永辉变革的逻辑：叶国富希望再造一个名创优品

叶国富想要再造一个“名创优品”。

近期，叶国富频繁发声，明确了永辉的定位与发展方向，改革力度几乎颠覆了永辉延续20多年的经营模式。

在国内的零售企业中，名创优品无疑是成功的。但针对叶国富主导的永辉改革，市场也有不同声音。一方面，永辉是以生鲜销售为主的传统商超，业态与名创优品重合度较低。另一方面，胖东来是区域性的超市，永辉则布局了全国市场，所处区域与规模的不同也增加了“复制”难度。

不过，重新梳理叶国富针对永辉给出的变革方向，不难发现这与名创优品此前的发展路径极为相似。其本质都在于通过强化供应链，掌握商品主导权，进而推出通过差异化、极具性价比的商品，从中获得竞争力。而其强调的品质零售，也与名创优品近年来进行品牌升级的方向一致。

“通过供应链与产品驱动，去打造一个新型的品质超市，这是名创优品的基因所在。这些经验在后续永辉的改造中也会发挥非常大的作用。”无界创新资本合伙人蔡景钟说道。

进一步来说，无论是名创优品还是永辉，叶国富想要打造中国版Costco的想法也不曾改变。

供应链驱动

当前的永辉，最重大的变革当属供应链。叶国富将重点放在了打破原有零供模式，取消中间商和各类通道费用，聚焦核心供应链和核心大单品。

具体来看，叶国富计划将永辉的自有品牌占比提升到40%，打造出100个亿元级的大单品。同时砍掉大量小的供应商，筛选出具有产品开发能力和品质保障能力的核心供应商。首批的200个核心供应商，则由叶国富进行筛选和对接。

近年来，零供关系的变革是行业关注的重点所在。不少从业者表示，原有的入场费模式使得超市失去了商品主导权，进而导致了商品同质化严重、价格虚高，阻碍了行业的发展。但由于涉及了企业盈利模式的转变，因而在这一问题上行业并未有太大转变。“去中间化”也被判断为不具备可行性。

但在这些问题上的突破，则是名创优品得以成功的关键。可以说，叶国富正在将名创优品在与供应商合作中“买断定制+以量制价+不压货款”的成功经验复制给永辉。

“国内的折扣店中，我唯一佩服的就是名创优品。名创优品这些年不折腾，没有进军地产，也没有盖自己的大楼，而是专心整合供应链，聚焦主业。”首都经济贸易大学教授陈立平此前对《第三只眼看零售》说道。

事实上，名创优品的崛起与其强调“优品低价”有直接关系，真正满足了消费者对于极致性价比的追求。而这正是零售企业转型的关键环节。

2021年，名创优品95%的商品售价都在50元以下，目前商品平均售价仅为14.3元。更重要的是，这中间不乏国际头部品牌同一代工厂生产的商品。例如，此前名创优品联合香奈儿、迪奥供应商奇华顿联合推出了售价仅为39元的香水。可以说，把一部分奢侈品变成了快消品。

名创优品成立之初，在“山寨”的标签以及电商的冲击下，能够不断增长实际就得益于供应链带来的优势。作为国内最早的折扣店品牌之一，名创优品早早就具备了制造型零售商的能力，深入参与到了商品的开发之中。

自成立之初，名创优品就建立了品牌直接与工厂对接的供应体系，砍掉了各层级的经销商。在供应商的选择上，名创优品每个品类只选择头部的供应商合作。通过聚焦核心供应商大批量订货，以及及时支付货款等方式，保证了商品价格上的优势。据了解，目前名创优品在全球拥有1000余家供应商，账期则可以压缩到15天。

同时，通过与供应商合作搭建起了高效的供应体系，保证能够持续稳定地推出新品。针对供应商的管理，名创优品将供应商整合进了产品开发与供应链流程之中，保证公司设计师、产品经理与供应商保持密切合作，进而保证能够及时洞察消费需求，并推出新品。

据了解，2024年名创优品平均每月推出的新品SKU超过1180个，几乎所有商品名创优品都参与了设计开发。而名创优品产品开发与供应链相关的员工数量达到了1233人，占员工总数约为1/5。

“国内零售企业可以分为两类。一类是靠前端驱动，一类靠后端驱动。前者主要讲究更好的服务、更好的卖场环境，胖东来是其中的典型代表。后者则是依靠产品力、价格力驱动，代表企业则是山姆。名创优品也是典型的依靠后端供应链能力驱动的企业。”蔡景钟说道。

永辉的供应商大会上，叶国富直言，不需要那么多垃圾的产品，公司的CEO必须懂产品，也是公司的首席产品官，而这也是叶国富此前在名创优品扮演的角色。据了解，公司每周的选品会他都会参加。

走品质化路线

叶国富明确了永辉2025年的重点在于“减亏”，实现的途径则是提人效、提业绩、提毛利、降成本、降费用。同时，叶国富多次表态未来要走的是品质零售的道路，整体提升商品品质和卖场服务环境成为重点。

对照来看，叶国富依然是为永辉规划了一条与名创优品相似的发展路线。

过去多年，名创优品坚持“三高”和“三低”的理念运营。其中，“三高”是指高颜值、高品质、高效率，“三低”是指“低成本、低毛利、低价格”。也正是依靠商品及价格的优势，名创优品打开了全球市场，成为最大的自有品牌综合零售商。

在永辉的改造中，供应链的变革实际就是为了达成商品的差异化以及保证产品的性价比。但叶国富对于永辉的规划显然并不只局限于此，而是将其定位为面向中产、小中产等主流家庭的超市。这则意味着永辉需要进行品牌升级。

实际上，在这一问题上，名创优品也有成功的经验。过去两年多，名创优品逐渐撕下了折扣店的标签，走向了更为潮流、时尚的方向。

2023年，名创优品推出了新的品牌定位，确定了好看、好玩、好用的“三好”产品策略。开始聚焦年轻女性，打造能够提供情绪价值，具备强IP属性的产品。“名创优品的前十年抓住了供应链的红利，通过成本领先将盘子做大。接下来的竞争则需要从成本领先和产品差异化两个维度去应对。”叶国富曾说道。

调整也带来了十分显著的效果。2023年一季度到2024年四季度，名创优品的毛利率持续增长，从39.3%增加到了47%。整体营收也实现了双位数的增长。

在从业者看来，永辉与名创优品面临着同样的竞争压力。在整个零售行业陷入“低价内卷”的竞争之中，想要单纯依靠低价维持竞争优势实际难度会非常大。名创优品也面临着供应商利润下降，回本周期拉长的问题。

因此，在永辉的变革中强调优势的商品和服务也顺理成章。“永辉的收入构成有明显的失衡，四分之一的销售业绩由低毛利的生活用品支撑，而在提高毛利方面名创优品则有着丰富的经营经验，将提供经验和资源，帮助永辉打造自有品牌开发团队和供应链，开发更适配的商品。通过优质商品提升前台毛利率。”叶国富说道。

叶国富曾表示，十年前第一次见到他就爱上Costco了，此后一直在研究学习这一品牌。今天，一些零售从业者认为名创优品具备的高性价比特点实际已经与Costco相似。而永辉则为叶国富提供了打造出商超版的中国Costco的机会，弥补了其在必选消费上的空白。

“我听到名创优品并购永辉的消息后，第一反应就是叶国富想要做山姆会员店、Costco。”蔡景钟说道。而在打造一个名创优品后，再次布局已经具备的优势。“永辉有非常强的生鲜团队，如果能够转变观念与名创优品的团队融合，未来还是有很大机会。”他补充说。

“叶国富很早就对零售行业有了非常透彻的认知，他进入商超赛道对于行业来说是一件好事。至于最后的结果更可能需要取决于团队的融合，以及原有人员的观念转变。”一家区域零售企业负责人对《第三只眼看零售》说道。