如果说，家电企业的压舱石，是规模、技术、营销和团队；那么家电一线市场的压舱石，又是什么？是消费需求，还是政策红利，或是厂商联手的发力？
2020年，作为家电产业下一个10年探索发展新赛道的起点和路口，如今肩负重任。
站在时代的新起点，对于所有家电厂商来说，虽然关注的是变革与创新、探索的是科技驱动、价值再造，但最终聚焦的还是营收与利润。因为，任何商业模式的创新、产业竞争的变革，最终只有一个目标，让家电厂商可以持续、稳定地赚到钱，绝对不是烧钱，更不是透支。
那么，对于当前以及未来，可以预见的产业格局和市场走势，众多家电厂商参与一线市场竞争的“压舱石”又在哪里？这些“压舱石”又能否维持整个家电产业发展、变革和竞争的稳定与可持续？又能否支撑相关头部企业的变革与转型？
对此，家电圈认为目前一线市场的“压舱石”，已非常明确和清晰。那就是来自于中国庞大市场稳定而多样性的消费需求。这一需求群体，如果从用户群体来说，既有老用户的换新、添新，也有新用户的购新、买新；如果从行业市场来说，既有家庭场所，也有商务写字楼、酒店、高校等商用场所。
由此，对于所有家电厂商而言，一线市场的“压舱石”很明确，不再区分场景、行业，不再区分用户群体和消费能力，只要有需求的地方，都需要进行网点布局、推广促销，以及服务配套。不要再死守着过去的“一亩三分地”，更不能成为“井底之蛙”，而是需要有序扩张、跨界破界。
具体来看，家电一线市场的“压舱石”基本上可以分为三个层面：
一是，消费升级之下的精品家电需求
当前，由中国家庭的实际情况来看，家电保有量高达几十亿台。而每年超过安全使用年限的老旧家电数量，就高达数亿台。即使是一些家庭10年、15年的老家电，看着还能正常使用，没有出现故障。但是产品本身的安全性、可靠性，以及使用过程中的危害性等问题，都逼着所有的家电厂商，以及家庭用户，必须要加快对家中老旧家电的清理和更换。
同时，从中国房地产市场的情况来看，虽然与过去10年相比，增速放缓。但是新房和二手房的交易仍然保持着一定的比重。2019年中国房地产开发投资达13.22万亿元，同比增长9.9%，高于当年GDP增速；2020年上半年，房地产开发投资达6.28万亿元，同比增长1.9%。这也就意味着，家电新增需求普遍存在且没有消失，这仍然是家电产业的支撑。
再者，最近5年来的中国家电产业硬件创新陷入平缓期，但在AI、IoT等外部力量推动下，智能家居的迭代与变革却陡然加速。这也直接带动了家电的成套化销售，推高了产品的客单价，并且摆脱了单品的低价格恶战，而是更好地聚焦于服务和体验的价值再造。这显然给部分全品类家电厂商经营者，提供了更好的经营策略和机会。
二是，厂商联手之下的新消费多赛道
厂商联手注定力量无穷。过去很多年以来，一碰到市场的寒冬，行业就会出现呼吁家电厂商抱团取暖的一系列声音。其实，家电厂商抱团取暖的核心，不是要相互挤压争夺资源，而是共同合力在一线市场上促销推广抢客户，赢得市场订单。抱团取暖，本质是厂商共同在一线抢单。
今年以来，无论是新崛起的电商直播、电商全网批发出货，还是最近几年来“以旧换新、节能惠民”等线下推广促销，本质上就是厂商联手开启的销售新赛道。其实目标很简单，就是“有人的地方，就有市场；有市场的地方、就有订单”，那么家电厂商的活动就要搞过去、搞起来。特别是对于线下经销商来说，不只是要搞“以旧换新”等推动存量市场的深挖，同时还要利用门店体验、线下巡展等优势，重点推动“高品质、精品型”产品引领一轮消费升级大潮。
面对当前家电零售的线上线下双线竞争。尽管相对于电商平台，线下的经销商自感“促销乏力、带客无解”。只能眼睁睁看着电商平台通过各种直播卖货、抖音带货、小红书种草等，获客抢单。其实，今年以来不少家电企业，也在通过线上直播卖货，以及微信小店等方式和纽带，帮助线下实体店进行引流获客。说白了，也是通过线上平台将线下的用户吸引过来，可以去门店体验，也可以直接线上下单、线下发货、送装等服务。
双线营销没有单一赢家，只有强者与弱者。无论电商巨头，还是小经销商，只要能充分利用线上手段为线下引流，提升线下体验等信任优势，完全可以在自己的市场辐射范围内抢夺订单。
三是，经营跨界之下的全市场多需求
多年来家电厂商对于一线市场的拓展布局，多停留于单线条的规模化作战：要么就是家庭的单台或成套购买，要么就是企事业单位的工程订单。偶尔还会有一些来自各地政采系统的订单。最终，这也构成近30多年以来，家电厂商市场化争夺的主战场，如今却已是“天花板”触顶了。
那么随着市场的全渠道零售落地，对于家电厂商来说，也顺势开启一场全市场、多需求的细分化布局。简单来说，不再局限于家庭或工程单线条，而是要基于需求的多场景、多业态的细分。比如说，家庭市场，除了全套智能家居的需求，还有客厅、卧室、厨卫等不同空间的需求；除了家庭主妇的需求，还有老人、小孩的需求。最终，按照场景和人群进行细分化拓展，而不是坐享其成。
同样针对工程市场，如今也出现了细分和变化。比如，传统的楼堂馆所等工程，在新基建战略下，出现了机房、数据中心，以及高铁、机场、地铁等一系列场所的需求。同样，中小学、高校等教育场所，以及大量的培训教育机构等，需求分化的同时催生的就是一系列的商业新机会。
这些市场需求的背后，不只是需要企业拥有专门的部门和团队应对，还需要从企业内部建立起一套快速响应机制，从产品研发、用户研究到服务安装等一体化打通。必须“由内而外”的变化，才能满足市场变化的需要。
