后，你才能知道在经营过程中，这个渠道需要多少的费用支持，从而评估后期合作中的利润空间和定价方式。

“如果一直亏，就只能通过上品、下品来处理。就这个亏损的品我们不做了，重新供一个品进去，再依据上一个品的成本经营来定价。”上述供应商表示。

新兴渠道的区别是，前期费用谈好之后，后期基本稳定。“盒马初期确实比较简单。比如说盒马工坊引进一个新品，是没有新品费、进场费等费用。虽然价格压得比较低，但是可以算得明白账。”一位盒马工坊供应商透露称。

为此，有供应商表示，现在的裸价采购如果能从不透明走向透明化，已经属于一种进步。

从零售企业角度来看，砍掉一切“苛捐杂税”，真正裸价采购也具有操作难度。这导致现阶段的裸价采购，呈现出三种推进程度。

首先，执行力度最为彻底的裸价采购，是指零售企业采购、运营过程中所需要的费用成本可以预估。在与供应商谈好合作方式后基本不变，从而要求更具性价比的价格。

这一方面需要零售企业对顾客、商品把握更为精准，且对前台毛利控制能力更强。例如山姆会员店内的“寻宝商品”多为现金买断，限时销售。它需要采购团队预估目标商品销量及销售周期后，一次性向供应商采购完全部所需商品，从而保障价格优势。这就对山姆团队的选品能力、采销配合以及库存管理能力提出更高要求。

另一方面，做“大单品”也是零售企业在部分品类中推进裸价采购的方式。比如说针对光明1500ML桶鲜奶，联华超市是推动与供应商战略共赢。先定价、后议价。通过品类中“第一抗打角色”的体量优势获得供应商支持。

沃尔玛相关负责人也曾表示，“假如合作过程中，品牌方一开始直接给出最低价，后来却一直被要求追加各类促销投资和费用，变相增加供应商成本，就无法真正实现EDLP（天天平价）。EDLP的成功，需要沃尔玛与供应商达成战略共识，摒弃促销的依赖，降低运营、沟通和决策成本，最终实现提升效率。”

其次，相对的裸价采购程度是说零售企业在采购过程中能够放弃进场费、堆头费等相关费用，但在经营过程中需要供应商提供售后退换货、促销员等相关支持。

“大企业可能无所谓，小企业订货量不那么准。比如某些商品保质期时间到了，卖不了，就需要厂家帮忙售后。再比如说，有些东西多少需要现场介绍，包括新品、高端品等。这就需要厂家安排促销员。”一位区域零售企业总经理告诉《第三只眼看零售》。

这些服务通常是由品牌商的当地经销商提供。一种情况是零售企业向经销商支付一定的服务费。虽然不会影响单品毛利，但要保障综合毛利率，就需要企业综合调度；另一种情况是，部分强势的零售企业会要求供应商承担相关费用，而供应商便会根据渠道重要性评估是否要放弃这部分利润。

对于零售企业来说，如果只看目标商品采购成本和销售毛利，可能成本降下来了。但如果再看日常运营费用，或者把所有商品拉平来看，整体利润实际上并没有提升。在供应商看来，所谓的零供关系变革，也并未落到实处。

再次，也有部分零售企业号称裸价采购，实际上只是不收取进场费、堆头费等供应商入库的前期费用。但在后续供货过程中，相应的费用依然存在，且账期没有明显缩短。

客观原因是，一些零售企业的体量、经营品类等方面，导致它不适合全面推行裸价采购。例如散装、休闲零食等品类，就需要品牌商提供售后服务和促销支持。同时，一些全国性连锁零售企业，由于门店数量较多、执行裸价采购意味着更大的成本压力。

也有部分零售企业是在推行裸价采购后，发现综合毛利率下降，不得不改回传统采购模式。“羊毛不可能出在狗身上，有的企业调改之后，又开始开历史倒车了。”有零售企业高管告诉《第三只眼看零售》。

为此，《第三只眼看零售》认为，零售企业不可能脱离综合性调整，简单只改变采购模式。所谓裸价采购，更偏向于价值导向，背后需要供应链模式和经营模式变革配合支持。

这里的重点变化是，零售商需要重新调整盈利模型，将利润来源给到商品销售。一位零售企业高管对此表示，难度体现在两个方面，一方面来自于组织内部调整，包括各方利益协调、破除传统采购架构等工作都有不小的难度。企业越大，掣肘越多；另一方面属于操作层面，即真正建立差异化商品力，从采购、运营等方面提升周转效率，获取毛利。

“未来10-15年间，中国将进入低价格零售时代。企业在很长一段时间内面临的任务都将是，通过降低成本和加速周转，打造更有性价比的商品。而打破延续三十年的入场费模式也成为重中之重。”首都经济贸易大学教授陈立平表示。