作者|刘工昌
一年前的2018年8月29日，全国工商联在沈阳发布了“2018中国民营企业500强榜单”，食品饮料行业中共有22家企业榜上有名。但杭州娃哈哈集团有限公司(简称娃哈哈)排名再度下滑，全国排名已落至141名，而2010年中国民营企业500强榜单中，娃哈哈位居全国排名第12名。
娃哈哈的下滑，不是一年下一个台阶，而是一年下10个台阶。人们很难相信，曾经是一代国民饮品记忆的娃哈哈，已沦落至此。
娃哈哈身上究竟发生了什么，我们还是从它发家时刻谈起。
饮料帝国初具雏形
宗庆后家有兄妹5人，父亲没有工作，全家就靠做小学老师的母亲工资度日。
初中毕业后，为了减轻家庭负担，宗庆后先后辗转于各地农场茶厂工作。在盐场挖盐、挑盐、晒盐，在茶场种茶、割稻、烧窑。空了到处找些书读，这十几年中，他读得最多的是《毛泽东选集》。
直到1978年母亲退休，33岁的宗庆后才得以回杭州，顶替母亲教职入工农校办纸箱厂做推销员。后来又换了几份活儿，但都没挣上什么钱儿。当时，宗庆后一家6口人挤在十几平米的屋子里，过了差不多10年。
1987年，宗庆后发现一个机会，与两名退休老师老师一起带着借来的14万元钱承包了连续两年亏损的杭州上城区校办企业经销部。
有朋友劝他说，到这个年纪不要再折腾了，他回答说：“你能理解一位42岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”
他每天的主要工作就是蹬着三轮给订货的学校送货——因为这个厂子又穷又小，只有十几个人，他这个“老板”只能亲自上阵。为此他每天戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具。“一根冰棍4分钱，卖一根只赚几厘钱。”
钱没赚上多少，但经常的送货中他发现很多孩子存在食欲不振、营养不良，觉得这是个机会。于是请人帮忙研发这种产品。还有一说，就是他看到当时如日中天的太阳神口服液卖得很好，于是开始模仿制造一款类似产品。
关于娃哈哈是怎样面世的，官网没有具体说明，但有媒体称，1988年，在浙江医科大学营养学教授朱寿民的帮助下，国内第一款专为儿童设计的营养液面世，娃哈哈官网称主要是为了解决小孩子不愿吃饭问题。随后宗庆后在报纸上公开征集品牌名称。有人在来信中提议沿用当时走红的儿歌“娃哈哈”，被采纳。
有了产品，还取了个好名，可要人买，还得让人知道，怎么办，打广告呀，可杭州当地电视台广告开价就要21万元。而宗庆后手头仅10万，结果他毫不犹豫，和办厂一样，借钱也要上。很快，娃哈哈产品随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”四处传开。广告打出去之后，第一个月娃哈哈就卖出了15万瓶。短短几个月时间，娃哈哈的销售额便达到488万元。
1989年，杭州娃哈哈营养食品厂正式成立，宗庆后任厂长。一年后销售收入过亿，利润超2000万元。1991年，在当地政府的支持下，当时仅有140余名员工的娃哈哈以8000万元代价有偿兼并了有2200名职工的杭州罐头食品厂（以下简称“杭罐厂”）。
当时娃哈哈只有几百平方米生产场地，杭罐厂却有6万多平方米厂房，但却亏损积压产品达到6000万元，这场“小鱼吃大鱼”的兼并后，杭罐厂仅三个月就扭亏为盈。1992年，娃哈哈营收达到4亿元、利润超过7000万元。娃哈哈“饮料帝国”初具雏形。
1994年，娃哈哈对口支援三峡，在涪陵设立第一家省外企业，随后又响应西部大开发号召，在中西部投资设厂。1995年，娃哈哈年产值突破10亿元，利税总额达到1.8亿元。到2002年底，娃哈哈在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，一年生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%。
联销成就空前辉煌
l992年娃哈哈产品供不应求，可年底盘点时，宗庆后面对的却是一堆的经销商拖欠的货款，据统计单是流通环节被拖欠的货款就达到了1亿元，这让处于起步阶段的娃哈哈非常被动，企业要扩大再生产必须要钱啊，为拿到钱宗庆后辗转全国各地费尽了口舌。教训惨痛的宗庆后深知，搞企业如果最后钱没到自己手里，一切都是假的。
1994年年初娃哈哈召开全国经销商大会，宗庆后提出了包含保证金制度的新型联销体制度。具体说来就是，确立总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端的营销网络。
图片来自（娃哈哈的陨落与挣扎：“草根皇帝”宗庆后到底做错了什么？2017年12月17日砍柴网）
同时用利益捆绑经销商，要求必须先打款、后提货；同时每年年底，娃哈哈的一级经销商还必须缴纳第二年预测销售额的10%作为保证金。娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才予发货。
面对台下面面相觑的经销商，宗庆后显得很自信，他说：我这么做，有三点，一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚;二是保证金有利息，比存银行划算;三是生意长久，需要信用。
联销体制度奠定了娃哈哈集团庞大的营销网络。宗庆后与近8000家经销商签订了联销体协议，迅速形成了“农村包围城市”的营销格局。娃哈哈的新品，不出一周的时间，就可以从东北小镇铺到海南的小渔村。通过有效的区域划分和物流中转，仅仅靠两千多人的一级经销商（即娃哈哈通称的“批发商”）队伍，娃哈哈产品就在全国范围铺开了。如果说一级经销商带来的是高效的中转和分销，二级、三级经销商则直接带来了娃哈哈产品在各地市场上的强势地位。（娃哈哈的联销体分销制度笨妈(2010-08-11）
宗庆后说：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感”。
这就是所谓的“大家都有钱赚”，为了实现它，娃哈哈制定了一套严格的全国统一价差体系，为确保各级经销商都能在价差中赚到钱，就要坚决杜绝“串货”、“冲货”现象.为此娃哈哈制定了“区域责任制”，规定各级经销商只能在自己所属的区域内销售，如果被总部派出的独立督察组发现经销商不按规定办，就会处以重罚，甚至开除。
联销体实际上是把整个销售风险全转到经销商身上，自然引起他们的强烈抵抗，对此年轻时深读毛选的宗庆后不为所动，坚决顶住层层压力，并以强势的手腕保证其贯彻执行，即使这样，保证金制度也是在两年后才得以完全实施。为此曾任职娃哈哈市场总督导的尚阳咨询公司董事长尚阳说，娃哈哈成功的网络销售模式也不是一蹴而就的，而是通过不断完善、提升才形成的。
不仅如此，娃哈哈每年都会不间断地开展网络整顿活动，通过调整、限令整改，淘汰不合理的经销商和销售主管，以保持市场的活力和激情，从而不断地提高自己的渠道分销能力和对市场的掌控能力，逐步建立起强势、可控的销售网络。
渠道为王，在快速消费品领域是不言白明的真理。
通过联销体网络，娃哈哈将自己与经销商紧紧地用利益、长久合作的信用联系在一起。娃哈哈省级经理所做的营销方案甚至可以以A、B、C、D等“套餐”形式出现，然后根据自己辖区内的竞争需要，灵活制定产品的各种组合和搭配方案。而深谙“速度”是竞争优势的娃哈哈可以仅仅依靠自己几千人的营销队伍，在三天之内就将新产品铺遍全国。（娃哈哈的联销体分销制度笨妈(2010-08-11）
作为营销驱动型企业，联销体成就了娃哈哈多年的辉煌，还被美国哈佛商学院选作中国的渠道创新案例。
今天看联销体的所谓成功，其关键在于，以先打款、后提货、再交保证金的方式，使得原本单纯拿货交易的销售方成了自负盈亏的公司，它被迫将自己的命运与生产方牢牢的绑在一起。这样，娃哈哈与其他同行的竞争就由从前的单打独斗就变成了成千上万家企业合力与对手进行竞争。
在渠道为王的当时，这一点对企业的影响可能是致命的。同时作为生产方的娃哈哈就成功的将产品销售的风险全部转移到了销售方上，而它唯一要付出的，就只有产品的品质与信用，也就是必须要保证它在消费者心中的畅销地位。
“复制”出来的传奇
在娃哈哈的官网上总是宣传它的研发，但熟悉它发展历程的人都知道，它的成功恰恰靠的是研发的对面——模仿与复制。
观察娃哈哈主要的产品线后不难发现，其推广方式几乎一致——找一个市场上的已获畅销的饮料，然后再以更低成本迅速开始复制对标，并依托娃哈哈强大而稳固的经销商渠道快速投放至渠道终端，再辅以地毯式的广告宣传，结果往往是喧宾夺主。
知乎上一个名叫汪惟的网民列举的娃哈哈的模仿产品。
“红牛”VS“启力」”冠名娃哈哈启力足球队。
还有人追根探源，追溯到娃哈哈创立伊始就开始模仿。
1987年，宗庆后创立了娃哈哈“儿童营养液”，对标的正是广州太阳神。1991年，娃哈哈又瞄上了乐百氏，推出了第二款产品——“果奶”。到了1996年，娃哈哈直接针对乐百氏钙奶推出升级产品——AD钙奶。1998年推出的非常可乐对标可口可乐，2005年哇哈哈模仿小洋人妙恋推出的营养快线。
“跟风模仿在低成本大规模制造的时代，这种后发制人的战略，通过自己的渠道优势可以迅速抢占市场份额。”对外经济贸易大学国际商学院顾问李志起在接受媒体采访时说。
娃哈哈可以说在这个策略上用到了极致。
它能够后发制人乃至弯道超车的原因有这样几点：由于其独特的联销体与押金制度，总能把新品在短期内迅速铺向全国乃至农村的每一家小卖部，其高效运转保证了资金的回流畅通，而把主要精力放在模仿上，又使他省去了因为研发而所需的大量资金与不确定性，两个因素叠加使得它比同类企业有更充足的资金储备。这能干什么呢?
娃哈哈没有放在家里吃存款，而是全用出去打广告，地毯式的广告轰炸使得娃哈哈的名声传遍大街小巷的同时，也完成了对所模仿对象的全覆盖，因而轻易反超模仿对象。所以你辛辛苦苦搞研发，倒不如人家亦步亦趋搞模仿，我不跟你拼研发，就跟你拼用钱砸广告。在中国做企业大都，或者说至少那时是如此。
赢下达娃之战
1996年，杭州市对外进行"招商引资"，娃哈哈与当时的世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团展开合作。
经过谈判，达能与香港百富勤合计持股51%，娃哈哈集团持股39%，娃哈哈美食城公司持股10%，合资公司董事长由宗庆后担任。但“达能、百富勤合计持有51%的股份”是以达能与百富勤在新加坡设立一家名为金加投资有限公司并以其为主体持有娃哈哈合资公司51%股权的方式来实现的。宗庆后的自传中说，直到最后签约的那一刻他才被告知，他认为自己受到了欺骗。
这里还有另外一种说法，那就是双方签约时达能的确只有49的股权，而在1999年亚洲金融危机百富勤难以维持才将股权转让给了达能，这样达能持有的股份才达51％，所以并不存在什么非法增股。
达能与娃哈哈合同签订潜藏的另一个更大的问题是，娃哈哈商标使用权问题。达能在1996年提出要用1亿元购买娃哈哈的商标权，将其转入合资公司。但娃哈哈当时还是国企，国家商标局认为商标转让属于国有资产流失，所以他们的转让协议遭到否定。
三年后，宗庆后和达能私下签订了两份阴阳“商标使用许可合同”，特别标注，“不管国家商标主管机关是否同意商标转让，合资公司董事会都会获得类似于商标转让的使用许可权利”。在达能注资后，这个商标就归合资公司所有。
随后几年尽管双方还有摩擦，但大体上还是相安无事，直到2000年，达能收购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏，还向乐百氏投入巨额资金，无疑加强了乐百氏的竞争能力，愤怒的宗庆后在媒体发布会上声称：“既然你能找情人，我娃哈哈为什么不可以找？”
于是他通过注册海外离岸公司，再以外资企业的身份到国内物色合作方，宗庆后建立了39家非达娃合资公司。这些公司的法人代表包括宗庆后的妻子、女儿，以及他的亲信。它们大多建立了与合资企业相同的平行业务，使用娃哈哈商标、生产与销售与合资企业相同的产品，与合资企业形成竞争关系。
宗庆后所做的这一切都没有得到时任达能亚太区总裁秦鹏的制止，甚至在宗强硬的驱逐了达能派驻合资公司的技术总监、财务总监之后，他也并没有采取任何回应的措施。法国人后来把秦鹏称作二战时法国达拉第为首那帮软弱无能的政客，正是他的绥靖政策，导致了最后局面的不可收拾。
2005年，集团CFO出身的范易谋取代秦鹏，发现了非达娃合资公司的存在。他私下雇佣了调查公司，开始对娃哈哈的“体外公司”进行调查，而这在后来宗庆后的自传中被描述为他自己“遭埋伏、被拖累、被窃听”。宗庆后在被发现开设体外公司后，迅速开始进行娃哈哈非合资公司和合资公司的财务分割。至此双方关系的修复已再无可能。
首先站出来的是宗庆后，他对媒体打起了擅长的爱国牌。2007年4月3日，在《经济参考报》发表的《宗庆后后悔了》一文中，宗庆后声称，“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套”，他说，“由于本人的无知与失职，给娃哈哈的品牌发展带来了麻烦与障碍，现在再不亡羊补牢进行补救，将会有罪于企业和国家！”
在遭到达能反驳后的4月8日，宗庆后接受新浪网视频采访，再次重申，在1996年的合同里，娃哈哈并未同意转让商标权到与达能建立的合资公司，合资公司只是有权使用商标而已。他对自己私签阴阳合同一事完全否定。
随后又媒体称，宗庆后使用了一种“煽动性极强的口吻”说，“中国人站起来了，中国现在不是八国联军侵略的时代了，中国人有自己的国格、人格，你别老是以统治者的口气说话。”
后来娃哈哈的工会顾问在接受媒体采访时表示，宗庆后之所以打出政治牌，实际上希望能够借助在两会被热议的国家经济安全来引起讨论和支持，但是，“中国的精英、中国的舆论没有支持民族品牌，这是大出宗庆后所料的”。在2007年的第七届全国律师论坛上，律师界有1000多人集体反对娃哈哈。
与此相对的是，2007年，就在宗庆后高调请辞与达能合资公司董事长的第二天，娃哈哈的全国经销商、市场部和供应部职工，以及乐维基地、秋涛基地、下沙基地的全体员工发表了六封措辞相似的公开信：“抵制达能，拥戴宗庆后。”更富戏剧性的是，在达能的上海媒体见面会上，四十多名娃哈哈员工统一着黄色上装，高举横幅，整齐地高喊：“我们要宗庆后，不要达能。”
易凯资本创始人王冉在博客上写道，“如果仅仅是因为当年自己合同审查方面的失误而试图去撕毁一个仍然生效的合同，这是对商业规则的蔑视。这种心态的普遍存在将非常不利于商业社会的发展与商业文明的建设。”（达娃之争：属于宗庆后一个人的胜利|重温商业史罗立璇）
在宗庆后频繁攻击达能的同时，达能也开始了反击。它一方面指出宗庆后已经违反了合同，而且一定要改变合同条款。这表明宗庆后违反竞业规定。另一方面拿出证据证明，宗庆后的女儿宗馥莉已转换成了美国国籍，宗庆后本人也持有美国绿卡，这表明宗庆后是“一个美国人打中国民族牌为己牟利”。
但在达能看来本该稳稳当当的官司却无一例外失败，诉讼无门的达能期望收购娃哈哈39家非达娃公司，又遭到娃哈哈职工与经销商的一致反对，深陷高额官司费用的达能再也拖不起了，2009年9月30日，国庆节前一天，达能和娃哈哈非常突然地分别通知媒体：达能与娃哈哈达成和解分手，终止一切法律流程。达能将占51%的合资公司股权出让给娃哈哈。据国外媒体的消息，娃哈哈将会向达能支付3亿欧元（在当时约为29.9亿人民币）。
至此达娃之争尘埃落定。宗庆后依靠大打民族感情获得了最后的胜利。不过纷争之后，娃哈哈由一家国企变成了一家纯正的私企，故有人说，宗庆后本人才是最大的赢家。
十年一觉千亿梦
2010年，娃哈哈业绩进入500亿俱乐部，创始人宗庆后发出豪言，要达到1000亿的目标。但9年过去了，不但目标没有实现，而且还在不断下滑，离目标越来越远。
《浙商》杂志2019年6月发布了《2019浙商全国500强》榜单显示，从2009年至2018年的十年间，娃哈哈的营收变动呈现出一条极速增长又持续下跌的曲线。从2009年的436亿元、2010年的548.8亿元、2011年的678.6亿元、2012年的636.3亿元，娃哈哈的营收持续爬坡，在2013年达到顶峰（为782.8亿元），其后进入下行通道，一路从2014年的728亿元，到2015年的677亿元，2016年的529.1亿元，2017年的464.5亿元，2018年停止下跌。2018年娃哈哈的营收为468.9亿元，比2017年增长了4.3亿元。
达娃之争后的娃哈哈在持续收获了近5年的人口增长与销售下沉的红利后，到2013年达到顶峰，此后就是断崖式下跌，到2018年为468.9亿元与2009年的436年亿已几乎没什么区别，也就是说，10年的娃哈哈基本就在原地踏步。
要知道，这10年时中国社会发生翻天覆地变化的10年，10年前那些与娃哈哈营收差不多甚至不如它的一些企业，不说如日中天的互联网公司，就是传统制造业的家用电器行业如美的、格力、海尔等都超过或在朝2000亿目标迈进，而娃哈哈现今却还对1000亿遥遥无期。
有记者在在北京包括永辉超市在内的很多大型超市，货架上除了营养快线、瓶装水和八宝粥之外，你几乎找不到娃哈哈更多的产品。采访一位杭州男生说，“娃哈哈真的太土了。”
在新品层出的饮料市场，娃哈哈留在人们印象中的仍然只是多年前那老三样，就是他们也越来越被人遗忘。据欧睿咨询数据显示，在2014-2016三年间，娃哈哈为数极少的明星产品营养快线的销售额分别为153.6亿元、115.4亿元、84.2亿元，几乎缩减一半。而在瓶装水市场中，娃哈哈的排名已从第四滑落至第六，市场份额也从2015年的6.7%下滑到5.9%
主营产品不行了，那就搞新产品吧。健康时报的报道显示，仅2015至2018年间，娃哈哈推出啤儿茶爽、启力、格瓦斯等约40余种新品，都没有成撑起娃哈哈大梁。
针对别人说娃哈哈土，它也开始尝试变年轻，它也推出过椰子水、即饮的猫缘咖啡，后来又开始主推针对女性白领的酵素饮料。但大多无疾而终。尤其是茶饮料，还请周星驰和冯小刚做过代言。但在康师傅茉莉花茶、农夫山泉东方树叶、统一小茗同学相继火爆茶饮料市场后，娃哈哈绿茶在2013年前后已经停产了。除了“格瓦斯”和“启力”稍微有点回响外，其他产品都是乏善可陈。
新产品不行，那就来多元化吧。
2002年娃哈哈童装有限公司成立，公开信息显示，在投产当年就实现了1.5亿元的营业收入。彼时的2011年，发展近十年的娃哈哈童装业务收入也仅为2亿元，到今天已完全没有存在感。
2010年，娃哈哈进军婴儿奶粉领域，与荷兰皇家乳品公司合作推出爱迪生奶粉，这是娃哈哈在婴幼儿配方奶粉领域最大的品牌。但在2011年和2012年，爱迪生奶粉先后曝出质量问题，2014年又陷入员工摊派购买风波。公开资料显示，近年爱迪生奶粉的销售并不理想，如今中国大陆市场份额已不足1%。2017年前后娃哈哈又发布了一款新品羊奶粉，并且宗庆后亲自在电视购物节目中为新品站台，现今也没听说过。
2012年娃哈哈涉足零售业，成立商业股份公司，首期17亿元投资放在定位为“欧洲竞品商场”的娃欧商场项目上，并计划5年内在全国开设100家连锁店。经营不到3年，娃欧商场便悄然关闭。
2013年，娃哈哈高调进入白酒业，推出领酱国酒，同时也传出了娃哈哈150亿巨资在贵州茅台镇建设酱酒产业的投资计划。然而几年下来已不见踪影。
一切迹象表明，娃哈哈似乎正从常年占据人民心中地位的中心舞台慢慢退出。
老去的管理层
前面说过，娃哈哈赖以成就的关键在于，其敏捷的市场判断能力总能让它抓住市场上最畅销的品种，然后跟在后面，高度模仿，凭借自己雄厚的财力以铺天盖地的轰炸获取知名度，再借助于自己强大的生产能力与遍布全国的渠道系统，将品质相近但价格更低的产品，迅速而高效的送到消费者手中，从而将对手击垮。
但这一招到今天失灵了。根本原因在于，娃哈哈的战略总是盯住的是前面的畅销产品而不是消费者本身。这样就使它失去了对新型消费者随时变换的消费品味和潮流的洞察。它总是跟在模仿的产品后面再通过已有手段实行弯道超车，这在以前是管用的，因为以前消费者选择相对较少，而今天选择对象多，有了一样后，再来几乎相近的一样，就没人再买你的帐了。
但娃哈哈仍由70多岁的宗庆后一手掌控，这就导致其销售方式乃至其销售模式都还是几十年来如一日的老一套，与宗庆后一同老去的还有整个管理高层。据豆子透露，公司销售人员老化、做销售活动没创意，整个公司文化都像是“国企缩影，官僚气息浓厚”。
宗庆后本人也显示了一副成功的过来人的倚老卖老。2016年岁末的中央电视台财经频道《对话》节目当中，宗庆后曾将马云提出的互联网经济“五个新”(新零售、新制造、新金融、新技术、新资源)直斥为胡说八道。
宗庆后看起来能冒天下之大不韪发此语，与其在娃哈哈一贯强势带来的气场是分不开的。多年前他曾接受媒体采访时公开声称，“中国现在成功的大企业，都是强势领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，必须专制而且开明。
也正因此，庞大的娃哈哈集团只有一个董事长和一个总经理，而且由宗庆后一人担任。娃哈哈总部进入大堂后，一尊高大的宗庆后的铜像会首先跃入人们眼帘。生产、销售等各个领域的管理则是各个部长承担，合资公司经理由他一人委任，即便是拥有51%股份的大股东达能，与之合作11年，仍然水泼不进他的“宗氏王国”。
有一个得到宗庆后本人证实的说法：一个产值上亿的分公司要买一辆电动车，需要他亲自批条子。业内还有更夸张的传言——买一把扫把都要宗庆后签字。用“高度集权制”来形容娃哈哈集团，一点也不过分。（“霸王”宗庆后2010年12月20日19:38民商）
这种独特环境营造的个人独断好像搞什么都行的幻觉，在短缺时代企业竞争还全为草莽行为的时期，可能确有雷厉风行之效，在某种程度上说，也许能提高企业的运行效率与执行力。但在企业竞争日趋成熟的商品生产销售日趋多元化的今天，这种曾给领导人带来无比自信的“专制”正成了企业向上跃升的最大阻力。
是否焕发第二春
屡推新品探索多元化战略无果后，娃哈哈希望重回保健品领域以缓解业绩颓势。2018年4月29日，娃哈哈联手中南卡通旗下动画人物“天眼”，推出具有缓解视力疲劳功能的发酵乳饮料“天眼晶睛发酵乳”。
资料显示，该款产品具有保健食品标志，主打预防光线损害、缓解视疲劳、预防近视以及降低冠心病或中风发病率这四大功能。
2018年6月年6月，娃哈哈对外宣布开始进军大健康产业，并在一年内建立1000家娃哈哈功能食品馆、200家娃哈哈创客中心。宗庆后表示，娃哈哈集团将加速创新，利用中医食疗开发健康食品，以满足消费者饮食需求向保健、养生方向的转变。
这年7月有消息称，娃哈哈正在规划推出的纤细佳人藜麦奶昔是一款减肥产品，该产品的特点为减脂，同时通过补充人体所需的必须营养，补充人体的气血。（押宝减肥市场娃哈哈能否突围大健康 北京商报记者郭秀娟 姚倩/文2018-07-2400:08）
公开资料显示，在1988年创业初期，娃哈哈的主打产品便是健康食品——娃哈哈儿童营养口服液，用于解决儿童不愿吃饭问题。该产品是娃哈哈的第一个产品。30年后娃哈哈再次回到了起点。
2019年娃哈哈还新推出了名为“营养五谷”的产品，正式涉足谷物饮料市场。该新品共有红豆、核桃、芝麻三种口味，核心目标消费群是上班族和学生，在来不及吃早饭甚至正餐的情况下，这款产品可以成为代餐来果腹。
在推出新品的同时，娃哈哈销售方式也在改变。
2017年9月，曾在央视公开炮轰马云的宗庆后与阿里牵手，共同推出了共享服务信用亭。宗庆后本人也对自己的管理方式开始了反思。在女儿的影响下，宗庆后开始尝试改变自己坚守多年的方法论，管理端尝试放权、渠道端试水互联网、电商。
在接受《中国企业家》杂志采访时，宗庆后的态度明显改变。“他们都说我比较独裁，过去我管得的确太细，造成员工对我的依赖，现在我也在逐步改变管理方式，也在进行流程改造，这些年娃哈哈也在培养管理中层了。”
与此同时，女儿宗馥莉还在娃哈哈的年轻化、国际化和资本化等方面做出积极尝试。她的影响下，娃哈哈开始尝试拥抱互联网。
2018年，娃哈哈给8年前问世的“天眼晶晴”换了个包装，授权中南天眼科技为指定娃哈哈天眼晶睛产品大陆地区的独家经销商，将其重新投放到微商渠道进行招商。
借这款官方声称能缓解视疲劳的产品，娃哈哈切入了微商渠道。据媒体报道，"娃哈哈天眼晶睛发酵乳"推出7天仅大区合伙人回款已达4000多万。
2018年6月年6月，娃哈哈宣布进军"社交零售"。并提出用互联网粉丝经济，来连接实体经济和人，让消费者变成"代理+代言"的联营者。"2018年以来，娃哈哈更是积极寻求跟拼多多、阿里巴巴等电商平台的合作。
2018年夏天，娃哈哈在电视购物频道上卖起了羊奶粉，分为中老年人系列和儿童系列。首批产品上市，铺货的渠道既不是传统线下门店也非电商平台，而是浙江广电旗下的电视购物频道“好易购”。
所有这些举措背后，娃哈哈业绩之所有有所改善，最根本的原因，可能还来自管理层的反思。“所有品牌都需要了解消费者想的是什么、重视的是什么，而不能再像过去那样依赖于全渠道销售模式了。（娃哈哈2018年营收实现5年来首次正增长2019年06月18日13:51 界面新闻）
在变与不变的微妙平衡中，娃哈哈似乎找到了迎接第二春的钥匙。2018年，娃哈哈营收468.9亿元，这是自2014年以来，业绩首次恢复增长。
已入而立之年的娃哈哈能否再度焕发第二春，时间会给出答案。
作者|刘工昌
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