管理学上有一个著名的吉德林法则认为:
「只有认清问题，才能更好地解决问题，能把难题清清楚楚地写下来，问题就已经被解决了一半了」。
这个法则很有意思，不仅认为提问比答案更重要，还给出了如何进行正确的提问的原则:"把难题清清楚楚地写下来"。
我们能不能保证自己不添油加醋，不推卸责任，不自欺欺人，就是原原本本的把问题描述清楚，挺难！因为人看待事情、想问题是一个比较主观的过程，「公说公有理婆说婆有理」。
为什么说人很难过自己这一关？悲观的看"我"是一切问题的起源，乐观的看我也是一切发现的起源，没有问题何来发现，何来创造，有问题本身并不是坏事，有问题就是机缘到了。孔子有一个"四不原则"——「毋臆毋固毋必毋我」，中国式管理大师曾仕强教授讲的很透彻:
「大部分人都是戴了有色眼镜，因为人很不容易客观，人相当主观，如果一个人他告诉你他一点也不主观我是客观的，你心里就很好笑，这个人主观到认为自己很客观。」
人的这种局限性，带来一个坏处是有难以突破的沟通障碍，每一个人都会认为自己比较客观，大家却陷入到自己的"主观的悖论"之中，网上为什么大家为一个事情总是争吵不出一个结果出来，任何热点都各有不同意见。但是也有一个好处，那就是各种信息层出不穷，老办法失灵了，新问题产生了，机会也就出现了。
这样的情况放在公司里面也是如此，一方面估计大家思考可能喋喋不休，各说纷纭，最后老板拍板说，「就按我说的办」，这样会出现两种结果，要么是大家心里还是有自己的想法，会按旧办法来执行；要么就是老板说"你们以后不许有自己的想法"，实际上就是做工具人，鞭子抽一下就动一下，员工调动不了主观能动性了。
宗庆后老先生是读毛选，用毛选的经管实战派大师，他曾经针对这种"民主的困境"说过:
「中国企业家发展比较好的，都很独裁，都很专制，你说一套班子，大家四分五裂的话，就什么事情都干不了，所以要高度的集中，但实际上到后面大了以后啊，这个时候我是民主集中制，有什么大事小事，先跟员工们先商量，然后统一他们的思想认识，必须坚决执行到位。」
当然很多人听得进去前半句，而忽略后半句，那是因为公司还比较小，或者做到一定程度就飘了，上不去了。民主集中制包括了三个阶段:一是创业者坚定而精准的锁定到一个具体的"真问题"(问题的提出)；二是民主大家一起去发现这个问题各个信息、问题演变的各个层面(寻求解决方案)；三是企业的信息的集中和反馈(持续性创新)。
(图1，来自常宁&、孙杰著作的《拆解:简单高效解决问题的6个步骤》一书，第33页)管理说到底是物尽其用人尽其才，就像西方有一个故事讲的是地狱和天堂的区别，地狱是每一个囚徒捆着各自拿着一个长勺子喝粥，却喝不到饥肠辘辘，而天堂是人们用勺子相互喂给对面的人吃，而生活幸福。这个故事启示人能否认识到自我的局限和合作的必要价值。地狱天堂取决于我们化解麻烦的方式。
我以前读研看现象学时候，觉得胡塞尔、海德格尔的理论最深奥懵圈。不过，后来我发现那些真正有大智慧的人，的确能够做到「回到事物本身」(Go back to things themselves )，能否不带个人偏见、性格或者立场、信仰去接受「现实世界」以及「具体事物」所敞开的真实信息。
现象学讲的其实就是老子在道德经里面所说的「不自见故明不自是故彰」，事本身，人本身，天地，自然本身，道本身都有无形的"信息"投射出去，人的意识将之接受并做出判断，能够意识到这一点，就已经找到了接受信息涌现的通道，这就是为什么我们聚焦在一个明确「问题」的时候，专注力会特别集中，工作效率也会提升。
而当人对于所关照的"问题"或者"事物"要说出来表达出来的时候，就要「让人把自己明白的东西依其明白的方式显示出来」(海德格尔)，看明白并且说清楚，这就是管理里面的沟通和协调，不能够"以其昏昏使其昭昭"。
很多管理者抱怨底下人的执行不到位，就是看不到他们自己都把业务本质没有理解清楚，讲的云山雾罩，是不是"飘了"，不接地气，「人法地」，就是说人要从群众之中来到群众中去，不要玩的太高端了，自嗨做起了精英，信息自我隔离，也没有聚焦到团队核心问题，结果很快就是走下坡路衰败的开始。
其实抛开现象学所说的「现象」和「事物本身」的本质还原、悬置等现象学方法，其实所讲的原理，就是我们耳朵都听出茧子的「实事求是」。
真理只有一个，意见有无数个，既然是有关于提问的真理，用道德经可以讲清楚，用海德格尔也可以讲清楚，用毛选也可以讲清楚，也需要有专门的提问解问的学问。
所有的问题的关键都在于我怎么看，思考和创造能否回到事物本身，回到人本身，回到真实的历史、真实的世界、真实的人民群众那里去，那儿的的信息最密集，也最清晰，那里没有经过人们戴有色眼镜，或者出于自身利益和目的的裁剪，也就是回到「本源」、「第一现场」之中去做实地调研，这样才能「解蔽」和「澄明」，这样才能还事物以真面目。
这个过程，就是人们说的「探索具体的真理和真相」主观客观化、客观主观化的交互过程，实事求是的认知过程，站在人主体理解事物和认知问题角度，现象学也可以叫做"显相学"。
回到企业管理和具体工作，正所谓「想都是问题，干才有答案」，用毛选里面话说是要在「游泳之中学游泳，战争之中学习战争」。干的时候抓住主要的矛盾和核心问题，组织里面最重要的问题是「为什么要这个事业」(使命)，「假如我们做成了，大家会怎么样」(愿景)；「如何吸引一帮志同道合的人来干」(价值观)。
(图2，来自常宁、孙杰著作的《拆解:简单高效解决问题的6个步骤》一书，第67页)
(图3，来自常宁、孙杰著作的《拆解:简单高效解决问题的6个步骤》一书，第72页)
企业管理对象最主要就是「人」(领导班子骨干员工)、「财」(财务资金链鼓动分配员工激励)、「物」(生产销售供应物流售后)，这三个业务重点。
在具体某个项目运营之中无非3个主要问题——「客户在哪里」，「产品怎么样」、「如何卖出去收回款」。这三个问题就是市场营销或者营销管理三个核心问题，具体行业业务的问题答案是什么样，就是具体落地的《xx营销学》或者《xx管理学》。
为什么具体看某成功人士写管理学、营销学书的时候很上头，但很难真正应用上去获得同样的成功呢？因为具体问题不一样了，提出问题促思考的流程不一样了，发现问题的人也不一样了，解决问题的人怎么组织也不一样了，这叫「斗转星移、物是人非」。
所以看书、拜师、咨询、模仿、吸收别人的经验固然重要，比这个更重要更本质的是，掌握「问题解决思维逻辑旅程」。
常宁博士和孙宁老师在《拆解》一书之中提出了「拆解式提问的六连环模型」，揭示了一个提出问题和解决问题高手们，他们有意识和无意识使用的通用方法论，是如何构建「拆」和「解」问题的脚手架和方法论的。
(图4，来自常宁、孙杰著作的《拆解:简单高效解决问题的6个步骤》一书，第83页)这个「拆解式提问的六连环模型」是本书的重点，前三步是现象学之中的「回到事物本身」，也是马列主义之中的「实事求是」。
这个拆解问题的六连环模型，强调对"现象"的观察感受，能看清楚说明白(描述)，并且"提炼"出关键信息，在这个基础上对于众多的「感性材料」进行拆解分析，层层推进，归纳总结，再把这些问题在行动之中进行再提炼再升华，形成头脑里面可以更为得心应手的「关键信息」，这就是人们常说的「经验认知」。
(图5，来自常宁、孙杰著作的《拆解:简单高效解决问题的6个步骤》一书，第157页)
当然，要注意是「六连环」，孤立去用其中的一环，是很多人容易犯的问题，这样去抓关键信息并不系统、不专业，比如不在这个事业、项目、组织之中，去临摹这些信息可能没有用。还有一个人们在管理之中普遍出现的问题，不能够具体、动态、灵活的去把握整体的信息，有的以为找到了「真理」，就不需要再努力了，忘记了学习实践要不断在发现问题-解决问题的循环之中推陈出新，生生不息。
在认识论上，感性材料没有理性认识提炼容易找不到北，理性认识不能脱离感性现实就会枯燥。运用「拆解式提问的六连环模型」，能够从感性认识之中上升到理性认识，也可以助推理性认识回到社会实践之中去检验。
在行动论上，按照「拆解式提问的六连环模型」学习工作可以有效避免思维上的「主观主义」和具体行动上的「教条主义」，这是毛选中的《矛盾论》和《实践论》里面重点批判的两个陷阱。
当然，如何用眼耳鼻舌身意去"观察"的方法？如何更清晰描述问题并且界定清楚问题边界？如何用语言和句式提炼关键信息？如何在不同场景下设计「宽口提问」或者「窄口问题」获得关键信息？如何在家庭或者工作环境之中创造民主讨论和有效沟通的场景？如何通过对话推进，不断提炼出正向思考和知识的交流，拆解这本书都进行了针对性解答。
总之，《拆解》这本书方法论非常适合有专题研究习惯或者做项目思维的有心人进行系统提升。
比如记者可以更好的针对专访对象列采访提纲？比如父母和孩子针对小孩的心坎如何去谈心一起解决问题？比如学者要专门写一个领域的论文如何找选题逐渐从问题入手切入进来做深入研究？比如项目开发、产品经理或者咨询分析师可以从中找到与金线原理、贝叶斯定理相比毫不逊色的方法论。
当然，回到企业管理我认为《拆解》有助于解决一直困扰上述企业团队工作容易出现的顽疾痛点，尤其是对于公司领导与管理者要立项讨论和会诊业务转型困境的时候，如何集思广益、群策群力，如何提升团队行动力和企业文化共识，《拆解》能够提供了良好的思维路径和问题拆解模型。
每个人都有问题，也可以有新发现、新创造！于我个人而言，通过这本书加深了对于《毛选》的理解，想清楚了关于组织、关于管理、关于营销的核心问题，为未来更合理的刻意训练更科学的提问和解决问题大有裨益。《拆解》这本书中的提问方法论和解决问题的思维逻辑图谱，更加适合中国人的思维习惯和文化心理，填补了国内横跨理论和实践对提问和解决问题的通用方法论的研究空白，随着越来越多的人应用《拆解》到他们的学习工作之中，就会更具体深刻的感受其巨大价值。
