瑞幸离开美团,暴露的是一个超级APP的流量变现乏力难题

瑞幸离开美团,暴露的是一个超级APP的流量变现乏力难题
2019年05月14日 20:46 陆新之谈商业

最新的消息,流量热门公司瑞幸很可能与美团要分道扬镳了。美团作为瑞幸咖啡的配送,实际因此产生的成交单数已经被媒体踢爆相当有限,这也是一个相当重要的信号指标。这个组合的分手,侧面暴露出来美团现实的一些问题。

参考瑞幸的上市招股书,瑞幸咖啡2018年售出9000万件商品。瑞幸与美团合作开始了近5个月,但是根据界面新媒体报道,此合作的效果并不好,一个月通过美团APP下单到瑞幸咖啡的才500单。所以现时的瑞幸正在寻求与其他实力机构合作,此消彼长,对美团也是一个打击。本来,瑞幸选择与美团合作,很大程度上是瞄准了后者拥有的巨大流量及配送能力,期望可以借助强大的流量入口获取更多消费者,同时运力也能进一步得到补充,本意是一箭双雕,但是如今看来并不如意,而且比起期望值来说,落差还很大!

比如瑞幸每天只能获得15到30单的配送订单,这现象背后说明的是:从流量上而言,美团对瑞幸的帮助微乎其微,所以在物流合作上也自然出现了成本较高的问题——因为物流成本会因为单量的上升而降低。事实上,恐怕是因为业务协同能力弱,生态构建能力弱,所以集中流量策略对于物流团队的帮助其实并不大。美团最近对外宣布开放配送平台,此举方向是对的,但是因为推出得有点晚,加上美团也缺乏有效的生态支持,此举未来发展,未必就能有多大效果。

这就带出一个对美团来说很现实的棘手问题——就是美团APP的流量商业化变现并没有那么顺利,这个看上去顺理成章的基础工作看来也没有做好。作为一家带有新零售基因的咖啡品牌,瑞幸的重点一直在于通过移动互联网来满足消费者的外卖订单。除了将外卖配送签业务给了顺丰,2018年12月,瑞幸选择与美团合作,美团外卖成为瑞幸咖啡唯一指定外卖平台。据36氪援引投资圈人士消息,顺丰为瑞幸的配送服务每单收取10元左右,由于咖啡外送对配送时效的高要求,瑞幸要求美团提供驻店骑手做全职配送服务。美团在少数瑞幸咖啡店进行配送合作测试下来,驻店骑手每天只能获得15到30单的配送订单,对美团全职骑手来说偏少,因此必须提高每单配送成本。营销花了那么多钱,补贴这么多的瑞幸咖啡,在美团上都没有点燃起太大的火花。不仅不应该,甚至挺可怕。

美团经常组织架构调整,去年9月上市后,首次宣布将调整组织架构。其表示公司将在战略上聚焦Food+Platform,并以“吃”为核心,组建用户平台,以及到店、到家两大事业群。而在新业务方面,美团明确了快驴事业部和小象事业部的负责人,并成立了LBS平台。但是显然效果不佳。今年2月又折腾一次,点评平台更名为点评App部,负责“大众点评”App相关的产品策划、内容运营和研发工作,以PGC为基础,UGC为核心,大力做内容运营,激励用户成长,做公平可依赖的在线查找平台。这个去大众点评化的操作折射的战略转换,反应的也还是美团对流量的追求。上述时间段的确不是其高歌猛进一路顺风的时候,频频大调整只能说明美团的业务发展还是遭遇相当大的阻力。

food+platform背后,本应该是有机地通过流量去带广告、其他场景。但是美团做法略嫌操之过急,可能误判目前APP的流量已经很大了,但去忽视了对行业数字化升级的必要性,他们简单的认知是:只要把关联方上线接入美团APP就算是完成数字化赋能,既忽略了生态建设的持续投入,也忽视了自身业务的协同性。

他们片面地认为,只要在平台上囊括了“吃住行”就能实现业务之间的流量转化,很明显,无论是从瑞幸的事情上,还是美团各种新业务的发展上,都能看出这种单纯的流量转化是不现实的。

从美团业务布局来看,不带偏见的来说,酒旅业务毛利最高,算是有一定特点,但面临携程、飞猪等强大对手,也正在陷入价格战泥泞之中,始终缺乏一刀致命的杀手锏。

美团打车业务只能算三流,南京与上海两地的尝试补贴亏损巨大,市场份额却还很小,不仅比不上滴滴,甚至落后于曹操与嘀嗒等二流平台,现在推出集合平台,只是效果也不会太好,美团打车的发展之路,不管是烧钱补贴,还是之后与威马汽车合作,美团在网约车市场上的动作似乎都在仿照着其他互联网探索者进行。

美团买菜仅起步两月,属于雷声大雨点小,与盒马、叮咚、京东到家还差距甚大,这个追赶不是一两个月能够完成的。美图旗下连名字都效仿味道十足的小象生鲜,起步未久就接连收缩,就是典型案例。

单车业务,摩拜的并购之后,消化不良,带来的增量似乎不如预料的多,即使是在OFO自我引爆一蹶不振之后,美团单车也没有看到出现新的高光时刻,同时更面临背靠阿里和蚂蚁金服的哈啰单车的强势狙击……

综合来看,美团的布局挺积极,但是效果普遍欠佳,而且太多是借鉴克隆友商的做法,缺乏原创的破冰勇气与实践,长期这样下去,可能会造成比较大的积弊。按照老百姓的大白话来说,如果只是一次两次做不好,可能是运气不好,但是多次都做不太好,恐怕就是有比较严重的问题。瑞幸逃离是最明显的信号。加上美团的新业务大都虎头蛇尾,或者潦草结尾或者收缩,究其原因,只能是盲目沉溺流量幻觉,缺乏生态协同能力,同时也缺乏真正对行业的数字化改造。

事实上,战略方向上的问题太值得反思了。上市前后,可以看到,美团的做法是把所有的流量都导向一个APP——包括把知名度很高的摩拜单车也要改名为美团单车就是值得商榷的疑问手——顽固地呆在流量为王的认知误区,这恐怕是一种停留在互联网上半场的陈旧思维。

如今的外部环境面临大变,经济形势不确定性本来就很大。此时此刻,作为互联网的大公司,还没有思维上的升级换代,仅仅是靠流量来进行商业化变现,可谓是传统得不能再传统,拉再多的品牌合作,相信也是跟不上时代需求。这明明是互联网上半场的打法,三四年前就应该痛定思痛,下决心扭转了。

一直以来,美团依靠用户和市场份额的增长来实现交易规模的增长,随着人口红利消失以及外卖服务渗透率见顶,美团发展也遇到瓶颈。目前来看,摆在美团面前的问题还是很现实的,就是除了餐饮外卖之外,其他好像都做得不太好。而外卖方面,虽然财报显示利润率上升,但是又爆出这是找餐饮商家获取高达26%的提成所致。这个数据,在现实的商业环境下,可以说是一个上限的临界值,不可能再高,甚至也不可能长期维持在这个水平,所谓涸泽而渔,道理说穿了一点不复杂。别让基本盘的餐饮外卖的生意也进入规模效应递减,那时候的后果就可能很严重了。就像三言财经一篇名为《瑞幸星巴克“咖啡之争”背后:新零售升级下的“配送之争”》报道里面说的那样——“尽管美团跨界酒旅、民宿、电影、生鲜、出行、金融等,想多元化布局自己做生态,然而相较于竞争对手靠阿里生态并与之其他板块产生协同效应的饿了么口碑,美团似乎产生并未协同作战的化学反应。”这个提问很尖锐,但是也很真实。

综上所述,美团今天的尴尬处境,很大程度上是因为其集中流量的这一陈旧落后的战略而导致,美团的业务边界,在现实之中,看来比他们画出来的宏伟愿景要狭窄很多。作为一个集团,有无边界的视野是好事,但是需要系统的能力建设来支持,如果还是经常有想法没办法,落实执行的时候,存在这样那样的问题,那么这家公司,无论是运营、组织还是领导力,可能都有问题,都应该及时反思,作出刮骨疗毒的改革,否则,留给美团追赶的时间可能已经不多了。

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