4月19日、5月28日，国美公开了与拼多多和京东达成战略合作的计划。在今年上半年零售业的激烈变革，电商渠道对家电行业贡献率第一次超过了50%的背景下，国美强强联合、优势互补的战略布局颇有战国时代“连横”的味道，对当下的零售格局带来不小的影响。
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授指出，“伴随工业时代进化到信息时代，企业要做的最重要的事情已经不是满足顾客需求，而是要通过打造共生的系统来创造顾客的新需求。由此，企业底层的战略逻辑就要发生改变，要从竞争模式转向共生模式，同时要构建协同共生的组织。”
显然，国美的内部变革也好，对外合作也好，正是遵循这样的逻辑。一方面，通过合作共生创造用户新的需求，这体现在国美对于京东非家电供应链的引入；而另一方面，合作的前提一定是要有稀缺的价值，在这方面，国美围绕“家·生活”打造的供应链能力和以店铺与社群为核心的全渠道服务能力为其打造对外的共享平台奠定了基础。
那么，如何建构国美面向未来的商业模式的底层架构？ 如何打造供应链与服务链高度整合下的“共享平台”？ 近期，《中国经营报》记者专访了国美零售总裁王俊洲。
合作带来的战略价值
总体来看，国美与拼多多、京东合作以后，三方将共同创造一个拥有更高效率的新消费和新格局，这包括界面端的高效转换和供应链端高效的库存周转。
《中国经营报》：能否介绍一下国美与京东合作背后给双方带来的战略价值？
王俊洲：国美与京东的合作包括两个层面，一个是资本层面的，即京东认购国美三年期1亿美元可转债。另一个层面则在业务层面展开，双方签署了一个战略合作协议，主要是从产品的联合采购、联合营销和物流服务等方面展开战略合作。可以肯定地说，国美和京东的合作，与之前与拼多多的合作一样，一定是一个双赢叠加的方案。体现在战略价值上，包括以下几个层面：
首先，国美与京东的合作，将使两家的供应链更加强大，合作完成后，我们将毫无悬念地成为所有头部供应商在国内最大的零售渠道。从目前情况来看，国美在家电供应端的优势主要体现在中高端集成能力，以及套装供应链能力方面，京东则在标准品方面比较强。我们内部的数据统计显示，国美定制型差异化产品占比达37%，与京东同质化的商品不到30%。
由此，双方的商品全部打通后，将具有完整的高、中、低端，从标品到方案性产品的完整供应链体系，京东将得到国美的中高端商品和方案性商品的支持，国美则可以通过京东弥补在标品商品的短板。同时，两家企业在进行联合采购方面可以形成供应链资源的共享，实现优势互补，提升双方在更大规模效应上的联合采购方面的竞争能力。
其次，双方在物流的服务方面也形成了优势互补。这是因为京东搭建的物流架构是一个天网组配的网络体系，在全国建立了全国性的大仓，而国美的物流体系则是基于城市为主导的城市仓来进行的，双方在物流方面的合作，将实现全国仓和城市仓的组配，使得网格化更加细致，进而可以形成低成本、高运力的物流服务。当这些物流开始服务于社会，并且开放给第三方时，它也会提升双方公司的盈利能力。
再次，体现在联合营销方面，我们会在更大的促销节点里面组织营销活动，包括这一次“6·18”，可以看到国美和京东，包括拼多多在内都有多样的联合营销的行为。
《中国经营报》：国美与拼多多也展开了战略层面的合作。国美与京东，国美与拼多多，这两组不同的组合在战略合作的内容上会有哪些不同？
王俊洲：应该说，国美与京东的合作，不仅有效地在家电供应链端形成了互补，在非家电供应链端双方的合作也正在探讨。因为国美打造的强大社群链接，不仅仅服务于家电产品，还将服务于非家电的商品，这样京东可以在非家电供应链端给国美支持。当然，目前国美零售在京东平台上已经建立了自己的官方旗舰店，也会获得京东一些特别的流量支持，同时国美的社群链接也将逐渐帮助京东的全品类商品在社交端不断带入流量。
国美与拼多多的合作，更多是在定制的商品方面帮助拼多多进行供应链上的整合，所以，与拼多多是在流量端和定制端形成合作，主要体现在流量的效率与日活转换率方面。
总体来看，国美与拼多多、京东合作以后，三方将共同创造一个拥有更高效率的新消费和新格局，这包括界面端的高效转换和供应链端高效的库存周转。以物流方面的仓网配合为例，2018年国美库存周转率是65天，2019年已经到了58天。我们希望这个高效的格局会成为未来零售新基建里面一股重要的力量。
未来商业模式的底层架构
我们所有看到的变化的内容，最终都要服务于不变的逻辑，那就是作为零售商需要遵循的三条标准：用户主导，技术推动，供应链和服务链高度整合，要用这三条来判别未来企业的成长性。
《中国经营报》：国美与京东、拼多多的合作，某种意义上意味着竞争模式的切换，这对国美未来的商业模式的底层架构，会带来什么样的影响？
王俊洲：亚马逊当做圣经的三句话是，“这是一个用户主导的时代，这是一个技术推动的时代，这是一个供应链和服务链高度整合的时代”。其实，这三句话说的就是零售行业不变的内容，就是以用户为核心，以技术来推动效率，以供应链和服务链来增强面对客户的竞争力和服务黏性。
但是，我们仍然要注意到，在技术的推动下，我们跟顾客交互的方式和交互渠道都在发生变化，比如说原来我们在实体门店和顾客进行交互，后来在互联网平台上通过技术进行交互，在PC上进行交互，4G出来以后，我们开始在手机端进行交互。随着网络社交的进一步发展，我们开始建立了社群的运营交互能力，以实体门店为基础，这种社交能力能够以更大的优势跟用户进行深度的沟通和交流，进而产生高黏度的服务和信任。
举例来说，加微信认识的两个人，在推荐产品时会比单方面看广告更可信，这就是社交的力量，也是国美打造的非常明显的优势。几十万员工加上几千家门店，链接了17万个社群和6000万用户，这改变了传统门店开门等客的业务逻辑，成为新的实体店铺的增长动力。
所以，店铺的功能也在发生变化，店铺更多承担的是体验性产品的交流场所，比如整装厨房、中央空调系统、整体的家庭洗衣房、一万元左右的冰箱，基础设施（比如水和电）具不具备安装条件等问题，用户都需要到店里弄清楚尺寸，所以店里更多的提一些方案师和设计师。
而对于标品和简单商品的销售来说，就主要在社群或者APP平台上进行交易，同时实现对用户问题的解答，这时候门店就转化成了社群运营的支点。所以，回到商业模式的问题上来，我们所有看到的变化的内容，最终都要服务于不变的逻辑，那就是作为零售商需要遵循的三条标准：用户主导，技术推动，供应链和服务链高度整合，要用这三条来判别未来企业的成长性。
在我看来，三条标准中最重要的是第三条，前两条都可以说得糊涂一点儿，第三条是糊涂不过去的。所以，对国美来说，商业模式最底层的业务逻辑也是如此，就是要做供应链和服务链的高度整合。与京东和拼多多的合作，也正是要强化这方面的能力。
《中国经营报》：目前零售业市场价格/零售价格都开始趋近于相同，为什么企业经营的结果却千差万别？
王俊洲：的确，现在标准化的产品，谁比谁在价格上能做低多少，都是很难的。但是，同样的零售价格，有人做出来毛利率高，有人做出来毛利率低，这是由你的产品结构决定的，而产品结构的背后，体现的则是企业在供应链和服务链上的能力。
以iPhone为例，国美在过去一年非常注重于iPhone512G和256G内存产品在店面的推广和销售，因为这两个机器是赚钱的，而64G和128G内存产品价格战打得很厉害，所以要想盈利就要在产品结构上做文章。
但是，单纯的产品结构的布局还是不够，企业还需要在用户服务能力上结合消费升级做出努力。我们知道，消费的成熟性无疑会拉动消费的升级，那么，这时就需要提供客户体验性更好的产品，通过客户的理性判断来实现其对高品质产品的转移。这时候，社群就起到了非常重要的作用，在对一款三星大尺寸电视的秒杀上，当时我们就做了一个动作，希望用户可以来店里看一看，再决定买不买，后来到店用户30%实现了购买，更换了既有的家庭电视。
共享平台与对外赋能
伴随线上线下融合边界变得越来越模糊，竞争的边界也逐渐模糊化了。企业要做的就是不断聚焦自身的核心能力，在合作中对外赋能。
《中国经营报》：能否介绍一下国美与京东非家电SKU的合作计划？ 背后遵循了怎样的商业逻辑？
王俊洲：我们在和京东合作时，一直在讨论如何将京东自营的4万~6万的非家电的SKU导入国美的平台，这是一个用技术系统（开普勒系统）来实现导入的过程，系统对接有望在6月底和7月初完成。
导入完成后，京东4万~6万SKU将在我们2600个店面，17万社群，6000万用户中进行触达。对国美来说，这一方面可以获得快销资源，增加我们快消品的运营能力，同时也可以让17万社群拥有高频的交易黏性（家电的交易是非高频的）。对京东来说，除了线上渠道之外，他们还将获得社群渠道的销售途径，对双方都有好处。
从商业逻辑上来看，双方打造的是一个共享平台。以物流为例，国美与京东合作以后，仓配会慢慢地融合，京东作为电商原来打造的是一个天网，下面是它的脚——它的大仓，而国美原来门店是以城市为中心形成的网状结构，仓网融合在一起后，线上和线下是一盘货，无论你从什么场景过来，你发出的这个货都是从后面驱动出来的。所以可以看到，全国城市仓加上门店仓，已经形成了这么一个立体的场景，哪些仓是我的，哪些仓是他的，最终演变成一个共享平台。
所以，未来用户买的东西，有些可能在我们的门店仓，有些可能在我们的大仓，有些可能在京东的库里，不再分线上线下，而是一个整体的平台作为用户服务的后台支撑。
伴随线上线下融合边界变得越来越模糊，竞争的边界也逐渐模糊化了。企业要做的就是不断聚焦自身的核心能力，在合作中对外赋能。
