十年之前，中国商业银行的发展普遍是以产品为中心的，即先设计标准化的产品，然后再将其销售给客户。在这种思路下，客户在与银行的互动中处于相对被动的地位。
十年之后，商业银行的发展方式和经营思路发生巨变，从以产品和销售为中心，真正转向以用户为中心。客户的需求被放在更重要的位置上，而能否提供更好的客户体验成为双方合作的关键因素。
近期，多家银行升级「代发」产品就是这种大变革之下的一个缩影。
无论是中信银行升级优化「开薪易3.0」代发平台，还是招商银行推出「薪福通3.0」产品，都能看到银行在移动互联网时代以用户为中心，重构产品、服务和生态的努力——以「代发」为纽带，一面为企业数字化转型提供一站式「综合解决方案」，一面着眼于零售客群的需求，提供多元增值服务。
从这个角度来看，银行的「产品观」已经悄然发生改变。无论是「看得见」的产品功能升级与服务迭代，还是「看不见」的价值观和理念都已经与以往截然不同。
一．B端体验优化：
「一站式」薪酬管理解决方案
所谓代发业务，在传统意义上就是银行帮助企业为员工统一发放薪资的服务。
在早期，它的主要功能是帮助企业提升工资发放效率，将「工资计算-钞票提取-现金运输-工资发放」这个冗长且高风险的流程缩短，企业只需将工资单交给银行就可以实现批量转账发放工资。
这一阶段的代发业务是单一视角下的单一场景和服务，银行追求的是「最大公约数」式的产品，希望能够适配更多客户的同一需求。
因此，银行都是带着产品去找客户——只需要「搞定」更多大客户们，就可以迅速上量，通过规模扩张实现这部分的营收增长。
但随着银行产品的同质化竞争加剧，规模导向的发展方式使得代发业务的竞争不断「内卷」。与此同时，公司客户的需求则在不断变化，从单纯的工资批量发放到更多元的综合金融服务。
一方面，随着公司客户数量增加、类型拓展，客群细分成为业务发展的前提。大客户与中小企业客户、制造业与服务业对于代发业务的需求都是不同的；另一方面，随着公司客户本身的业务发展，他们在不同阶段的需求也会发生变化。
比如，过去三十年间，许多地方性企业开始走向全国甚至全世界，跨银行、跨地区、跨币种等代发需求层出不穷。此外，在产业数字化大潮之下，无论是大企业还是中小企业也都有着迫切的数字化转型需求。
在这样的背景下，「代发」产品基于其特殊的定位——与财务、人力、行政等企业内部管理节点息息相关，成为公司金融，乃至银行服务的一个切入口。
2019年，中信银行之所以会推出「开薪易」1.0版本，帮助企业实现代发业务的线上化和数字化，就是感知到了市场需求与服务的不匹配。
彼时，恰逢国内数字化转型的开端，企业希望能够通过数字化工具解决人力、财务高成本低效率的问题，但传统银行的支付结算现金业务并不能满足这些需求。因此，「开薪易」平台上线后迅速积累了大量公司客户。
而到了3.0阶段，企业的需求已经不止于内部管理流程线上化，而是更进一步的数字化转型——不仅能够适应后特殊时期的发展环境，还能进一步反哺于业务，实现企业降本增效。
为此，中信银行从发薪能力、开薪生态、行业方案、体验优化、员工服务、开放合作六个维度，将企业一站式薪酬管理解决方案进一步优化。
仍然以企业端服务为例，中信银行此次升级了5大应用模块（覆盖50个功能），涉及薪酬、人事、办公、财务以及企业管理应用等五大类型。值得注意的是，这些企业应用功能由中信银行与各领域的专业合作伙伴共同研发，并且面向部分行业推出定制化解决方案，通过「发薪终端+专业服务」的模式为企业提供更好的数字化体验。
招行的「薪福通」3.0升级也呈现出了同样的逻辑——一面聚焦人事、薪酬、财务、办公OA领域，打造企业数字化服务平台，一面针对具体行业专门设计并提供相应的解决方案。
从产品升级的角度来看，这两家股份行都已经将「代发」的内涵和外延不断拓展，完成了从标准化产品销售到实现定制化解决方案的跃迁。
二．C端服务联动：
全域产品与服务重塑
如果我们将视角放宽，会发现银行在重塑产品和服务的过程中，并不局限于在对公的视角下谈迭代，而是着眼于全域发展、协同联动。
代发业务作为对公和零售业务的交汇点，也更直接地体现出了这种趋势。
例如，中信银行在开薪易3.0版本中，升级了C端专区。无论是开卡、理财等传统金融服务，还是消费优惠等非金融服务，发薪客户都能获得专属权益。（传送门：《代发业务的进阶》）
这一方面是因为除了对公服务之外，代发之于零售业务的潜在价值也愈发受到关注——它是一种以低成本、高效率获取优质客户的手段，能够撬动零售业务的发展。而另一方面，银行也开始意识到，员工个体体验和满意度的提升也有利于发薪企业整体效率的提升。
为了推动对公与零售业务条线的协同联动，不只是中信银行成立了联合对公、零售、科技的增长团队机制，建立了北京、成都两大研发中心，招行也成立了横跨科技、零售、批发条线的薪福通融合型项目团队，建立了「B2C联席经营」机制。
以往银行的运营，无论是从组织架构、产品体系还是客户运营，都是竖井林立、相互割裂的，甚至技术部门都是各自为阵。这也是为什么银行内部会有「数据孤岛」出现，就更不用说真正的业务协同。
但对于银行而言，只有拆掉这些「墙」才能在产品和服务上再进一步，在「存量时代」的银行竞争中找到「增量」空间。
事实上，前述两家股份行也是强调公私联动、业务协同的典型代表。
中信银行在「三驾齐驱」战略下，对公、零售、金融市场业务相辅相成、互为支撑；而招行则以「大财富管理价值循环链」为线索，将三大业务板块贯穿起来，形成「飞轮效应」。
三．银行的「产品观」嬗变
在「代发」产品的迭代中，我们可以直观感受到银行「产品观」的变化。
这种变化在互联网领域颇为常见，就像微信。
在1.0版本时，微信还只是一个移动互联网平台上的即时通讯工具。但是到今天，它成为了一个几乎能够覆盖衣食住行都所有需求的应用，其背后的「产品观」是会随着行业和用户的需求变化从无到有、不断演进的。
同样的逻辑也适用于如今处于转型中的银行业。
以中信银行为例，早在2017年便提出了「打造有温度的商业银行」，零售银行业更打出了「信守温度」的品牌主张。但这个相对抽象的概念到底如何落地？
数字化时代，科技的发展与应用大大提升了金融交易的效率，2020年中国银行业的平均离柜率已经超过90%。但也有观点认为，「去人工化」难以避免地让金融服务变的有些「冰冷」。
这也是中信银行提出「有温度」的背景之一，当基础的银行业务自动化、智能化之后，银行应该更多地「以客户为中心」，注重银行服务的深度和精度，在每一次交互、每一个产品中更多地关注客户体验。
比如，传统对公服务更加注重功能性，但在产品端的交互是其弱项，这会直接影响到产品体验，进而影响业务效率。为此，在「开薪易」3.0升级的过程中，中信银行组建了一个专门的交互团队，推动菜单设计、功能指引以及发薪流程的优化和精简，解决财务、人力并行审批等问题。
数据显示，这一系列措施提升使用满意度38.8%，提升发薪效率33%。
此外，「开薪易」3.0还全面接入企业微信、钉钉、飞书等平台，让日常企业应用平台就是发薪终端，进一步完善场景服务生态。
其实最近两年，我们常常能够听到和看到许多原本属于移动互联网的概念、业务在银行业落地，也能够感知到银行的产品和用户体验在变得更好。
与其说这是技术的问题、投入的问题，归根到底，还是观念发生了真正的转变。无关乎客户的大与小，银行都在为他们的需求满足和体验优化做出努力。
