在黑夜中，一家亮灯的7-11不仅给人以温暖，还给人以希望。
很久以前我就说过，未来中国商业之中，大超市和小超市仍是商机所在。在海外很多国家，我就发现极少数超高端大商超之外，遍地都是便利店。你愿意为每月五千块的利润去投资百万加盟一家便利店吗？
在日本市场，最寻常所见的是罗森，但在中国，个人认为7-11的选品显然做的更好。便利店能满足人类的基本需求，包括饮水和零食甚至正餐，像日本的店还提供带有自动马桶的卫生间，担负了公共厕所的社会功能。便利店也是报刊亭，此外，也为社会提供了大量的就业机会。如果是24小时营业，确实覆盖了人的众多所需，可以说是日本乡镇实现城市化的关键一环。
在中国，新零售的概念在前几年被互联网背景的商家推出，以阿里巴巴旗下盒马生鲜、京东7FRESH品牌为代表，引发了传统商超的追赶和学习，包括永辉超市、物美等品牌，也加入了网购和物流的功能。更彻底的进化是美团买菜，它甚至取消了店铺，而是让物流点兼具自取的功能来弥补欠缺之处。换言之，中国虽然也有便利蜂这样的实体店效法者，但是还是在努力探索更新的零售便利店模式。
从社会经济发展角度，便利店到底一定需要实体店吗？超市本身也是社会经济发展的商业类型，无论人口密集与否，超市的存在都是保障消费安全的关键。在中国新零售概念的背后，便是满满的商业思维，比如会员制和预付费卡，本质上都更像金融活动，而不仅是单一的消费和零售。
中国的非物业零售商家，是极少数会建设高端卫生间的。其实很多时候，我也不知道这样的商家自己的员工去哪里方便？事实上，就算是罗森和7-11，在中国市场也只会锁定商业楼宇，而不会去乡间与小商小贩竞争。所以他们也就不需要建设卫生间。
中国的商业巨头，包括苏宁，也曾努力加入到便利店大战中来，但是，其实他们连怎么摆货架都没有认知。如何将销量做到极致，效仿者可能学的不到位。更早的失败案例和经典，就是顺丰曾经投资的嘿店，不仅不理解便利店零售应该怎么摆盘，而且，也不知道如何控制成本，甚至它品牌选择的黑色，也没有规避零售业视觉应该注意的陷阱。
7-11就完全不一样，它的整体感觉，让消费者看起来就像能在冷酷城市之中找到温暖休憩地的温度小馆。吃的可以加热，喝的也可以加热，你的欲望被它分割成寿司一样的小片，然后再去一件件的消费和满足。
永辉超市的张轩松，自始就对新零售保持质疑，虽然他自己也不可避免的加入到这场运动中。比如零售业本来是微利行业，却要大笔投资于开始往餐饮领域渗透的生鲜上，这种投资真能回本吗？
所以，表现是餐饮与销售结合，可是背地里如果不能把客户发展成为用户，是很难笼络住消费者的。通过互联网的模式，用户可以在碎片时间手机挑选优惠商品，再通过网络下单，搞不好还能分期付款，所以新零售在盒马的实践，就是把客户变成了用户。用户用支付宝付费，花呗的服务说不好也能顺势卖出去。
但是，至今为止，盒马都没有成为一家便利店，逛起来感觉它其实想要的是成为有钱人去消费的商业复合体之中的配套超市，它其实更加省地。但是7FRESH就不同，因为它开始喜欢那些高档楼盘，所以这些稍小规模的超市店很像带生鲜商品的便利店。
所有的商业活动，都是风险价值的经营。7-11也不是什么都做，什么都卖，当然台湾的7-11会在特定的季节协助农民销售文旦。生鲜，因为成本原因，成为传统商业的保留业务。大多数时候，便利店并不销售太多。
从发展趋势上看，互联网商家的新零售大冒险，正在把它们的投资业务挤入与传统便利店、水果、海鲜超市的直接竞争中来。换言之，因为品类太多，特性就会不明确，很可能风险也较大，成败与利润的范围都可能更大。只是因为系统的资本能力更强，所以互联网才敢更深层次的挖掘零售，甚至连买菜这种微微小利都不想放过。
而我所想到的，还是希望奉劝这些巨头们，能留白一些空间给他人，这才是成功的秘密。
少赚一点利润，多雇一些人员，控制住扩张的风险，生意才能长久。
如果拒绝留白，那么就算是资本巨头，他们的商业项目不仅不是无懈可击，而且很可能一溃千里。因为零售业的基本特性，你可能连掏出去的补贴都赚不回来。
