又到了财报季。4月29日晚间，海尔智家发布了2024一季报。财报显示，海尔智家2024 Q1 延续了2023年报的稳健趋势，营收、利润持续双增。其中，归母净利润增幅达20.2%，超预期。
更值得一提的是，在海外市场需求下滑的背景下，海尔智家海外营收增4%，经营利润增长超10%。这表明，海尔智家全球高端创牌战略，成果明显。
全球多国取得高端份额引领
众所周知，海尔智家的出口一直走的是一条“难而正确”的自主创牌之路。30多年前，当同行们都在通过贴牌、代工方式赚外汇的时候，海尔智家就坚定地选择了自主创牌的差异化之路。如今，海尔智家的海外战略已经从出口创牌，走向了高端创牌，并建立了海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、斐雪派克、AQUA、Candy七大高端品牌集群，在全球多个市场取得高端份额的引领。
在北美，GE Appliances已成为当地引领的家电企业；在欧洲，海尔智家连续8年成为增速最快的家电企业；在新西兰，斐雪派克稳居白电市场NO.1；在巴基斯坦，海尔市场份额居行业NO.1；在越南，AQUA洗衣机居行业NO.1；在泰国，海尔空调、冷柜居行业NO.1。
做高端产品，必须精准洞察用户需求，并满足需求，做到人无我有。欧洲消费者对节能需求敏感，海尔智家推出比欧洲A级能效标准还要节能50%的X11洗衣机。欧洲人喜欢“食冰”，海尔智家就在欧洲迅速推出洁净制冰冰箱。美国消费者对洗烘需求强烈，GE Appliances推出大滚筒洗干一体机，能做到2小时洗烘一体且无需转移负载。
针对每个地区消费者痛点，迅速开发产品，这让海尔智家在全球都具备差异化优势。“人无我有”的创新能力，让其比同类产品具有较高的溢价能力，也为全球高端份额引领打下基础。
数据显示，海尔洁净制冰冰箱产品上市后同品类价格指数超200，份额突破25%。GE Appliances大滚筒洗干一体机售价2899美元，价格指数138，2023年整体销量同比提升22.5%。在德国，一款高端冰箱的售价2999欧元，价格指数180，冰箱整体份额15.4%，多门冰箱TOP2。在英国，一款高端洗衣机售价849英镑，价格指数124，洗衣机整体销量TOP2，销额TOP3。在澳新市场，多门冰箱售价4899新币、价格指数150，全嵌双温区冷冻/冷藏冰箱售价15999新币、价格指数300。
为何能做到“人无我有”？
针对消费者需求做差异化创新，需要更了解本地的市场。迅速开发产品，又需要全球的研发、供应链支持。把高端产品卖出去，还需要当地销售网络。这就是全球化企业必须要做的“三位一体化”，即研发、制造和销售的全面本土化。
海尔智家之所以能够在全球市场上都针对当地消费者需求推出“人无我有”的创新产品，正是得益于三位一体的本土化，以及通过人单合一模式让企业与用户做到了零距离，从而实现因地制宜的创新。
首先，三位一体的本土化，让海尔智家成为真正的全球化企业。全球化，并不是简单地把产品卖到全世界。在中国市场，我们看到苹果、三星、奔驰、宝马、宝洁等许多全球品牌，他们在中国有研发中心、制造基地和销售网络，这才是真正的全球化。
海尔智家的全球化做的也是研发、制造、销售的三位一体本土化。30多年来，海尔智家布局了10大研发中心、35个工业园、143个制造中心、126个营销中心、23万个营销网络，陆续建成近千家智慧家庭体验中心。
通过遍布全球的销售网络，可以和市场零距离，从而敏锐洞察用户需求。通过全球研发网络，又能够迅速对当地用户的需求进行针对性的研发，并将全球的技术、供应链整合在一起，从而更快地推出产品。比如，在美国大滚筒洗干一体机的研发中，青岛研发中心提供软硬件设计、模具开发和整机集成；美国研发中心提供换热系统设计分析、结构和整机评审等；欧洲研发中心提供烘干算法创新设计、风机设计及仿真等。
其次，人单合一，让全球化不再被不同的文化、制度牵制。每个国家和地区都有不同的文化，不同的种族，不同的制度，如何让每个国家的员工都融入到企业的发展中来，成为每一家跨国公司都必须面对的管理难题。
海尔智家在美国、欧洲、日本都收购了当地的知名家电品牌，融合了一百多个国家的员工队伍。如何带好队伍，让大家目标一致去创新，去开拓市场呢？人单合一模式，就是解决问题的钥匙。
在人单合一模式下，每个员工都是老板，都紧盯着自己的“订单”，从而创造了一种多劳多得的工作氛围和激励机制，减少了文化差异带来的影响。比如，美国员工可能比较随性，但是GE Appliances被收购后，引入人单合一模式，GE Appliances实现了员工价值与客户以及用户价值的统一，释放成千上万创客的潜能，实现了针对用户需求的差异化创新，并制定了业务翻番的目标。
日本的三洋家电被海尔智家并购之前一直受制于日本企业普遍采用的“年功序列制”，导致论资排辈情况十分严重，年轻人和新人无法被重用，员工缺乏积极性，从而脱离了市场和用户。
海尔智家并购三洋家电之后，推动人单合一模式的落地。通过人单合一模式打破日本的年功序列、论资排辈，让每个员工都以CEO精神投入工作，也创立了全新的报酬分配机制——多劳多得，收入上不封顶。同时，还改变单一的终身雇佣，实行经理人、正式工、合同工、派遣工四种用工形态。
当员工具备CEO精神后，便对市场需求更加敏锐，从而有助于打造“人无我有”的创新产品。海尔智家旗下AQUA在日本推出TX系列冰箱就是因为员工发现了由于居住面积普遍比较小，日常储鲜时用户更希望购买占地小、容积大的冰箱，于是迅速推出TX冰箱。这款冰箱一出来就成为爆款，TX冰箱用户指名购买率40%，4倍于行业。
显然，通过三位一体化、人单合一模式，海尔智家成为真正的全球化企业，也让企业更敏锐地发现用户需求，开发出“人无我有”的创新产品，从而实现高端创牌的引领。
结语
把企业做到全球，把高端产品卖到全球，这是中国企业全球化的最优结果。因为高端化的成功标志着中国产品不再是低端代名词，不再赚取低端加工费，而是依靠创新和品牌站在全球市场上。
30余年前，海尔智家就开始了全球创牌之路，通过三位一体本土化以及人单合一模式成功登顶家电市场天花板，并在高端市场与外资品牌同台竞技，在美国、日本、欧洲、东南亚、非洲、中东等全球多区域和国家取得领先优势。海尔智家全球高端创牌的成功为中国企业的全球化树立了榜样，也必然推动营收和利润的持续增长。
