苏宁的零售试验:让25岁的家乐福中国脱胎换骨

苏宁的零售试验:让25岁的家乐福中国脱胎换骨
2020年07月10日 17:28 闫跃龙

1995年,家乐福成功开设了当时中国规模最大的超级购物广场北京创益家店,之后的很多年势如破竹,成为永辉、大润发等中国超市的“偶像”。

然而,从2010年开始,面对电商的兴起以及新零售的变革,固化的家乐福中国开始跌下神坛,在过去几年业绩一路下跌,直到2019年9月,被苏宁以48亿元收购80%股份。

2020年7月8日,苏宁家乐福CEO田睿在《乘风破浪起 未来仍少年》的内部邮件中如此寄语家乐福进入中国市场的第25年:“无论何时何地,我们都不能做爬的虫,而要做飞的鹰。”7月9日,苏宁易购加码到家服务,在618期间推出的到家服务8折补贴基础上,追加5亿元商品补贴,而且苏宁易购负责人明确表示:到家业务补贴既没有上限,也没有截止时间。

25年过去,弹指一挥间,家乐福在中国市场经历从高峰到低谷,再在苏宁的改造下脱胎换骨,绝对是中国零售史上值得关注的事件。而伴随一系列加码举措,家乐福在苏宁的全场景智慧零售版图中重要性不断凸显。

“到家”起飞

2020年,一场突如其来的疫情为线下商业按下了暂停键,其中线下卖场也受到了不小的影响。但是,家乐福却在风暴中找到了港湾:数据显示,其到家业务在疫情严重的1-4月份同比增长高达412%。

为什么会这样?答案就是苏宁的改造试验,在去年9月完成对家乐福中国收购后,苏宁在商品供应链整合、门店数字升级、物流仓储资源整合、会员打通等诸多方面对家乐福进行数字化改造,尤其是在到家业务上“暗度陈仓”,培育起新的增长引擎。

具体来说,家乐福全国209家门店已经完成智慧零售改造,打造店仓一体化的新模式,家乐福作为苏宁易购和苏宁小店的前置仓,实现场景的拓展,从线下走向“线上+线下”。双方的流量共享和会员打通,让家乐福融入到苏宁的全场景智慧零售中。具体来说,在苏宁的改造下,家乐福的到家业务进驻苏宁易购主站,形成多层次布局。从3公里“1小时达”,到10公里同城配“半日达”,再到“一日三送”,辐射范围不断扩大。目前,全国200多家家乐福门店已经开通到家业务,覆盖51个城市的35万个社区。

而且因为融入到了苏宁大家庭,家乐福的到家业务不再仅仅辐射原来的门店,而是与苏宁线上超市、上万家的苏宁小店形成“铁三角”的协同。如果说苏宁线上超市是天网,那么家乐福门店和苏宁小店则是地网,其中前者是主动脉,而深入社区的后者则是毛细血管,他们共同构建起与用户无限接近的快消场景,无缝满足用户“到店+到家”的需求。

丘吉尔曾经说,“不要浪费一场危机”,疫情是危机,但是有准备的人总是能从“危”中发现“机”。家乐福的到家业务就是这样,不仅在在这场“保民生”的抗疫阻击战中表现出色,而且在疫情的洗礼下进一步加速数字化变革。

在苏宁家乐福负责人的内部邮件中透露,未来会持续加大在全国范围内开店开仓的力度,而且会在全国范围内推进小仓的建设,提升到家服务的覆盖半径和配送时效。其中这个“小仓”值得玩味,这意味着家乐福不再只是以门店的形式出现,而是更加灵活,在一些地区可以化身小仓,专门提供到家业务。这种轻量级的方式,在苏宁整个供应链体系的加持下,将如轻骑兵一样兼具战斗力和扩张力,在快消领域掀起新的旋风。

可以猜测,这并不是简单的前置仓,有苏宁物流体系的鼎力支持,家乐福的小仓可以聚焦在生鲜菜篮子等非标品,而苏宁线上超市的大仓可以聚焦标品,彼此之间形成犄角呼应,最终构建起彼此协同的到家业务基础设施。

在融合中赋能,在赋能中融合

有人可能会说,到家业务并不难,不就是“线上下单 线下履约”吗?如果这样想,那就大错特错了,家乐福到家业务的崛起,背后是一套复杂的体系,这也是苏宁改造家乐福的核心所在。

总结起来,苏宁对家乐福的改造,是在融合中赋能,在赋能中融合,这至少体现在:物流、技术、供应链、流量、文化等诸多方面。

到家业务的成功,物流仓储和终端配送是最重要的一环,尤其在疫情时期更是如此。苏宁家乐福相关负责人在一次采访中曾经说,苏宁家乐福一定是履约时效最快、综合履约成本最低、并且是最精准,能够针对不同需求来做的到家服务模式。这背后,就是因为有苏宁物流完善的仓储资源和末端运力网络的强力支撑,才实现了“1小时达+同城半日达+比较精准的社区预售团购”三种模式的叠加。

技术的赋能也至关重要,拣货环节的数字化可见一斑。家乐福的门店面积很大,动辄上万平米,商品数万种,拣货员如何能够找到用户订购的商品是一大难题。苏宁科技集团提供的“快拣仓系统”就解决了这个大麻烦,每件商品“有图有真相”,而且还为拣货员自动规划最佳的拣货路线,拣货效率提升近50%。值得一提的是,快拣仓系统还能根据不同时段销量,测算设定对应的补货需求,当库存数低于安全下线时,系统即预警进行智能补货,最大程度保障用户的消费体验。

正如苏宁集团董事长张近东所说,“科技创新是苏宁商业模式创新的前提条件。” 正是快拣仓系统等一系列技术的赋能,才能让家乐福“店仓”合体,数字化升级,更好地推出到家业务。

供应链的融合,在上面已经有阐述,家乐福的门店和苏宁小店、苏宁线上超市能够形成联动,让场景大幅扩展。而家乐福和苏宁在商品供应体系上的整合,更是能够带来更强的规模效应和议价能力,让用户能够享受到更实惠的价格、更品质的商品。

而有了苏宁体系的流量赋能,家乐福不再只是等客来的传统卖场,而是融入线上流量的汪洋大海,变身线上与线下融合的智能零售服务商。会员的打通也可圈可点,家乐福 4000 万会员已与苏宁会员打通,其新上线的“随时会员”,更是打通了背后苏宁全生态,让用户可以享受更好的服务。

去年10月8日,苏宁家乐福负责人和家乐福员工交流时曾开过一个玩笑:“你们本来都是一群雄鹰,但是你们自己都忘掉了,过去十几年法国人把你们当‘金丝雀’养,所以你们也认为自己是‘金丝雀’。”这句话真的是说到点子上了,家乐福中国之所以从曾经的引领者掉队,归根结底是文化。正如一个行业专家所说:“与其说家乐福败给了时代,不如说他败给了自己,固步自封,停滞不前,躺在企业上‘睡大觉’。”

所以,苏宁对家乐福的改造,是两个维度,一个是业务上的资源整合和数字化变革,另一个是文化的重塑,让家乐福的团队能够融入苏宁的文化体系,以更积极的态度进行变革。

快消的“三国杀”终局

2016年12月,马云在阿里云栖大会上提出“新零售”,彼时他这样说:“未来没有纯电商,也没有纯线下。线下的企业必须走到线上去,线上的企业必须走到线下来。”

正是在此后,快消零售拉开了线上与线下整合的序幕:2017年11月,阿里巴巴以224亿港元收购大润发母公司高鑫零售31.6%股权,成为最大单一股东。一个月后,腾讯以42亿元人民币入股永辉。2019年6月,苏宁宣布收购家乐福中国80%股份。由此,快消零售领域形成了阿里巴巴、腾讯、苏宁的“三国杀”格局。

这三家公司都有一个共同的梦想,那就是用数字化变革改造传统商超,这也将是快消零售的终局之战,决胜的关键在于谁能变革得更加彻底。虽然现在说谁胜出还为时尚早,但是趋势的端倪已经显现。

腾讯在零售业布局的关键词是“连接”,其最强的是“人连接人”的社交所带来的流量以及积累的互联网技术,腾讯做零售,最核心的目的也是希望将流量、技术赋能给零售商,以实现在线下场景的变现。然而,坦白的说,永辉这两年的零售数字化起色不大,去年下半年其甚至在全国各地门店推广支付宝轻会员服务,足可以看到其焦虑程度。

阿里在零售业布局的关键词是“改造”,即用新零售的方式改造传统零售商,然后将其纳入到阿里经济体中,为整个经济体贡献力量。以大润发的改造为例,主要是通过阿里旗下的淘鲜达实行线上与线下整合。但是,阿里一直以来的强势态度大概率让大润发在改造中失去自我,变成一只躲在大象背后的骆驼。

相比起来,苏宁的特色是“融合”,在对家乐福改造过程中这一点体现得淋漓尽致:供应链的融合、场景的融合、会员的融合……这也是苏宁与阿里和腾讯相比入局晚,但却在数字化变革传统卖场中走得最深的原因所在。在笔者看来,线下商超的进化之路,不是线上替代线下,而是线上和线下的融合,只有将双方的优势融合在一起,才能进化成为零售新物种。

在这方面,苏宁可以说具有独特优势,其自身就是传统线下升级转型为智慧零售的典型案例,可以说它最了解线下的痛点,也最了解线下与线上融合的酸甜苦辣。

可以预计,苏宁对家乐福的改造试验,将成为线下商超乃至所有线下商业数字化变革的样本,在疫情的倒逼和新基建的催化下,一场轰轰烈烈的进化运动正在快消零售展开,而终局之战也已经悄然打响。

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