文/杨永华
为什么会是十年如一日的“重构”？
重构的思想和观点是从2012年全球经济，尤其是中国经济进入“新常态”的大背景下产生的。主要思考点有两个，一是整体经济进入“总量过剩，结构（个性）不足”的供需状态，企业如何从“不充分，不均衡”的角度思考并发现机会。二是基于移动互联网的科技推动，消费者购买习惯发生本质性变化。企业如何以“万变固其宗”，即借助互联网科技工具实现运营体系和服务体系的系统重构，以顺应大势。
2008年起，观峰咨询团队以托管服务、咨询策划和研修培训的方式对近千家企业做了服务，并将实践和研究成果以专著的形式出版。
从2012年提出重构的思想和观点，十年间，为了通过实践成果完成实践理论体系的总结和提炼，我们在2018年10月与中国人民大学签订成立了“中国企业重构与重生理论课题组”，并且由观峰咨询创办人杨永华担任课题组组长，中国人民大学从商学院，信息管理学院等院系抽调具有理论和实践经验的教授、导师参与到重构理论和实践工作中，这个期间是重构从实践到理论的重要阶段，也是理论指导实践产生成果最多的阶段，100多家陷入困境的企业成功的实现了从重构到重生经营局面，企业成功实现了“二次创业”。
十年间，2013年出版了《变局下的白酒企业重构》，2014年出版了《变局下的快消品企业实战营销策略》，《变局下的快消品经销商（做大做久）重构之道》，2016年以白皮书的形式出版《互联网背景下的企业重构之道》，2018年出版《重构：快消品企业重生之道》，2021年出版《重构：升级你的竞争优势》。
总体看，重构始终围绕科技给市场和消费带来的系统变化，坚持以“得顾客得市场”的思想和抓手，以“1厘米的切口和1000米的深度”为思考点，始终坚持在实践成果中总结，在总结中推动实践逐步深入的准则，将企业的战略，经营，品牌，产品，管理，团队建设，市场营销等核心要素与其具体的现状，机会相结合，树立“成功不是解决了问题而是抓住机会”的理念。
《重构：升级你的竞争优势》又重构了什么？
2018年3月出版发行《重构：快消品企业重生之道》之后，数万家不同行业、不同规模的企业加以解读并投入实践。很多企业邀请我们为他们做培训，同时提供咨询服务。为了满足大量的企业需求，我们联合很多机构，包括中国人民大学在内的著名高等院校商学院，以及阿里、华为、京东、茅台集团在内的著名企业商学院，一起为企业做培训，开课数千场次，大概有1000多家企业慕名前来咨询。
2018年10月，我们与中国人民大学进行“中国企业重构与重生理论”课题研究，专门成立课题组，我出任课题组组长，中国人民大学更是从商学院、信息工程管理学院等院系抽调骨干力量加入课题组。我们对华为、阿里、小米、京东、拼多多、养元集团、汾酒集团、浙江华美电器集团、星星电器集团、伊利集团、双汇集团、牧原股份等著名企业做了专题研究，对重构与重生的理论与实践做了系统的升华，推动本书再版。
1.展示十年实践成果。本书2018年3月初版，当时正值中国经济迎来“重构性”改革之时。全球经济大变局之下，经过3年多的“重构”，中国企业究竟做了哪些改进，积累了哪些值得其他企业学习的经验，一些企业失败的教训又是什么?这些问题都需要仔细梳理，找出答案。我们将企业的实践成果展示给大家，为大家提供参考。
2.号召企业家参与“重构才能重生”这一课题的思考，并且加以实践，帮助一些处于事业低谷的企业摆脱困境。
2017年以来，中国主板有3100家上市公司，截至2021年6月，“爆雷”的有600家，更换大股东的有1000家，不仅上市公司，省级重点支柱产业的一些龙头企业也面临困境。
中国企业在“重构才能重生”的战略方面没有完成思考，还需要进行长期实践。尽管一大批企业在重构的阵痛中重生，但是，还有一些企业仍然在苦苦挣扎，有的企业甚至消失在我们的视野中。
反思10年间的成败，不是为了找到“对的”而是为了找到“适合的”。我们深知被企业广泛应用并取得经营成果的理论才能被称为“经典”。再版这本书，不是为了拥有更多的读者，而是为了拥有更多“重构才能重生”的实践者。
比较竞争优势决定未来
达尔文在《进化论》中提出其核心思想：物竞天择，适者生存，不适者被淘汰。达尔文的思想揭示了竞争与生存的本质，即生存需要不断的进化，而进化的本质是升级竞争优势。没有竞争优势的事物都会消失。做企业，做百年基业更是这样。
企业要想生存和长存，就必须保持竞争优势不断升级。竞争优势就是相比竞争对手，自己可以拥有的可持续性优势。竞争优势有比较竞争优势和绝对竞争优势之分。企业只有支持的提升并保持比较竞争优势，才能拥有绝对竞争优势。
毋庸置疑，从竞争的角度看，竞争优势不仅是企业生存的根基，而且还是企业长存的法宝。凡是“昙花一现”的企业，都是因为没有适时升级竞争优势，凡是不能成为百年基业的企业，都是没有持续升级竞争优势，最终将比较竞争优势升级为绝对竞争优势的企业。
而实践中，很多企业也会因为无法超越对手的竞争优势，而“屈居第二”。超越第一需要差异化竞争，所以很多企业将差异化竞争理解为“颠覆性创新”，甚至是“发明”。事实上，超越第一需要的不是“另起炉灶”，更不是搞“独门绝技”，而是霍元甲的“迷踪拳”，即集百家之长，成一家之言。
“战略是战术的总和”。这是个方向性的命题，也是企业的目标，但是如果没有方法来实现目标，目标就是“大饼”。
针对企业在现实中遇到的问题，我们进行详细解读，对当前互联网带给企业的困扰予以剖析，提出“颠覆企业的不是技术，而是顾客”的核心观点。通过这一观点告诉企业要进行战略重构。俗话说“万变不离其宗”，“宗”是根本，“万变”是核心和前提。因为市场在变化，我们无法“以不变应万变”，只能“以万变应万变”，只有这样才能把“可能”变为“可控”。
怎样才能研发出让消费者尖叫的产品
这里仅引用《重构：升级你的比较优势》中“营销重构”为例做以说明。
营销思维重构：
营销不是研究怎么“卖”的“学问”，而是回答为什么“买”的“艺术”。
传统营销以“卖”为出发点，形成了传统营销的“三斧子半”，即铺货、陈列、促销。面对不动销，增加“半斧子”，即品鉴。这些营销动作在特定时期是对的，也非常有效果。
我们经常讲：“真理脱离具体环境也是一种谬误”。毋庸置疑，传统营销的具体环境因为“移动互联”发生了本质性的变化。所以传统营销的“三斧子半”过时了。
解决当前的营销困局，需要企业在两个方面下功夫，一是能够研发出让消费者尖叫的产品，这是根本。我们的企业应该看到，总量过剩是问题，而结构或者个性化不足是机会。企业必须深入研究消费者的需求，为消费者提供更具价值的产品。
这方面，已经有不少企业做出了榜样。摩托罗拉、诺基亚手机巨头的没落是因为没有能够研发出让消费者尖叫的产品，而苹果、三星因为研发出了让消费者尖叫的产品取代了巨头，成为新的巨头。光明乳业曾经一段时间很沉寂，但是通过对中国乳业消费需求从营养白奶阶段转为健康风味乳，开发出了莫斯利安发酵风味乳，一举成为该品类的领导者，让企业走上快速成长的通道。
随着年轻消费群体的崛起，加上互联网的推波助澜，年轻消费的个性化特征越来越明显，品牌不再是年轻消费者的唯一选择，品质才是打动年轻消费群体芳心的利器。
当然，企业的产品开发也必须走出闭门造车式的误区。产品研发需要深入消费者研究，发现消费者的潜在需求，发现他们对现有产品更多的不满意，才能研发出让消费者尖叫的产品。
杨永华：中国企业重构专家，营销专家、观峰咨询机构董事长、中国人民大学企业重构与重生课题组长。
2014年3月出版《变局下的快消品实战策略》；2014年5月出版《变局下的白酒企业重构》；2015年4月出版《快消品经销商如何快速做大》；2018年出版《重构：快消品企业重生之道》；2021年出版《重构：升级你的竞争优势》等
