国美创始人黄光裕:18月的目标需“抢进度” 线上线下融合需解决恶性竞争

国美创始人黄光裕:18月的目标需“抢进度” 线上线下融合需解决恶性竞争
2021年10月14日 14:17 中国经营报

原标题:国美创始人黄光裕:18月的目标需“抢进度” 线上线下融合需解决恶性竞争

本报记者 郭梦仪 北京报道

10月11日,国美零售(0493.HK)发布公告称,其与控股股东全资拥有的国美管理有限公司(以下简称“国美管理”)订立了框架协议,将向国美管理的五家附属公司,包括国美生态科技控股有限公司(简称“国美家”)、海南海思企业管理有限公司(简称“共享共建”)、海南贝智企业管理有限公司(简称“打扮家”)、迅赢投资有限公司(简称“安迅物流”)及众买秀(宁波)科技有限公司(简称“国美窖藏”)(上述公司统称“目标公司”)提供管理服务,服务期自2022年1月1起日至2024年12月31日止,为期三年。

托管在国美看来是为了拓宽家电零售之外的赛道,以求做大流量和估值,而如何尽快扭亏仍是现实问题。截止到10月12日,国美零售股价表现较好,当日收盘涨幅超8%,报收0.87港元/股。

相比于今年年初内部提出18个月内恢复原有市场地位的目标,国美创始人黄光裕在10月11日的媒体交流活动中表示,比原来预期的计划节奏慢了一点。黄光裕表示:“六个平台做的是一件事儿,那就是服务好线上线下新场景,此外我们还增加了内容社交。从电器拓展到全品类,我们始终记得‘用户是上帝’。我们现在做的事情,就是把服务用户做到极致。 ”

进一步集合集团资源

虽然进展较慢,但国美在黄光裕出面掌权后一直在进行大刀阔斧的改革。今年初,国美将线上平台正式改名“真快乐”。与此同时,国美品类也从家电3C品类扩充到全品类。而此次托管协议在多位业内人士看来,也是为了“抱团取暖”,进一步集合集团资源。

黄光裕表示,从集团自身的战略角度来看,六大平台的功能是任何一个本地生活零售商所必须具备的,即使不做成线上、线下、供应链、物流、共享共建和大数据&云六大平台,也会有相应的六大部门,本质上是为了更好更专业地去做零售。

“一般厂家在一些主流渠道里,成本大约30%~35%,我们这个渠道至少会降低10%~15%,差额也会进一步释放到零售端、供应商端和厂家端,进行再分配。这部分也会进一步反映到价格,反映到成本。” 国美零售CFO方巍表示,从整个托管的协议可以从几个维度上对这个行业有较大的整合性,通过整合性带来降本增效性。

一方面,很多的合作伙伴、供应商,在线上平台和线下平台都是两套成本,导致成本增加。国美一体化从线上线下进行融合,线下网格化,而且网格化里形成了数字化,这套模式,可以向小B端、C端、B端开放,减少厂家运营成本,节省的成本会在消费端、零售商、供应商之间重新分配,进一步反映到价格端形成低价。另一方面,国美打造了全国式、全品类的整个链路,降低厂家整个供应链的成本。

第三个维度,国美进一步开放了准时达、闪店送平台,都是给B端赋能的,这部分无形中也会降低渠道成本。通过社交化、娱乐化,国美可以产生低成本的自发流量,这包括流量转化率,包括线上线下的互动。

另一方面,从毛利端的贡献来说,无论对供应链端的最优整合还是界面端的最优整合,供应链端可以获取更高的毛利率。“我们是用平台思维做零售,所以形成了平台收入、主营业务收入,作为商品收入,主营业务更多通过供应链链条整合,形成毛利最优化,主营业务服务性收入,平台整个的流量端的获取,流量端转换,形成更大的平台。”方巍如此说道。

值得注意的是,黄光裕在会上表示,国美将在时机成熟时,考虑将电器供应链予以从公司分拆,独立进行资本运作。接下来,国美零售将与电商建立更多合作模式。“国美用了3~5个月进行修整,进度比预期慢一点,但后面希望把进度赶回来。国美不会为18个月节奏而束缚,近期国美将会密集推出一系列项目。”托管协议能否打出一片天?业内对于国美的改版进展目前还在观望。独立分析师唐欣在接受《中国经营报》记者采访时表示,目前电商大的流量实际上已经被垄断了,后来者很难从淘宝、拼多多、京东的手上再去抢夺市场份额。娱乐和社交相对于纯电商来说,更容易获取用户流量,也可以说是国美这样的后来者必然的选择。但能否出现质的改变,还有很多工作要做。目前来看,国美的战略转型的切入点是正确的,但接下来还需要在运营上花很大力气,大概一年时间基本可以看出端倪,是否能够有所突破。国美零售战略副总裁赵丽明在媒体沟通会上解释了国美战略的聚焦点:一是聚焦“家生活”市场,二是聚焦线上、线下相融合的零售业、家服务业,三是聚焦构建以赛事、榜单为特色的娱乐化内容社交平台。“家生活”是一个大赛道,涵盖了与家生活有关的家电、家居、家装、日用百货、家服务、家娱乐、家社交等细分领域。随着消费升级,用户对这些商品和服务有更整合、一体化的消费需求,这是一个规模超过10万亿元并且持续增长的大市场。国美在2017年就看到了这个趋势,并开启“家生活”战略第一阶段,开始有针对性地研究和布局。 一位不愿具名的京东运营员工表示,目前国美APP运营在娱乐化方面看不到很好的进展。“娱乐化注重的是用户之间的互动和黏性,这主要体现在一些高频消费的产品上,比如生活用品、生鲜方面,国美小程序主要承载这种娱乐社交的拼团业务。但是在家电上国美无论是APP还是小程序,在娱乐化方面并没有太多的体现。”上述人士表示,这其实不是时间的问题,而是本身家电作为大件,拼团和娱乐化的转型比较困难,需要发明新的玩法。在去年上半年,受疫情影响冲击,国美的业绩并不理想。国美上半年财报显示,公司销售收入约为190.75亿元,同比下滑约44.44%;毛利约为17.13亿元,去年同期为49.97亿元。归属母公司拥有者应占亏损约26.23亿元,去年同期亏损3.80亿元。其实,在此之前,国美零售的营收一直处于下降状态,2017~2019年,国美零售营收从715亿元降至594亿元,三年累计亏损近80亿元,近十年营收复合年增长率仅1.7%。财报显示,国美旗下1308家可比较门店的总销售收入,从2018年的519.77亿元下降至2019年的496.64亿元,而在国美的营收中,线下零售收入占比83%,线上占比仅17%。对于国美零售来说,要想扭转整个线下实体门店的亏损势态,开拓新零售以及快速打开线上渠道迫在眉睫,转型与变革是必然。不过去年以来,国美似乎一扫此前外界对其“沉寂”的印象,开始走入上升通道并积极转型。值得注意的是,国美下一阶段战略的核心之一——社群零售在今年上半年发展速度较快,社群+国美APP的交易总额(GMV)增长超70%,单日GMV一度突破10亿元人民币,第二季度,国美零售销售收入环比提升103%。唐欣表示,国美的问题可能不是运营上的问题,而是整个大行业的变化,让国美原有的商业模式备受打击。不过,从黄光裕近期一系列动作来看,国美正在以线上、线下、供应链、物流、共享共建、大数据&云六大平台构建其零售闭环,这能否成为国美破局的关键,值得持续关注。(编辑:张靖超 校对:彭玉凤)

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