如今，KA大卖场客流量下滑严重，账期长，风险大，而很多流量转到了便利店、夫妻店等社区店，经销商辐射的核心渠道也必将随之发生变化。
传统经销商代理1—2个头部品牌，推广费用越来越高，毛利润越来越低，而再增加品牌或者品类，就需要增加销售团队，费用要增加，利润不增长，管理难度还要加大。上游受到厂家限制，下游没有和客户谈判的砝码，中间受到业务团队的牵制，招不到优秀人才，服务很难提升。
随着供应链革命拉开大幕，去中间化成为趋势，经销商代理头部品牌获取暴利的时代一去不复返。对经销商来说，最有规模最有体量的是社区零售小店，全国有超600万家，这个巨量的蛋糕，是经销商必须去抢的存量市场。
如何抢存量？做平台经销商，成为供应链上绕不过去的环节，才能做强做大。
平台经销商来了
我们来看两个平台经销商的案例。
案例一：成都平台经销商A，年销售额超14亿元
2015年10月，成都平台经销商A上线；2016年，开始向平台化发展；2018年，实现24小时运转，当天24时前下单，次日下午6时前到货；2022年9月，该平台经销商智慧零售服务系统上线；2023年，服务4万多家终端门店，合作品牌达600多个，拥有1万多个SKU（最小存货单位），日接订单数量超4000个，平均客单价1000元以上，年销售额超14亿元。
看到这一组数据，很多人会吃惊于这家商贸公司的发展速度。在经销商日子越来越不好过的这8年时间，平台经销商A是如何做到破14亿元年销售额的？
该经销商创始人对平台的定位做了非常准确的描述：平台卖的是价值，带给用户的是一种可持续的价值，并且助力万千品牌传播，赋能百万终端门店。
如今，该平台经销商年启用资金3000多万元，有占地面积2万多平方米的仓库、40多台配送车辆、将近100名业务人员，商品包括休闲食品、粮油、日化、百货等全品类，配送半径达150公里，所有产品最小单位起售，带给客户极致化的体验，并全面实现订单数字化、仓拣配数字化、运营管理数字化。
通过以上数据，可以看出该平台的资金周转次数、车效、人效是传统经销商无法比拟的。过去8年，该经销商实际上做的是供应链平台生意，就是传统经销商生意加上供应链平台生意，探索并搭建智慧零售系统，如同修建了一条品牌运营的高速公路。该经销商判断，未来经销商的主流经营模式将是供应链平台+零售的模式。
该经销商做了19年的经销商生意，对自己的定位是经销商连续创业者，研究经销商，做好经销商，不断迭代经销商发展模式，在经销商数字化、智能化上不断创新。接下来，该经销商将斥巨资打造核心技术，赋能更多的经销商、零售终端。
案例二：内蒙古平台经销商B，年销售额3亿元
该经销商为一位“80后”，2019年由传统休闲食品经销商转型做供应链平台经销商，当年销售额不到3000万元，2020—2023年不到4年时间年销售额增长到3亿元，这样的增长是传统经销商无法实现的。如今，该经销商不但拥有8000多家终端客户，还拥有1家3000平方米的折扣店、3家社区生鲜超市，生意都非常好。经销商B这么快速的增长是如何实现的？
1.大胆增加业务团队。2019年，将不到10人的销售团队直接扩大到50人以上。该经销商认为，只有销售人员多，才能服务好客户，拓展更多的终端客户。要开疆扩土，就不能节省人员。如果不是这么多一线销售人员，就不可能有现在的8000多家终端客户，更不可能有快速增长的销售额。
2.大胆采购产品。为了采购适合客户需求的多品类、多品牌产品，该经销商在采购部设立了5名采购经理，分别是粮油、调味品采购，休闲速食类采购，酒水饮料、奶制品采购，日用百货类采购，生鲜冻品和其他品类采购。现在平台长期活跃的品项达到8000个以上，每月迭代800个新产品，大大提升了终端客户对新品的体验感。
3.大胆做产品运营。平台每天固定有10个单品秒杀活动、3个品牌满减活动，有节日就促销，每个月9日、19日、29日为固定促销日。对终端客户承诺全网最低价，如果发现其他平台有更低价格，业务员有权给客户发红包补差价，提升了客户对平台的认可度。
4.大胆创新转型，开生鲜超市、开折扣店。2020—2022年，该经销商开了3家生鲜超市。生鲜超市实行合伙人制，店长、员工按照当地岗位标准发工资，同时店长、员工共同入股，超市是大家的，大家共同经营，所以生意非常好。2022年该经销商又开了一家3000平方米的折扣仓，品类全，价格低，既批发又零售，辐射周边100公里内的批发客户和小超市，生意好的时候每天营业额达到20万元。店内所有商品都明码标示两个价格，一个是会员零售价，一个是批发价，单品2箱以上就可享受批发价。现在很多当地消费者都是整箱购买单品，超市平均客单价达到86元以上。收银人员每天忙得不亦乐乎。
看到以上两个案例，传统经销商向平台经销商转型，是不是信心大增？
做平台经销商需要具备的条件
传统经销商向平台经销商转型，并不是想转就能转型成功的，需要具备以下核心条件：
1.看老板有没有二次创业的决心。因为向平台商转型，数字化是基础设施。数字化转型是一把手工程，老板必须躬身入局，这是最为关键的一点。
2.投入的预算。转型平台商，需要软件和硬件的更新，仓库货架也要重新调配，所以要提前做好投入预算。
3.品牌资源。品牌资源越多，转型优势就越大。如果本身只有100个SKU，转型难免需要一个漫长沉淀的过程。
4.专业团队。必须拥有专业的采购团队、运营团队。团队可以是全新的团队，但核心骨干要有足够的忠诚度。团队能力是转型成功的人才保证。
5.引入一套优秀的管理工具。
6.仓库面积要足够大，要进行改造，要针对不同贮存要求的商品提供相应的条件。
7.要调研所在城市是否有平台经销商及同行竞争格局，未来的平台经销商，省会级城市可能容纳3—5家，而三、四线城市，只能容纳1—2家，所以抢占先机非常重要。
8.充足的资金实力。
做平台经销商必须了解的战略要点
部分经销商老板也看到了平台经销商的前景，也想做做看，但笔者在这里提醒想做平台经销商的老板要注意以下几点：
1.战略定位要清晰。抱着试试看的态度去做的话就可以放弃了，要搭建供应链平台就注定不能试试看，要对未来有清晰的规划，比如三年后你希望达到什么样的业绩，你的利润、你的团队、你的市场地位是怎样的；到达一定阶段后，要不要继续投入，投入预算是多少；等等。这实际上是要打造企业的第二增长曲线，而不是在原来的基础上修修补补。这个战略定位要非常清晰。
2.平台经销商必须进行数字化转型，但不能把使用数字化工具当作数字化转型。数字化工具只是数字化转型的一部分，一些传统的数字化软件，比如财务软件等，只能算是数字化转型的一个组成部分。从OMS订单管理系统、WMS仓库管理系统，到CRM销售管理系统，再到ERP企业资源管理系统、TMS运输管理系统等整个体系，还有平台商城等，这是一个矩阵、一个体系，不是一个个数字化的孤岛。所以，用了部分数字化工具，不代表企业完成了数字化转型。
3.认准方向，迅速进入。以前的市场节奏相对缓慢，而如今市场变化非常快，可能一两年时间就会完全变个样，如果自己探索方向，两三年之后，发现当地已经出现头部平台，你再发力已经晚了，所以要认准方向，快速推进。
结语
转型平台经销商能够让经销商生意变成经销商事业。传统经销商是从小做到大，大而不强，强而不久。当参与到供应链环节成为平台经销商时，就能够吸纳海量的品牌，获取海量的客户，拥有非常稳固的基本盘，才可能实现大而强，强而久。
成为平台之后，收入来源会更多，例如坑位费、广告费、返利费等。这些收入将为平台的持续运营提供有效支持。
企业进行数字化转型后，既能够承接海量的产品，也能服务海量的用户。数字化不仅仅是一个工具、一个程序，而应该是一种模式，一种思维上的颠覆。
成为平台经销商是时代发展趋势，目前还是窗口期，要抓住机会，学习、复制，不走弯路、不踩坑，快速成为当地的强者。
