重回供不应求的时代,精益数字化助力企业快速交货

重回供不应求的时代,精益数字化助力企业快速交货
2023年01月27日 23:06 王璞管理咨询

多重影响带来新的挑战

在新冠疫情、芯片短缺和地缘化国际经济形势的多重影响下,供应链出现了严重的供不应求的局面,价格飙升,一度一机难求。在这种情况下,谁的供应链强,谁就能获得更多的订单,占据更大的市场份额。

这个世界的变化越来越快,

企业最无法接受的一件事情,是由于无法交货而白白丢失了订单。

行业龙头,跨国企业杰佛斯公司中国工厂(隐去真实公司名称)的客户订单突增300%,出于应对新冠疫情的需求,客户希望能缩短交货期,在激烈的竞争中,往往谁能最早交货,谁就能赢得订单。签单时销售满口承诺确保交货,也期待能得到大后方的全力支持。巨大的交货压力传递到了苏总头上,作为制造和供应链的总负责人,他每天都疲于接待来自多方面的加急发货的要求。

准时交货率至关重要

与大量订单成鲜明对照的是,原本6周的交货期已经延长到了42周,刚过2020年5月,客户订单已经排到了明年,准时交货率也从97%跌落到43%,与95%的目标值相差52%,而且这个差距还在不断拉大。如何快速组提升供应链供货能力,缩短交期,满足数倍于以往的订单需求,把及时交货率从43%拉回95%以上,是苏总亟需解决的首要问题。

困难不仅仅是缺料

实际情况是,工厂的产能只恢复到了原本的65%;物流运力十分有限,无法及时运输物料;供应商自身的产能也不足,尤其是芯片的短缺非常严重,个别关键的芯片的价格甚至上涨了200倍。一方面,有订单却无法及时发货;另外一方面,物料成本、人力成本、运营成本都比以往上升了不少。如果不能快速提升产能满足交货,来自客户和销售的压力很快就会接踵而至,企业利润率也在急剧下降,如果长期这样下去,甚至会失去杰佛斯国际总部对中国管理层的信任。

围绕着提升及时交货率的目标,苏总带领团队开展了一系列的调查研究,统计数据显示,在过去4个月里,未能及时发货的订单中,62%是由于物料无法及时供给的原因,17%由于生产线产能不够,8%归因于原材料的质量问题,5%由于技术变更未能及时处理完成,3%是在发货前夕发现质量问题,未能及时返工,还有5%的其它原因。

令人惊讶的是,有11%的订单在生产出来后又被延迟发货甚至取消订单,这令本已捉襟见肘的物料供给和工厂产能雪上加霜。

进一步分析,62%缺料的情况,其中近半是由于物流运输管控,供应商有物料库存却无法运达杰佛斯工厂,19%是由于供应商自身产能不足,还有10%是芯片短缺造成的。

精益数字化提供新的答案

基于上述统计和分析,苏总带领团队制定了七大措施:

1.帮助供应商申请特殊通行证,解决物流运输困难;

2.迅速采取多项措施提升自身生产产能,包括办公室员工参与生产、通过劳务机构获取更多的生产人力资源、通过持续的精益改善提高生产效率,添加自动化设备等。

在精益改善专家的帮助下,苏总在生产现场与研发工程师、工艺工程师和生产管理人员一起,把生产的各个细节一一掰开揉碎,再结合工艺优化和新的生产技术重新组合,仅仅添加10%的生产人员,就把产能增加了2倍。具体措施包括:

a)全员寻找和消除八大浪费;

b)重构生产工序,把生产现场的各项活动按照有价值的活动、无价值却无法避免的活动,和浪费三个类型分类,同类的活动尽可能合并在一起;

c)采购自动化设备,替代部分重复劳动;

d)开发数字化工具,加速信息传递和灵活调度。

经过流程优化之后,仍然有一些活动,虽然这些活动自身不产生真正的价值,但在实际生产过程中却无法避免,例如搬运一些测试工装、连接测试电线然后拆除、把小件物料从一个工位送到下一个工位,不合格物料的搬运等,这些工作对技术没有特别要求,在短期内避免不了,也只能用人力去操作。

为了解决这个问题,团队模仿互联网公司的派单系统,开发了一个工厂内部的数字化抢单小工具”e-assignment tool“。所有细碎的小任务都会被在这个数字化工具上,然后,事先认证过的“自由人”在该软件工具主动点击任务名字,“抢单“接受任务,并去执行,最后纳入个人绩效考评。

”自由人“的岗位没有特别的学历和技术要求,只要思想端正、积极肯干,在经过基本的安全、纪律和操作培训后,就可以快速上岗。这为寻找额外的劳动力资源提供了极大的便利。

3.派出专家拜访供应商工厂,指导并协助供应商提升产能和产品质量;

4.通过精益价值流分析的方法,优化内部技术变更流程,提升变更响应速度;

5.用数字化手段建立生产故障及时响应机制,故障情况和响应速度都用红色和绿色醒目地实时显示在大屏幕上,很远就能清晰看到,一目了然。

6.建立短缺物料及时预警和应急采购流程,根据发货预测的订单配置,在MRP系统中计算得出长、中、短期物料缺口,然后采取响应的物料策略,由近及远依次为:

a)与供应商紧密沟通,保障自身在供应商供货顺序的优先位置;

b)进行压力测试,与供应商一起逐一排查每颗物料的供给能力,

c)启动备用供应商增加物料供给;

d)授权采购人员临时处置权,到现货市场抢购所需的关键芯片;

e)针对有巨大供货风险的芯片,提前启动技术变更,重新设计。

7.与销售团队一同研讨,建立信任,消除各自的订单信任缓冲区,协同提高订单需求的准确性。

制定出措施之后,还得回过来看,这些措施有效实施后,是否就能把及时交货率提高到目标值95%呢了?苏总量化地评估了每一项措施对结果可能的影响力,如下表所示。

在原本43%的基础上,上述措施如果都能有效实施,预计能提升55.7%的及时发货率,也就是有望提升到98.7%。

目视化管理确保落地实施

再好的措施也依赖于有力的执行,大家为每一项措施制定了关键绩效指标(KPI)并且设定分目标,苏总在总经理办公室旁边的一堵墙壁上,把及时发货率相关的各项指标,和措施进度表贴在一起,与有关的负责人一起每周在墙上迅速更新进展状态,邀请总经理出席周会,给与相关负责人们强有力的支持,并且在必要时灵活及时地做出调整。

五个月后,杰佛斯公司的产能已经大幅提升到原来的380%,每月发货850台产品已经成为新常态,及时交货率重回95%以上,交货周期缩短至4周,比之前还短了2周。在满足了国内的发货需求后,苏总还帮助总部工厂分担了订单压力,杰佛斯中国工厂的产品得以发往更多的国家。如此优秀的成果获得了来自客户、销售、和国际总部多方面的好评,获得杰佛斯公司全球韧性供应链管理奖的殊荣。开过庆祝会后,他把执行有效的措施写进了标准流程。

总结和展望

面对突发意外情况和订单数倍增长的两面夹击,苏总为杰佛斯公司构建了一个坚韧的供应链,快速提升产能,组织物料,确保发货。同时,还在危机中锻炼了团队,多位优秀人才崭露头角。面对挑战,苏总交出了一份非常优秀的答卷。回顾他采取的措施的方法,主要在量化问题、精益优化、数字化提升,以及目视化管理落实执行四个方面。

数字化是为业务服务的,结合数字化技术,以前无法克服的一些困难有了新的解决方案。同时,数字化应当建立在精益优化的基础上,几乎每一个数字化升级项目,都有必要从流程的精益优化开始。没有优化过流程而盲目去做数字化,很有可能会花费了大量的人力和财力却无所收获。

凡事皆有其成本,为了保障发货,杰佛斯公司也承担着巨额的成本压力,无论是物料成本,人力成本,运营费用方面,支出都远超去年;另一方面,疫情终将过去,现在的产能和物料库存,在订单下降时,反而有可能成为企业的累赘。繁荣与萧条,哪个先来敲门,谁能准确预测呢?

这个世界的充满了不确定性,而且日益严重,为了在VUCA时代具备竞争力,除了韧性之外,供应链也必须变得更灵活。瞄准更高的灵活性,苏总带领团队又开始了新的旅程。

作者:陈剑敏,北大纵横特聘合伙人

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