吕建中/文 人类已经开启了从工业文明走向生态文明的深刻变革之旅。可持续发展的理念渐渐融入、根植于商业活动，形成了新形态的可持续商业经营方式。
企业正从传统的产品-市场战略、从单纯谋求股东利益最大化为第一要义，向着负责任运营、多重利益相关方价值创造、可持续增长与发展的“美好商业”生态目标转移。
可持续商业是以社会目的为基础来确立商业的目的、角色，商业在推动社会进步和环境和谐的进程中扮演积极的推动者作用；用可持续发展的理念重新审视战略、运营、价值创造、增长与发展的各个环节、价值链、价值网和生态体系；将商业活动的核心价值、经营领域、关键技能、综合资源4大要素应用于参与社会治理、解决重大社会和环境问题的过程中；在创造经济价值的同时，创造社会和环境效益，创造新的技术、新的模式、新的生态，演进美好商业。1[i]
在ESG、双碳、共同富裕、高质量可持续发展等重大社会经济发展议题驱动下，企业社会责任、可持续发展实践正向着进一步深化、进一步融入企业战略和经营活动、进一步形成“可持续商业-社会生态”的方向发展。
然而，可持续商业实践的演进尚未取得平衡的发展，一些走在前列企业摸索出了一些适用于自身发展的方法，但仍有相当多的企业尚未从根本上理解可持续商业对于他们的企业事关生存与发展的根本意义；也尚未掌握一套科学、系统、实用的方法来帮助他们的企业制定正确的可持续商业战略。
即便是在一些正在积极探索和实践的企业中，也往往都依赖于传统战略设计流程，而没有可持续商业战略思维的方法学。
深刻而清晰地理解与企业自身生存和发展相关的可持续商业底层逻辑，并在此基础上系统地构建企业可持续商业顶层设计，是推动企业转型升级、形成内驱动力、外协生态的重要保障；精准而娴熟地掌握和运用科学、系统、实用的“可持续商业战略思维方法学”，成为企业家、企业高层和企业业务战略部门和企业ESG部门、企业可持续发展部门的紧迫需求。
从底层逻辑到顶层设计，整体性、系统性、动态性地在创造社会、环境和经济价值的过程中，取得企业可持续经营之道，对于实现建立正确的基因、实现长青的基业，是企业家们关注的焦点。
本文从底层逻辑、顶层设计、实际应用三个方面，阐述在可持续商业战略的实际设计过程中，经过反复实践、循环完善、逐渐凝练出的一套完整的“可持续商业战略思维方法学”。这套方法学的特点是，体系完整、贴近实际、清晰明了、易于掌握，能带来实效和产生价值。
可持续商业战略思维的底层逻辑
为方便理解和记住，我们用“1、2、3“来凝练和概括构成必须纳入企业战略考量的底层逻辑的多重因素、理论和管理理念。
在这个底层逻辑中，“1”指的是必须拥有、坚持践行一个正确、坚定、清晰的企业宗旨。“2”指的是商业活动在本质上所具有的“经济-社会”并存的二重属性、企业必须兼顾的“增长-发展”二矢量动态平衡、战略所依从的“市场-非市场”二要素整合。“3”指的是企业经营活动的“经济-社会-环境”三维空间和与之相应的利益相关方对企业的财务绩效和社会绩效在这三个维度上的考察（也称“三重底线“）及ESG；企业从创建到成熟、从小到大、从弱到强的三个发展阶段以及企业与产业、社会共生共融的三个生态圈层。
一、底层逻辑中的“1“：一个企业宗旨
近年来关于企业宗旨的讨论，正成为各大上市公司、隐形冠军、行业领军者们越来越关注的企业核心议题。他们认为，这是在日益复杂的营商环境中，事关企业生存和发展的根本命题。
企业宗旨是指企业的根本性质和存在的理由，是关于企业存在的社会目的；它规定了企业在社会和生态环境发展及经济活动中应担当的角色、发挥的作用和创造的价值，规划了其执行或预计执行的活动，框定了当下的或者期望成为的企业类型，为企业的经营领域、经营思想、经营目标、经营战略提供了最根本的依据。
企业宗旨决定了企业经营领域，为企业提出经营方针，为企业战略制定提供依托、为企业决策把握方向，也是企业形象和企业品牌的的直接描述。
由企业宗旨而产生企业战略，通过战略实施的过程，将企业资源和技能应用于社会责任担当和企业-社会价值实现，由此产生新的竞争优势和社会影响力，这是一个可持续商业的良性上升循环，也是企业转型升级中首先要考量的要义。
也就是说，企业宗旨决定了企业愿景，企业愿景规定了企业战略的方向、以及与战略相适配的组织力和执行力的作用、企业经营的基本指导思想、原则、共识和规范；并影响经营者的决策和思维。
因此，企业在制定战略之前，必须先确定正确的企业宗旨。企业宗旨决定了企业的基因，企业的基业长青实现过程，正是在宗旨的指引下逐步达成的。企业宗旨是企业可持续商业的基石。
2019年8月华盛顿商业圆桌论坛上，181家首席执行官联合签署了《公司宗旨宣言书》，重新定义了公司运营的宗旨，打破了股东利益的唯一重要性，也预示着企业战略决策落脚点的变化——由经典企业战略向可持续发展指引下的包含非市场战略在内的多重组合因素的战略转移。
《宣言》宣称，股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。这体现了社会对企业和商业的社会责任担当和可持续发展的诉求不断广泛、深入和强大之时，商界领袖们对企业在推动社会进步、环境和谐进程中角色的反思。
2020年1月21日《达沃斯宣言》获得了全球领军企业的共识。宣言指出，企业不仅仅是一个创造财富的经济单位，作为更广泛的社会系统的一部分，其所承担的应是人类和社会的期望；企业存在的目的，是让所有利益相关者参与共享的、持续的价值创造。企业的终极目的即改善世界。企业宗旨正在指引企业在创造价值的深度和广度上拓展。
在实现“双碳”目标的进程中，以城市为载体的城市发展与企业增长和发展融合的新型经济模式，正在通过消除传统的大量生产、大量消费、大量废弃的运行模式，形成结构优化、循环利用、高效节能的经济体系；在形成健康、节约、低碳的消费模式和生活方式方面，不断探索着可持续商业的新方案、新模式。
在此当中，企业深化和拓展社会责任担当的内容，与城市携手共建，在供给-需求、生产-消费之间系统性规划，将供应与需求、生产与消费作为一个“可持续商业-社会生态”来考量，也因此孕育出巨大的发展和创新的空间；不断采用积极主动的多利益相关方管理方式，寻求同时实现企业经济目标和可持续发展目标的商业解决方案，有效减少商业活动对环境和社会的负面/有害影响，增进“高经济影响—高社会环境影响”绩效评估框架为基础的商业模式开发。
在企业内部，企业宗旨中关于企业存在的根本意图的内容陈述，为全体员工树立了一个共同为之奋斗的经营活动行为的价值标准；企业宗旨中关于企业经营领域和发展防线的内容陈述，为企业选择实现目标的手段即战略方案提供了指引；企业宗旨中关于企业经营思想的行为准则的内容陈述，有利于企业树立一个性的不同于其它竞争对手的企业形象。
二、底层逻辑中的“2“：二重性、增长与发展二矢量、市场与非市场双焦点
本质上的二重性。商业活动领域的根本基础是企业固有的经济、社会二重性本质。作为营利性经营组织，企业在生产经营活动中须有效地组织资源（人、财、物、技术、管理、供应链），通过竞争和管理优势，创造经济财富；与此同时，社会作为经济活动的载体，为企业提供了生存和发展的空间，使其价值创造得以完成、变现。
在此过程中，企业与社会和生态环境发生着深刻的联系（客户、终端用户、政策制定者、监管机构、社会组织、社区、媒体和环境资源），并参与解决社会与环境重大议题，因此它还是社会进步和环境和谐的贡献者、推动者、引领者。
企业在商业和社会两个系统中同时扮演角色、发挥作用、实现其增长和发展的动态平衡。由于企业所具有的二重性本质，企业践行ESG、参与和推进可持续商业是其必然的生存与发展路径。
增长与发展两个矢量。从增长和发展的两个角度来看，企业的增长意味着它的发展潜质，企业增长能力越强，其发展潜质就越强；企业的增长是决定企业发展的必要因素。
新古典经济学家米尔顿·弗里德曼认为企业的根本目的就是获取利润，强调股东价值最大化。在这样的情形下，企业为了获取利润而做的事情就并不一定是有益社会和环境发展或具有社会意义和价值的、甚至有可能是不利于社会发展的。
利益相关者学派爱德华·费里曼主张企业的利益应当由那些能够影响企业目标实现的多重利益相关者分享，利益相关者能够影响企业的组织业绩，他们对公司的发展有着十分强大的影响力。
对于一个企业来说能否获得长期的增长与发展的最好途径是考虑其所有战略利益相关者并平衡他们的需求。因此企业在设定自己的目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关者的需要。
在一些情形下，增长与发展同向、同步、同频而行，即在实现增长的同时，也实现了发展，达到企业增长和发展的协调统一。
然而，也会有企业在短期无增长、长期有增长的情形，以期在未来的某一时刻，实现更快增长；还有一种情形，是出现可能没有发展的增长，比如急功近利、投机取巧、竭泽而渔。这时，企业在短时间内的增长，影响到了企业后续的增长和发展，这对企业的经营和发展来说是极为不利的。
因此，企业要想不被时代淘汰、保持长期健康稳健的运营，就必须秉持长期主义，既要保证货币时间价值收益、有机会获得收益的空间、资源配置的效率和能力逐渐提升和增强，也必须与时代进步同步、与利益相关方诉求同步，在此当中参与解决社会和环境挑战中的问题、营造良好的商业生态并得到社会信任和支持，创造社会和环境效益和影响力，实现企业自身的发展和社会整体的发展的有机结合。
市场与非市场战略双焦点。多年来，企业决策层习惯于经典企业战略方法论，承袭安索夫创立于上个世纪六十年代的安索夫矩阵。
经典战略侧重企业如何通过经营战略影响外部市场环境、获得竞争优势。在这个框架里，企业战略主要基于“产品-市场”这一“交易性”轴线，并以此为核心线性思考、设计策略。
然而，企业的行为还受到超越产品和市场的诸多“非交易性”因素影响，例如政府、监管、政策、法规、公众认知度和认同感、利益相关方诉求、媒体等那些ESG所要考量的非财务因素。
1995年，戴维·巴伦在《市场与非市场环境》中提出：企业战略需要指导企业在市场与非市场环境中行动，即同时并有机地整合企业经营、供应链、客户契约型作用机制，及交易之外的社会、政治、法律等方面的制约和非市场调节因素；从而系统地、有效地、负责任地应对政府、社会、文化等非市场影响对企业的挑战，确保良好的竞争战略、商业目标的实现与企业的核心价值协调一致。
戴维·巴伦给出了企业战略决策中新的参考坐标，该观点建立在这样一种逻辑上，即将企业的经营环境作为制定战略的基础，将企业战略作为促进企业竞争优势和价值创造的主动性行为。
企业在战略决策、运营管理、市场拓展时，必须兼顾利益相关方诉求，这些诉求不仅仅是企业承担社会责任时必须的考量，也是建立可持续商业竞争优势的重要资源（如政策、公众认可、媒体观点），它们关乎企业的成败。
非市场战略的引入，为企业战略决策在践行经济效益和社会效益并重方面提供了新的工作范式，新的范式要求在战略思维上考量双焦点，而非单一、线性的思维。
三、底层逻辑中的“3“：ESG和三重底线、三级阶段、三个圈层
三重底线。英国学者约翰·埃尔金顿在1997年提出了关于企业社会责任可以分为经济责任、环境责任和社会责任的论述。企业在进行企业社会责任实践时必须履行上述三个领域的责任，企业的绩效也要从其经济底线、社会底线、环境底线上同时进行衡量。这就是后来广为接受的“三重底线理论”。
随着时代的进步，经济责任已经不再是衡量企业成功与否的唯一尺度。在日益动荡的VUCA、RUPT、BANI时代，无论企业类型和规模，在调整经营策略使其能够可持续经营的时候，都不得不寻求适合企业特性的可持续发展战略，更加关注减少对社会和环境的负面足迹，并对顺应时代潮流的潜在可持续发展的利润增长点和社会影响空间采取了更加务实的态度。
企业家们在实践中发现，当不把盈利作为惟一衡量时（经济底线），它反而促成了企业增长与发展水到渠成的结果；单纯追求盈利而忽路社会和环境费任，企业就有可能走偏，风险增大、成为社会的对立面，陷入无源之水、无本之木的困境，无法走出“活下去”的怪圈。既不可能做大，更不会做强。
承诺并践行三重底线，企业才能有立身之本，才能有“社会许可”、才能有不断增长和发展的机会。
与三重底线在实践中相对应的是近些年来日益兴起的ESG（环境、社会、公司治理这三个方面对上市公司非财务绩效的衡量）。
E即环境，它关注的是企业对环境的影响，指企业的绿色投入、资源能源的集约使用和循环利用、对有毒有害物质的处理以及对生物多样性保护等，其中最热的概念，是“碳中和”，企业在环保上的投入和改善，成为资本品牌价值提升的一个重要加分项。
S即社会，它指的是企业与其利益相关者之间能否做到协调与平衡，或者说一个企业超越创造利润本身的社会责任，创造社会价值，带来推动社会进步的影响力。通过与解决社会问题相结合的持续创新，创造财富，在高质量发展中促进共同富裕，给员工创造好的工作环境，良好的福利保障，创造发展机会。
G是公司治理，也是ESG当中最重要、具有决定性作用的一环；要求上市公司有严谨负责的公司治理结构、信托责任、风险管控、遵纪守法、约束自身行为、提升公司治理水平。
综合研究表明ESG表现与企业价值之间的关系存在正相关。良好的公司治理结构可以抵御和管控经营风险、尽可能实现企业价值和社会价值的优化，有利于企业价值的提高。投资人对公司投资的判断基础在于对企业的成长性、规范度、透明度、股东回报、认知度、认同度、声誉管理等因素，这些与ESG都密切相关，甚至有的是ESG衍生品。ESG评价高，就意味着上市公司的品牌价值高。
三个阶段。常有一些尚未践行可持续商业的经营者喜欢问这样的问题：可持续商业是不是那些规模很大的企业才需要的？我们现在连活下去都成问题，还来不及考虑这么高大上的问题。
其实，企业不论规模大小、形态类别、经营领域，都要经历从诞生到成长、从小到大、从弱到强的发展阶段，在这个阶段中，也必然要淘汰掉一批与社会进步环境和谐不相符的企业或经营方式。
我们可以用“活下去、活得好、活长久”来概括这三个阶段。企业初创期不仅要为“活下去”打拼，也要在行为上为企业文化留下印记，种下未来发展朝向的基因，尽管这个时期的企业，社会责任、影响规模和影响范围比较小，但这个时期的企业不能走歪路、走投机的路，一旦上了邪路，将来就难有出路。
实际上，这些经营者陷入了认知的误区，也恰恰是因为这样的与时代进步和可持续发展相脱节的认知误区，导致他们在决策行为上经常迷茫而使得他们的企业长期在“活下去”这个阶段中挣扎和徘徊。
要想“活得久“，也就是最终实现基业长青，就必须对企业“三阶段”有符合客观实际的认知，搞清楚这三个阶段的关系，将企业的增长与发展建立在正确的基因之上，从基因到基业一致性地管理好企业。
将企业的增长与发展建立在不同阶段的企业规模、价值与创造社会和环境效益有机结合，合情合理地规划每一阶段的社会责任、价值创造活动，既要盈利赚钱，也要担当责任。
“三阶段”概念让企业自始至终守住正确的基因，随着企业的阶段性发展，让基因不断为基业注入活力，培育持久的基业。要想不被时代淘汰，就必须在每一个阶段都做有益于社会的企业。社会离不开你，你就基业长青。只有社会离不开你，你才能基业长青。
三个圈层。在企业面临着经济、社会、环境重大挑战的当下，在日新月异的新技术不断突破的今天，企业的物理边界越来越模糊，与此同时，企业与社会的依存度越来越强。
企业试图在产业链上、在与社会多方面建立起系统性的合作来共同应对生存与发展的挑战和寻找增长创新的机遇。
因此，企业与行业、产业的融合越来越深，企业在产业的格局中与上下游纵向、与协同方横向、与跨界领域的合作方，越来越形成“企业、企业-产业、企业-产业-社会”三个圈层的生态化和融合式发展模式。
这要求企业考虑的不仅仅是经济效益，而是行业、产业面临的经济、社会、环境三个维度的多重利益相关方价值创造的态势和格局。
在这个“三圈层”生态中，企业找准其利益相关方诉求的关键点（利益相关方分析），并将其与事关企业生存与发展的战略和运营关键问题（实质性议题识别）与其它生态合作伙伴的价值点链接在一起，撬动更为互补式、协同化的资源，并让资源和能力发挥出创造、传递和放大价值的作用；更好地帮助企业把握住发展态势、转化为可实现的商业价值、社会价值和环境价值。
企业家们需要在考量企业战略定位的过程中，充分认识到行业、社会维度，以及将利益相关方分析和实质性议题导入定位的过程。
可持续商业战略思维的顶层设计
在系统地理解为什么企业要向可持续商业转型升级的底层逻辑之后，制定企业可持续商业战略的顶层设计路径就显得格外清晰了，这一路径在企业宗旨引领下，企业经营方针指导下，包含了企业四要素、战略分析六维度和战略制定与实施的五环节三大内容，也对企业建立起适应于贯彻执行可持续商业战略的六大领导力提出了新的要求。本章节具体阐述这些内容的基本操作方法。
一、顶层设计中的“4“：企业四要素
由于企业所处的发展阶段不同、所在的行业不同、所经营的领域不同，企业所面临的社会和环境问题的侧重点有所区别。
这些区别，可以通过对利益相关方诉求的分析和实质性议题的识别来确立下来。企业可以通过自身的四个关键要素来对接这些侧重点。这四个要素是：企业的核心价值、所经营的主打领域、所具备的关键技能、所拥有的综合资源。
企业的核心价值。任何一家企业希望能够商业向善，它都有企业宗旨、愿景或使命，都有一个长期的诉求。这个长期的诉求，实际上就是区别于其它的企业，存在于社会上并且不断发展的所追求的核心价值。这一点应该作为指导企业长期瞄准可持续发展和对社会、环境作出有益贡献的基础。
企业的主打领域。它是指企业产品、市场、解决方案所覆盖的价值创造区间，比如化工产品、或汽车配件、或建筑施工、或食品加工、或通讯服务、或电商平台等。不同的主打领域有各自领域相对应的社会和环境的挑战，企业用主打领域作为甄别与自己经营活动、增长与发展相关联的那些社会和环境问题的参考坐标。
企业的关键技能。每个企业都有其经营多年而积累下来的关键技能，如果能将这些技能（比如信息和智能应用开发公司，它在大数据平台的云计算上、数字化应用上有显著优势；机械制造业，它在大型装备上、精益化运营和流程管理上有优势）发挥在解决那些与企业经营活动、增长与发展相关联的社会和环境问题上，就有机会创造经济-社会-环境多重效益，并为企业自身发展和社会进步带来更大规模或更有价值的向善效应。
企业的综合资源。企业拥有各种各样的资源（比如财务资源，人力资源、技术、知识资源、设备和工具资源、社会网络资源等）。这些资源可以被企业调动起来，作为它在商业向善活动中的投入或重要支撑。
我们把企业的核心价值、企业的主要经营领域特征、企业所具备的关键技能以及它能够综合调用的资源放在一起，用这四种要素与企业在社会和生态环境中的问题和挑战，做相关性对照，找到那些最相关、最适合企业发挥作用的选项，让企业四要素都能够精准地对接上，让它创造最大的企业价值和社会价值。
二、顶层设计中的“5“：企业可持续商业战略五环节
从可持续商业战略设计到实施到结果，共有五个工作环节，构成一个系统的、整体性、动态性闭环，这五个环节是：入口环节、过程环节、价值环节、披露环节、调整环节。
在入口环节需要追问：我们的企业在促进自身增长与发展的同时，在促进社会进步和环境和谐中究竟扮演什么角色、发挥什么作用、创造什么价值？将价值创造（企业价值和社会价值）前置到战略设计入口端。
通常，需要建立起企业经营所涉及到的经济社会环境治理方针，并完成利益相关方分析、实质性议题识别的流程，以确保入口环节完整地纳入了经“企业四要素”对接的那些社会和环境重要议题以及创新的机遇和挑战、那些关乎企业增长与发展的关键因素；融入全价值链和全生命周期、融入流程责任管理体系。
在过程环节除了确立战略方向、目标、对标、路径图、计划及管理体系等框架之外，还需要将战略进行解码以便于落地、执行、跟踪结果和相应的文化及能力建设。
战略解码常常通过可视化的方式，将企业的可持续商业战略（转型和升级战略）转化为全员可理解、可执行的行为过程。用集体研讨的形式，对企业转型的远景目标和战略举措达成共识，以员工能够理解的形式清晰地描述出来，同时将相应的具体行动计划逐层分解责任到业务单元、职能部门、生产线、作业环节、一线员工和管理系统当中，并在执行的过程中根据对标系统进行反复的对照、质询和提升的过程。
价值环节的目的在于对产出（经济社会环境效益、多重利益相关方价值、影响力、声誉等）有明确、客观、透明、公正的定性、定量、可视价值衡量。
在这个环节上，预先根据价值前置和对标系统，设置基于国际、国内、行业、企业的对标标准，并将围绕着这些标准所达成的绩效和投入的各项努力进行追踪、衡量、信息整合，为下一个披露环节做好常态化、规范性的准备。
披露环节指的是不仅仅要发布ESG报告、或可持续发展报告、或企业社会责任报告，还需要建立起与利益相关方常态化的沟通机制，并纳入到企业的风险管理系统、战略决策系统，以便于动态性地及时调整和敏捷性地反应；还需要将企业话语体系、叙事主题和传播策略整合起来，为传播可持续商业实践的理念和进展搭建好系统传播架构；还需要对第三方独立评估考核、评级签证做好前瞻性战略管理。
战略实施是一个动态的管理闭环，因此需要建立反馈调节机制，PDCA是一个很好的方法。
三、顶层设计中的“6”：六维度“宝石图谱”模型
为使得企业的公司治理、战略决策、运营管理、增长与发展以及与多重利益相关方沟通的系统性工作能够得到整体性、系统性、动态性的全局考量和具体甄别，我建议使用下图中的“六维度宝石图谱”，这也是在长期地实践中探索、实验、提炼和完善出来的一个实用方法。
它在帮助很多企业转型提升的过程中，得到了富有成效地验证。这六个维度是：社会痛点、市场需求、行业短板、应用场景、价值衡量以及商业模式。
宝石图谱从六个方面全方位、结构化地考量企业的可持续商业策略、可持续商业项目（包括低碳、ESG、社会责任、共享价值或可持续社会价值等各种类型）的创立过程、可行性分析、执行步骤以及结果达成和价值创造的各个相关的关键因素和环节、各个重要的利益相关方和合作方。
我们用这样一个“宝石图谱”模型来整体性、系统性、动态性地考量企业的可持续战略设计规划和价值创造活动，放在一个全利益相关方、全价值链、全生命周期、全方位合作的生态中来考量。
社会痛点：扫描那些对社会和环境产生负面足迹的亟待解决的问题，比如高污染、高耗能、碳足迹、供应量、产业转型中的内部外部障碍、安全隐患、社会不平等，这些利益相关方诉求强烈的现象。
市场需求：社会痛点不直接等于市场需求。通过对痛点的聚焦，将应对挑战转化为市场机遇是这一步要做的工作。需要进行进一步的动态需求分析、规模分析、量化分析、限制因素分析等工作，将“痛点”翻译成“需求”。在分析需求时，将经济、环境、社会多重角度考虑进来，如涉及到政策驱动、合规要求、利益相关方诉求等。
行业短板：审视行业现状，对现行方法进行存量评估，对新型方案进行增量可行性分析，对填补行业短板的创新技术或模式进行技术经济分析、现实性检验分析。在填补空白之后，进一步将增量方案升级到行业规范和标准。
应用场景：这是在开发可持续商业的新型解决方案（包括产品、技术、创新、模式、生态的多种选择）之前最有价值的工作之一。
采用情景规划的方法可以帮助我们对新概念进行接近实际场景的推演，从而避免局限于只聚焦产品或技术本身，而忽略新方案在使用中可能出现的问题和价值实现的过程，这些问题和过程往往会引入多重利益相关方（终端消费者、客户或上下游供应链、生态合作伙伴、政策和监管部门、社区和环境等）的参与和互动，这一参与行为对问题解决和价值最终实现有直接作用，也影响新方案的完善和调整，甚至可以决定新方案在实际应用中的成败。场景规划还有助于在引入可持续循环设计时，探索从源头到闭环的多种可能性、多条路径和多维价值。
经营模式：衡量可持续商业的一个重要尺度，在于商业活动在向善的同时能够自身可持续，形成赢利和向善的同向平衡。这就需要在充分考量利益相关方诉求和锁定与企业四要素相匹配的实质议题同时，能够从市场需求出发，提供好的产品和服务，这也是商业与公益的共同点。
好的可持续商业方案应当是创新的、共益的、可以市场化的。从经营模式的价值创造绩效来看，传统商业聚焦于经济影响力，力图实现市场逻辑导向下的经济价值最大化，表现为“高经济影响力—低社会环境影响力”的价值创造绩效框架。
新型的可持续性商业经营活动，采用积极主动的多利益相关方管理，寻求同时实现企业经济目标和可持续发展目标的商业解决方案，有效减少商业活动对环境和社会的负面/有害影响，增进商业模式的社会价值创造，属于“高经济影响—高社会环境影响”的经营模式。
这样一来，也就意味着经营活动从以往的以“高经济影响 - 低社会环境影响绩效框架”衡量体系向新型的“高经济影响 - 高社会环境影响”的可持续商业模式转型。与此相适应的经营模式的开发，是促成创新方案带来可持续的企业和社会价值的保障。
价值衡量：在这个维度上，用社会效益、环境效益、经济效益三重考量构建起综合的评估体系，细化到财务和非财务、市场和非市场、增长和发展、技术和创新、组织能力、生态建设等多元矩阵的各个矢量当中。例如在双碳解决方案中，细化到碳因子、碳足迹、碳范畴、碳资产等多个方面。
我们从以上六个维度上分析和判断企业在可持续商业战略思维过程中，是否与社会进步和环境和谐同向、同频、同步；是否抓住了切合社会环境需求的真正问题，是否找到了将企业四要素对接并应用在解决这一问题的方向和途径；是否可以通过精准并有实效的解决方案和实施达到让企业宗旨“变现”，即在创造企业价值的同时，创造社会价值；在解决社会环境问题的同时，提升企业的可持续性竞争力；在推动企业增长和发展的同时，引领行业和社会可持续发展。
为使得可持续商业战略在企业中贯彻执行，还需建立和完善与之相应的可持续商业领导力（“六力模型”，包括可持续商业战略思维决策力、引领向可持续变革的能力、系统整合协作网络化执行力、可持续商业话语体系和沟通力，以及风险管控和危机应对能力、跨界融合社会合作的创新能力），以此领导企业的转型升级。
三、六维宝石图谱在实际中的应用
一家中型民营企业的战略转型：受市场格局变化的冲击，以及绿色能源低碳发展态势的影响，山东一家热能交换设备制造民营企业正处在重大转型升级的当口。
年轻的企业领导人、二代接班人带领着他的团队，重新审视企业增长与发展的战略选择。采用“从1到6“的可持续商业战略思维方式，企业管理层认真学习了可持续商业的底层逻辑，开始对以往的只重产品、销售、利润的思维方式，深究企业的宗旨和与社会发展相同步、相结合的新的经营策略，把企业的发展方向定位在用绿色能源造福社会的方向上。
在认真分析了“企业四要素“之后，找到了从原有单纯的卖产品向社会提供绿色、节能、高效的热能解决方案的发展路径，也在此当中打开了新的市场空间。
用”社会痛点、市场需求、行业短板、应用场景、经营模式、价值衡量“六个维度全面规划企业新的绿色热能供给方案，以整体解决方案带动产品升级、服务升级、应用升级，企业的经营管理水平和核心竞争力得到了显著提升，同时赢得了社会口碑，成长为山东省优质企业。
一家大型国企集团公司（含上市公司）的双碳项目规划：集团公司是一家为全球市场服务的多元化跨国产业集团，在物流装备供应领域处于世界领先地位，提供高品质与可信赖的设备和服务。
集团高度重视ESG和双碳策略，将可持续发展作为企业的经营方针。为使得可持续商业得以落地、生根、开花、结果，集团还专门设立了可持续发展委员会，统领可持续商业战略和ESG实施工作。
集团领导特别强调，ESG和双碳等可持续商业策略要专注于那些“社会有痛点，市场有需求、行业有短板“的重大议题，精准地抓住机遇，主动地应对挑战，在实现更高水平的ESG表现、双碳解决方案的同时，提升企业的竞争力和可持续发展能力建设。
集团下属的多个业务板块提出了有关ESG、双碳的战略拓展项目，涉及运输、建筑、绿色能源、数字智能等多个应用领域。集团可持续发展委员会召集专门项目研讨会，聘请内外部专家一同对这些领域中的创新方案进行甄别。
在这一分析研究和随后的项目设计完善过程中，依据集团领导所指引的“社会有痛点，市场有需求、行业有短板“方针，进一步将战略决策深化到”六维宝石图谱“的战略思维框架之中，对每一个项目，都从这六个维度上仔细斟酌，找出了设计中存在的薄弱环节，比如有的项目缺乏“应用场景”的考量，有的项目在“价值衡量”上尚存短板，有的项目没有进行深入的“经营模式”考量，在大多数项目上缺乏系统性、整体性、动态性和生态化的发展考量。
利用“从1到6”方法学，特别是采用“六维宝石图谱”的分析方法，发现了之前未曾考虑到的利益相关方互动场景、价值创造的亮点、商业运用模式的疏通，并且还让管理层在深刻理解和运用可持续商业战略思维方面获得了重要提升，为未来推进集团和各个业务板块的可持续商业实践打下了科学和系统的基础。
集团高度认可这一可持续商业战略思维方法学的实用性和有效性，正组织安排业务板块进行深入的学习，以此持续性指导增长与发展的战略性问题。
小结
可持续商业战略思维方法学，采用了“从1到6”的表述方式，目的是高度凝练、方便记忆。它提供了一个整体、系统和动态的思维架构，将可持续商业的核心问题和关键抓手有机地整合在一起。
这一方法的使用，有助于在可持续商业战略的选择、实施和价值呈现方面为企业提供一个清晰的结构化路径，让企业能够在经济、社会、环境的三维空间里，以社会责任和商业逻辑相结合的发展观，看待挑战、找到机遇，形成内生动力，和持续的价值。
可持续商业战略思维方法学强调一个根本，即企业宗旨，根本是正确的，企业才能立得住、走的稳、飞的远。
可持续商业战略思维方法学主张一个完整，即商业及社会和环境逻辑，逻辑是合理的，企业才能将价值前置、价值创造、价值实现全过程完成。
可持续商业战略思维方法学注重一个精准，即企业四要素与社会环境问题精准对接，对接到位，企业才能真正推进有明确目标的行动、产生有时效的结果、发挥出高效率、创造出所承诺的价值和预期的影响力。
可持续商业战略思维方法学坚持一个系统，即六个维度的框架体系和五个环节的战略实施，当商业及社会和环境问题被系统性地管理起来之后，企业才能在解决社会问题当中让自身获得有益的增长与长足的发展。
归根到底，正如哈佛商学院教授莫斯坎特所指出的，那些长期表现优异的公司（不管是不是上市公司、大小公司、隐形冠军）都在其运营中建立了与经济目的同样重要的社会目的。
成为社会目的驱动型的公司并没有什么神奇的秘方和奇特的公式，而是能够做到除了利润之外，还将社会和环境利益包含在了企业目的之中、融入企业战略之中、导入企业决策行为和过程、成为企业战略设计的入口、企业决策时刻的磐石。
今天我们正步入一个社会化共存、共建、共同发展的生态时代，在这个生态中，可持续商业实际上就是一个关于“社会—商业生态系统”的发展议题，是从“工业—商业文明”向着 “社会—商业”生态文明的跨越。它需要企业家们将“社会—环境—经济—时间”这个多维度组成的系统中的每一个元素关联起来，促进它们的相偕发展。
我们对宗旨的看法，实际上就是我们关于人与自然、人与社会、人与时间、人与自己的看法，是一种关于生命价值的态度，是企业的生存与发展之道。从基因到基业，这是企业宗旨的生命路径。
（作者系全球报告倡议组织GRI董事、中国企业社会责任智库副理事长、上海外商投资协会监事长）
