可口可乐全球CEO詹鲲杰（James Quincey）在2020年开出了一张组织年轻化的配方：借助于技术创新、数字化转型和管理变革，对组织架构进行重组。
2017年，詹鲲杰第一天走马上任时，作为可口可乐公司董事会主席兼首席执行官，他身穿牛仔裤，一反传统的西装革履，这个细节被员工视为变革的信号。
可口可乐公司董事会主席兼首席执行官詹鲲杰（James Quincey）
在精益创业思想的发源地硅谷，这里的科技公司以更快速、更有效率、更以消费者为中心而著称，而这股劲风同样刮到了亚特兰大可口可乐公司总部所在地。
上任第一年，詹鲲杰在投资者日发表了“全品类饮料”战略（Beverages for Life）的演说，他没有过多地谈及产品，却频频涉及数字时代的关键词：“数字化”“根本性的改变”“社交媒体”,他把产品到消费者的距离从“触手可及” 改为了“触键可及”。
增长、增长、增长！
2018年，诺贝尔奖评审委员会把经济学奖颁发给了保罗·罗默（Paul M.Romer）。罗默是新增长理论的创始人，他创造的内生经济增长模型纳入了知识和人力资本的因素，强调创新的巨大作用，从而摆脱了新古典增长理论中经济增长由人口自然增长率所决定的过气学说。
在由新技术催生的增长中，人们已经很难去界定某项技术诞生的元年，直到这些技术披着苹果、脸书（Facebook）、特斯拉（Tesla）、爱彼迎（Airbnb）的外衣出现。与新技术相匹配的是新型的组织形式，这使得企业的适应力和敏捷程度远超传统以规模和交易成本取胜的大公司，在全新的领域获得了指数型的增长。
2020年8月28日，可口可乐公司正式宣布重组，借助于技术创新、数字化转型和管理变革，对组织架构进行调整，致力于重塑可口可乐系统，从而进一步推进三年前启动的“全品类饮料”战略。
不得不提的是，直到2019年第四季度，可口可乐公司已经连续第十个季度实现或者超过预定的长期发展目标。和其他行业一样，突如其来的新冠疫情在一定程度上打乱了公司的发展节奏。虽说此次宣布重组不是旦夕之间的决策，而是几年来公司持续精益化、数字化后确认的方向，但疫情着实加速了组织转型的进度，也再次反映了管理层变革的决心。
说起可口可乐公司，最大的优势是规模。公司业务遍布全球200多个国家和地区，拥有约225个装瓶合作伙伴，2700万个客户网点，覆盖20个不同的渠道，产品服务惠及全球13亿消费者。自2007年以来，旗下价值数十亿美元的品牌数量翻了一倍。
然而，当人口的自然增长以及新兴市场不再是推动企业增长的重要引擎时，潜在的增长机会又在哪里？
这些机会实则蕴藏在精细化的运营中，一是在存量市场争夺更多的消费者，二是争夺个体消费者一天“8瓶饮料”的占比，这“8瓶饮料”可能是由茶、咖啡、营养饮品、果汁、牛奶、植物饮料、瓶装水等品类中的任何一种或几种产品组成。实现这一目标依靠的不仅仅是产品创新，更是要借助数字化工具来理解消费者“一人千面”的需求，而与之相关的知识、人力资本以及创新正是罗默所指的新增长的来源。
所有的公司当前都在面对一个不容忽视的挑战——零售升级。工业化带来的是生产规模的优势，然而信息化带来的却是个性化、多样化,这给可口可乐公司传统的生产和服务模式带来不小的挑战。
可口可乐公司未来面对的不仅仅是物理世界2700万个客户网点的管理，而是由物理世界和虚拟世界共同构成的13亿+消费者终端，无论他们出现在哪个端口，可口可乐公司要做的是将每一次购买都变成一次体验，并且成为下一次沟通的起点，而这需要一个高度灵敏且灵活的组织肌体。
应势而动
“朝菌不知晦朔,蟪蛄不知春秋。”百年企业的优势在于历经四时风霜，惯于环境的变化，可口可乐公司有一句话叫“Kiss the Past Hello”（鉴古知今），意即总结过往的成败得失为明日指路。这与夏生秋死，只知当下不预未来的蟪蛄（知了）截然相反。
可口可乐公司在调研中发现，消费者的偏好变了。他们关注饮料的成分，要求更低糖、更有机、更自然，甚至关注原料产地。这样的变化无分成熟市场还是新兴市场，像一股深海潜流，冲击着传统的消费观和饮食观，某些饮料品类和某些品类中的产品因此而淡出，而一些新品类在茁壮成长。
同时，消费者的购物行为也在发生改变。他们会在意购买的渠道、购买的便利性和体验感，影响他们做出行为改变的不再是传统意义上的“权威”，而可能是来自社交媒体的一个评价，或是朋友圈不经意的一句话。
新文明诞生之初，总是能吸引那些最先渴望改变的人群，而后渐成大势，那些因循守旧者渐渐因失势而没落。这一情形正发生在数字文明的迁徙中。
早在数年前，可口可乐公司已经在着手进行“数字迁徙”。公司不仅使用数据来了解谁在谈论他们的产品，以及在哪里谈论他们的产品，还利用这些数据在适当的时间发布相关内容，并激励消费者参与内容创建。公司发现，在几乎所有品牌中，消费者创造的故事数量都超过了公司创造的故事。动态故事背后的关键驱动力是技术。可口可乐公司研究消费者后发现，品牌与他们产生共鸣的地方是连通性和情感联系。
可口可乐公司手头拥有大量的数据，这些数据来源于销售终端、自动售货机、生产和分销渠道以及用户反馈，事实上，可口可乐公司正是大数据指导战略决策的早期采用者之一。
可口可乐首席数字官大卫•戈德曼（David Godsman）曾在2018年Adobe峰会上谈到公司为期五年的数字化转型之旅。
他谈到，消费者选择参与的方式在改变，这些方式有移动、计算机、社交、增强现实、虚拟现实、语音……参与方式的改变会抹去品牌在传统渠道的努力，因此，传统的品牌营销人员需要成为全新体验的制造者，并且以截然不同的方式去思考世界。
为了将传统的实体企业转变为数字第一的企业，可口可乐确定了四个关键领域：
·体验转型：为消费者和零售客户创造更为个性化的体验；
·运营转型：借助数据和技术从公司内部或加速或移除一些流程，最终清除运营障碍；
·业务转型：在外因迫使公司变革之前，内部先行颠覆；
·文化转型：撕去传统消费品公司的标签。
因为突发的新冠疫情，这一次的“商业迁徙”被提速了。为了有效地推进变革，公司制定了“布局未来，强劲崛起”（Emerge Stronger）的策略，通过组织架构的变革来有效保障五大目标：
“对可口可乐公司而言，我们要思考的是，当全球GDP水平恢复至2019年水平时，我们公司整体是否比以往有所提升？我们是否拥有更多的消费者、更高的市场份额、更好的系统业绩？我们是否与利益相关方建立了更密切的互动？企业内部是否更紧密互联？在全球经济恢复至疫情前水平时，我们是否能变得更加强大？”詹鲲杰在巴克莱（Barclays）全球消费者大会上这样阐释可口可乐公司加速推动变革的用意。
布局未来，全新战略强劲崛起
从此岸到彼岸，从现在到未来，有着130余年历史，能够“鉴古知今”的可口可乐公司勾画了一张怎样的变革蓝图？
以下两张图简明清晰地勾勒出可口可乐公司未来的走向。
图一：到下一个阶段的增长旅程
图二：加速战略执行
可口可乐公司规划的五个优先目标将带来哪些实质性的改变呢？
01优化品牌组合
可口可乐公司目前拥有400个品牌，其中的50%占据收入的98%，在余下的50%品牌中，有些很长一段时间在规模和成长性上都没有显著贡献，但都占据着资源。
公司高层已经在规划给品牌做减法，新冠疫情的爆发正是精简品牌的良机，公司顺势淘汰了表现不佳的TaB低糖苏打水和ZICO椰子水，也淘汰了一些僵尸品牌。
反过来，一些核心品牌与核心SKU在疫情期间得到了加强。今年，即便在疫情高峰期，可口可乐公司在中国市场的业绩表现也十分亮眼。公司重点关注汽水品类，该品类在第二季度增长了14%，其中可口可乐品牌表现最优，零糖可乐销量增长显著。另外，可口可乐公司持续在中国市场推进“全品类饮料”战略，在新品研发、品类拓展和渠道开拓方面都取得了可观的进展，仅2020年第二季度就推出了十余款新品，包括COSTA即饮和胶囊咖啡产品，Innocent鲜打原果等。
可口可乐中国产品全家福
詹鲲杰提到，在目前拥有的400个主品牌中，一半以上是单一国家品牌，几乎没有规模。这些品牌只占总收入的2%，增速低于公司平均水平。作为全球投资组合更新的一部分，公司将优先考虑具有最大增长潜力和规模的领先品牌。同时，公司也注重培育发展一些目前虽小，但却极具前景的品牌，比如继续扩大Topo Chico等新兴品牌的规模。
可口可乐公司全球创新和营销运营主管凯斯·科泽（Cath Coetzer）说，“削减品牌是为了推动影响力和增长，持续追随消费者，有目的地决定哪些品牌值得投资。”
可口可乐公司将品牌划分为三个等级——“探索者”、“挑战者”和“领导者”，三者是一个有机的组合。所有的品牌未来都是向“领导者”地位冲刺，但是公司会面向未来市场培育一些有机会的“探索者”品牌，形成一个有成长性的品牌梯队。而能否成为真正有质量的“领导者”品牌，“探索者”必须通过“挑战者”阶段的检验。
“探索者”成功的标准是其快速成长性，能够快速获得消费者的认同，在某个领域掀起波澜。“挑战者”成功的标准是能够获得足够的市场份额，并且随着时间的推移，有潜质成为“领导者”。能够成为“领导者”的品牌，不仅有规模，还要有经济性和利润。
詹鲲杰说：“我们的目标是建立一个广泛的各类‘领导者’品牌的组合，选择优先发展的品牌可以确保在付出同样的时间、金钱和精力时，得到最优的回报。”
02贯彻“创新有道”策略，提升营销效果
创新在“全品类饮料”战略中至关重要。詹鲲杰认为，最好的前进道路是有选择性地投资更强大、更具规模的目标，有规划地进行尝试，把具有探索性质的品牌一路往市场的“挑战者”和“领导者”的方向培育。
随着创新的深化，可口可乐不断地提高创新的标准——招募新的消费者，增加消费频率或是提高利润率。
在全球范围内，可口可乐正在抓住一些持续性的机遇，比如一些地区出现减糖产品的高潜力的投资机会，美国市场AHA风味起泡水在头18周的零售市场份额达到两位数。随着消费者对健康、安全和卫生的重视，在功能性和非接触式解决方案方面也出现了创新的赛道。可口可乐公司会将产品、包装和设备置于创新的核心地位。美国已经推出无接触式饮料设备，消费者在各自的手机上操作，几秒钟后出饮料，无需创建账户，也无需下载应用程序。
03提升收入增长管理能力（RGM）及执行能力
可口可乐公司正在部署收入增长管理能力和执行能力，以此适应不断变化的渠道动态。考虑到宏观经济的压力和疫情的持久性，让消费者买得起想要的饮料，这一点正变得越来越重要。
公司正在通过市场细分来提供各种预算的产品。收入增长管理的方式多种多样，或者借助利润更为丰厚的渠道，或者是提供高档包装的产品来创造价值。
收入增长管理不仅仅是价格的问题，它涉及为价值链各环节的消费者提供一系列的解决方案，以此维持和扩展消费群体。例如在拉丁美洲推出可重复灌装的产品，在日本推出比500毫升可乐包装更大和更小的产品，它还包括帮助装瓶合作伙伴建立快速反应能力，帮助杂货店、小型独立门店以及各种食品服务店恢复营业。
可口可乐公司的数字化能力是以建立全渠道销售、效率和数据分析为目标。仅在今年第二季度，myCoke数字平台在美国就增加了8000个终端，为顾客提供无接触服务。拉丁美洲正在尝试建设针对消费者的到家业务数字平台，当日下单，翌日可达，如今平台上已经聚集了一百多万的家庭用户，取得了两位数的高成长。
04增强系统协作，强化供应链效率
要实现上述举措，全球系统的连通性，供应链上的紧密合作变得尤为重要。由规模化和系统性带来的好处是，不同地区出现的最佳实践机会得以在其他地区迅速推广，在全系统范围内实现更快的增长。
05组织进化，投资全新的能力
自从提出“全品类饮料”战略后，可口可乐的组织架构正在从复杂的三维结构向互联结构转变，提升灵活性，并使得规模最大化。
互联组织的优势是数据、资源在各个节点流通，人人皆可创造，人人皆可分享，打通组织内外部的协作。
虽然公司连续十个季度的增长被疫情打断，未来增长挑战重重，但是在经过一系列的加速变革后，一些令人鼓舞的迹象正在出现。詹鲲杰在巴克莱全球消费品大会上说：“我们需要集中精力进行颠覆性创新……这对我们来说是一个绝佳的机会，可以加快对投资组合的管理……我们相信，当走出这场危机时，我们将建立更为强大的品牌。”
服务战略目标，向互联组织进发
传统的金字塔式的层级组织正在被瓦解，这个源于工业化时代细密的劳动分工和大规模机械化生产的组织形式僵化且效率低下，而互联组织或是网络组织的出现则让企业变成一个由许多知识结点和反馈结点组成的动态网络，加速对市场的反应。
在互联组织中，企业与用户的关系不会随着销售而中止，相反这是新一轮优化升级的开始，组织用快速的迭代能力来应对个性化的社群经济，在特定时空中满足“一人千面”的精准需求，未来企业的增长正是来自于对消费者个性化需求的洞察。
可口可乐规划的互联组织具有如下特征：
可口可乐为实现上述目标，在组织结构上是怎样调整的呢？
具体而言，可口可乐公司全新的组织架构由运营事业部、品类部门、职能部门和平台服务组织构成。
·运营事业部是一个内部高度互联的组织，主要专注于区域和地方执行。原有的十七个业务单元将精简成为九个全新的运营事业部。新成立的各运营事业部将高度互联，结构上更具一致性，避免资源浪费并能够更快地推广新产品。
可口可乐大中华区成为九大运营事业部之一。闻笛（Vamsi Mohan Thati）出任大中华区总裁。闻笛在可口可乐公司系统内拥有超过20年的丰富经验，在运营、市场执行和综合管理方面担任过诸多领导职位，此前曾担任可口可乐南太平洋业务单元总裁。
可口可乐大中华区总裁闻笛先生（Vamsi Mohan Thati）
从公司结构来看，可口可乐公司曾有多达20个拥有完整市场团队的运营事业部。此次重组中，公司以消费者集群作为设立运营事业部的首要依据，强化“赢得更多消费者”这一策略，精减后，全球运营事业部的数量从十七个减少至九个。
重组后的可口可乐公司将实施更现代化的营销模式，触达消费者，与消费者充分互动，从而切实提高营销的有效性。
·品类部门与运营事业部协同合作，共同推动创新、营销效率和有效性。品类分类包括可口可乐，风味汽水，瓶装水、运动饮料、咖啡和茶，营养饮品、果汁、牛奶和植物饮料，以及其他新品类。
在之前的组织架构中，可口可乐归属于汽水品类，重组后可口可乐将单独成为品类部门中的单独品类。在原本的组织架构中，负责汽水品类的团队将几乎所有时间精力都投入到可口可乐这一品牌，忽略了芬达和雪碧。这两个品牌若是在其他公司，足可以成为主打产品，但是在可口可乐公司，资源分配上只能位列第二和第三。
全球饮料行业最快速的全自动化易拉罐饮料生产线
重组后的品类部门将能为每个品类制定清晰的策略。可口可乐在全球可乐产品中的市场份额超过50%，处于优势领导地位，因此会继续推进目前的策略。而芬达、雪碧或其他品类则需要有针对性地匹配策略。全新品类部门的设置将更好地助力这些策略的实施。
同时，可口可乐会从公司层面来推动以上变革，既能持续进行本土创新，又能聚焦全球范围内具有规模效应的最佳实践。实现规范化和敏捷性的平衡，这两者既矛盾又统一，需要组织能够不断回顾总结、优化流程，既能找到敏捷创新的机会加以实施推进，同时用“创新有道”的策略去拓展这一创新的规模化能力，争取市场份额，从而实现规模化的经济价值。可口可乐公司追求的创新，是真正能够为消费者带来价值的颠覆式创新，同时也是能为公司创造规模化经济价值的创新。
·职能部门致力于为全球项目提供战略、管理和规模化的服务，主要包括财务部，人力资源部，法务部，市场部，公共事务、企业传讯及可持续发展，战略伙伴关系，以及技术和创新。
·平台服务组织此次全新设立的平台服务组织尝试的是为分布在全球的公司提供共享服务模式，从各个地区运营事业部中抽调出部分事务，将其在平台服务组织中进行标准化，从而创造更多价值。平台服务组织的职能包括数据管理、消费者分析、电子商务和社交/数字中心，其中有部分服务是可口可乐公司携手装瓶合作伙伴共同创建的。全新的平台服务组织不仅能服务于可口可乐公司，更能为整个可口可乐公司系统带来更多价值。
整体而言，全新的组织架构是为了赋能未来增长所设计，重组后的四大部门将高度互联互通，使可口可乐公司成为一个更加敏捷高效的组织。
可口可乐公司自1886年成立以来，历经130多年的发展，始终处于成长阶段，这不得不说是源于公司重视持续增长的基因。
可口可乐全球设计副总裁詹姆斯·索默维尔（James Sommerville）说：“这个星球上的每个人都有权与可口可乐合作并重新想象‘体验’这个词。它从包装、产品开始，并着眼于从历史中进一步发展出故事。”
首席数字官戈德曼说：“可口可乐是一家转型中的公司，数字化使我们能够大规模地将这些体验带给大众，而这需要技术来实现。最终，我们将未来视为一个与消费者共同创造的公司。”
从人类起源开始，病毒便与人类协同进化，自然界在毁灭的同时也在创造。毫无疑问，危机过后，世界将变得不同，未来比以往任何时候都来得更快。始于2020年的组织再造，也许会成为可口可乐公司下一个百年的起点。
