5月31日，京东召开第18个6.18大促动员誓师大会，京东零售集团CEO徐雷讲了一段话，他说，京东零售的理想是“卖全天下的货”和“去全天下卖货”，还说，如果没有供应链中台的能力，是不可能做到这两点的。
这段话，算是指出了京东零售未来发展的新方向，只是大家还很疑惑，京东为什么要在这时候提出新方向呢？徐雷所指的供应链中台能力，到底是什么呢？京东内部，又发生了什么样的变化呢？
一个年GMV超2.6万亿的零售巨头，不会轻易转身，徐雷这是嗅到了什么时代的气息？
这两年，私域电商、直播带货、社区团购一波又一波的到来，很多人认为这都是下沉市场的电商化，却没有意识这种趋势的本质是交易场景的转移。
以前大家在中心化电商网站购买，买什么搜什么，但现在，用户的交易场景却越来越碎片化，社群里、朋友圈里、种草平台、直播间，甚至门店+直播+私域的玩法让交易更加去中心化。
面对中心化电商GMV增速的放缓，头疼的不只是平台，品牌和商家也有点难受，不去做吧，竞品新品牌在这些渠道里高速增长，去做吧，价格怎么定，货盘怎么调，都很费劲。
平台和品牌都遇到了头疼的新局面，如果6.18大促还像以前一样，只是搞些打折活动和营销联动，却不在根上解决问题，那只会给品牌带来更多痛苦。
不过，今年上半年，局面正在改变……
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十月稻田如何一夜进入沃尔玛两百多家门店？
十月稻田是一家东北大米品牌，十年前开始跟京东合作POP，后来是入仓自营，但是今年6月7日，十月稻田却一下子铺到到了沃尔玛在国内的两百家门店里，线上线下同时销售。
对于离沃尔玛近的顾客，在京东下单十月稻田，可能半小时就能送到家了，货从沃尔玛出，送货的是京东到家。
这是京沃新计划（京东沃尔玛）的成功样本，前者只需要把货入京东的仓里，京东负责入驻沃尔玛和全域营销，线上线下同步销售。
对品牌方来说：
如果按照传统的渠道入驻和营销模式，十月稻田要跟传统商超谈几个月，还有入场费条码费等成本，同时还要组织当地经销商负责给门店供货，却还得不到销售相关的详细数据。
但在京沃新计划里，这些流程与成本全免，大大缩短了商品的流转时间，十月稻田集团副总经理王静说，消费者买到的大米可能是前几天刚刚脱壳的新米，口感远远好于普通大米。这种效率在传统供应链系统里，不可想象。
对京东来说：
这样的合作带来多大销量，还是其次，最重要的是，他们成功实现了供应链一盘货。
以前，品牌商的货都是割裂的，KA、便利店、社区团购各自一盘货，京东要对接不同的部门，如今实现一盘货，打通仓配信息，无论哪里来的订单，都可以统一调度。
对零售商来说：
传统的供应链上货太慢，急需更新货品，并提高线上占比。跟京东合作，正好解决这些难题。
你可能提出疑问，沃尔玛是京东的股东，他们这么合作很正常，但这个模式，能扩展吗？
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“去全天下卖货”
其实，类似这样的合作，在京东还有很多，京东零售集团大商超全渠道事业群集采商品中心总经理祁婷，把目前跟线下实体店合作的模式总结为三种：
一种是店中店模式，比如京东与步步高的合作，步步高在母婴品类方面有短板，京东就把优势的母婴品在步步高整体输出了一个店中店，并做供应链深度融合：一是通过大数据挖掘适合本地的新商品，卖的相当好；二是库存以销定采，门店有订单了，京东的供应链在后台再转移物权给门店，门店没有资金压力。
第二种是传统的商超领域和社区团购领域做一些供应链的补充，解决了线下商超上新速度慢的问题。刚才提到的十月稻田进入沃尔玛，网红产品进入永辉、地利、华冠、见福等诸多超市，都是这种供应链补充。
第三种是高频供货，一是弥补覆盖短板，比如每日优鲜是覆盖前置仓，远一点的他们无法配送，就跟京东合作在供应链中台寻找最优配送方案；二是弥补品类短板，国美在百货和快消品类是短板，可以与京东的供应链来互补，比如你在国美买大米，可能送货的是京东到家，出货的是沃尔玛。
上述终端对京东而言是外部场景，京东自身还有内部场景，比如京东极速版、京喜、七鲜、京东便利店、京东各类加盟店。
整合内外部所有的零售场景，把供应链输入到所有能卖货的地方，就是徐雷所说的“去全天下卖货”，所以也就不难理解，为什么京东会去快手、抖音卖货了，实体店都能输出供应链，线上的卖货直播间就更不在话下了。甚至，很多品牌商的直播带货，也是京东的供应链中台负责履约。
这样一来，京东就变了，以前大家觉得京东是中心化电商，现在，“去全天下卖货”了，也成了去中心化的供应链中台，碎片化交易场景一样可以占领。
京东占领的碎片化场景，那品牌方跟着京东走，自然也解决了开头提到的应对碎片化渠道的难题。
“去全天下卖货”解决了触达场景的问题，但“卖全天下的货”，又如何解决？
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“卖全天下的货”
全天下的货，都在哪里？
品牌商（含工厂）、渠道商、零售商，从货权的角度看，全天下的货，都在这三者手里，如何把货都连接起来呢？
据京东零售集团物竞天择运营部总经理唐诣深介绍，目前一共有四个重点项目：
一个是到家联合项目，让沃尔玛、华润、永辉、见福等零售商的商品到京东主站来卖，消费者下单之后，门店就近配送，两小时内能送到；
第二个是天选项目，比到家联合更进一步，天选是把线下零售商的库存直接采购变成京东的库存，真正实现线上和线下一盘货，给到用户的感知也是在京东上去购买自营的商品，一小时就可以送到。天选和到家联合卖的都是零售商的货，不同的是，货权转移了，消费者心智也不一样。但在后端，都是共享了一盘货，这是京东供应链大中台的一个深意。
第三个是京超项目，前两个是帮助零售商卖货，京超项目则是线下的零售商跟京东主站进货，比如京东对步步高的输出，就是这种模式，用户感知到的是京东自营，但是买这个商品的场景是在零售商那里。
第四个是商仓合一，商仓合一是把品牌商和经销商的仓库打通，京东物流通过一整套技术和ERP体系，布进品牌工厂仓或者经销商仓里面去，这样一来，货可以直接通过京东分拣系统进行分配，既可以让经销商直接去履约京东用户的订单，还可以让经销商在非京东渠道的订单上行到京东的ERP体系里面来。
这样就大幅度的减少搬运次数，提高效率，但让品牌商更开心的是，他们终于知道了经销商的货到底从哪里卖的，卖给了谁，数据链条搞了十几年，终于实现了。
对于没有渠道负担的中小品牌来说，一盘货的供应链大中台模式就更有价值了，新品牌开发产品的周期很快，一两个月就出一款，如果走传统渠道模式，可能这个产品都快下市了，渠道还没谈妥呢。
现在，通过京东供应链大中台，可以快速入驻各大终端，还一步跨入渠道数字化，成了数字品牌的“原住民”。
把品牌商、经销商、零售商的货彻底打通，你中有我我中有你，打破藩篱，共享“天下一盘货”！
我记得徐雷的老大，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东在很多年前就说，供应链的核心能力之一，就是尽量减少搬箱子的次数，如今终于实现。他在今年6.18给股东的一封信中提到，“面向未来十年，京东将潜心打造新一代基础设施——京东数智化社会供应链，利用技术和供应链能力帮助合作伙伴降低流通成本、提升经营效率，降低先进技术的应用门槛。”
这个数智化社会供应链就是京东供应链大中台的明确目标，它开拓了更多的零售场景，互相补齐了短板，提高了流量效率；天下一盘货，掌握了交易数据和用户数据，整个产业实现了数字化，所以提高了交易效率；通过一盘货，可以做全域营销，实现传播和零售同步进行，让协同效率又有了进步。
试想一个未来的消费场景，消费者在直播间看到主播推荐小龙虾，口水都流出来了，马上在直播间下单，半个小时左右，京东到家给他送到了，这样的生活美不美？
能做到这样，就是因为京东供应链大中台在前端链接了直播间，履约有京东到家，在一盘货的指导下，货品早就提前布局到了前置仓，可能是每日优鲜、沃尔玛，也可能是京东合作的加盟便利店，还可能是京东合作的云仓，从而最终实现即时消费。
如果能把直播间做成即时消费，将再一次改变直播电商的大格局。
所以，京东背后一直强调的即时消费，背后是在下一盘大棋！
那么，这个供应链大中台是如何通过技术实现的呢？
颠覆京东的技术框架
京东零售集团大商超全渠道事业群技术研发部总经理邹毅是整个供应链中台的技术负责人，当初他们有了大中台的概念之后，觉得这样做真有前景，但如何落实却一头雾水。
后来，逐渐把大中台的框架搭出来之后，才发现这是要颠覆京东原有的框架啊！
18年来，京东的供应链无论怎么调整，整体都是以to C为主，但现在要连接品牌商、经销商、零售商的仓库，更有抖音快手这种流量体，想起来都头大，这是to B的体系，如果用原来to C的仓储物流网络，完全是一种灾难。
没办法，颠覆自己也得干！
他们在技术后台，做了物流、商流、信息流三个方面的建设：
物流方面，B网和C网分离，B端物流是把商品送到各类门店或前置仓，侧重的是调度和管理；C端是针对消费者的快递，要做扁平化，要下沉，让畅销品提高履约时效。
相对应的，商流方面，采购部门在集采的时候，也要分清是B货还是C货，以对应到不同的仓。
有了B货和C货之后，就要在系统里有一套物权转移办法，这就是内部信息流，为了做到统一，SKU的划分重新化，并建立建立了一套虚拟货币在仓库内部结算，上层还要实现渠道价格、渠道库存、渠道订单等所有数据完全区分，“这是对我们系统来说是颠覆性的改变，”邹毅说：“通过供应链中台完全把人、货、场的映射关系必须要搞清楚，人在什么场买了什么货，货属于谁的，用谁的财务主体去履约，算谁的成本等等，要做一个比较完整的映射关系。”
所以，真要做到徐雷所说的“卖全天下的货”，不是那么容易做到的。
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供应链大中台开启新篇章
整体来看，供应链大中台不是一个系统，而是一个连接器，上游连接货的能力和物流履约能力，下游连接场景，怎么把下游场景的需求更好的找上游的供应链来进行履约，更优的履约成本、更优的服务成本、更好的体验成本，更好的货来满足更多端更多场景的需要。
这对全球零售都是一个全新的尝试，京东也在第18个6.18大促中，开启了对未来零售的新篇章。
