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酷特智能张蕴蓝：不能只做“创二代”，更要做“拼二代”
“我父亲曾经说过，人不是被说服的。只有你做出来，拿出结果，别人才可能相信。”青岛酷特智能股份有限公司（以下简称“酷特智能”）（300840．SZ）董事长张蕴蓝说道。
从2003年主动求变，发起大规模个性化定制转型，到2009年张蕴蓝接手家族企业；从2007年砍断低附加值的业务，成立酷特智能，专注“互联网+工业”，到2011年确立C2M战略，再到2020年酷特智能登陆深圳证券交易所（以下简称“深交所”）……
公主“出征”15年，张蕴蓝已经拿出了实实在在的成果，将酷特智能带上了一个新的台阶。
在产业互联网、智能制造的时代浪潮下，无数企业都在努力拼搏、顺应发展。其中，酷特智能也在踽踽前行，在摸索中变革，在创新中发展。
红领变“酷”
青岛人没有不知道红领的。早在20世纪90年代，红领品牌已经是青岛地区家喻户晓的服装品牌了。
1995年，一个40岁的中年人开始创办服装厂，以生产西服为主。企业目标朴素地不像话：让中国人都能“穿上像样的衣服”。这个中年人叫张代理，这个服装厂就是后来的酷特智能。
很快，红领品牌通过出色的版型设计、制作工艺成为了人们信赖的“老裁缝”。
据了解，红领西服采用“欧版”西服为母版，又结合中国人身材的特点做了修改，经数百万次的量体实践及多次技术改善，形成独特的红领版型。红领西服的制作需要经过400多道工序，从选料、面料处理、排版、裁剪、缝制到整烫运输，每道工序做到精益求精。
经过多年发展，红领品牌走出青岛，成为全国闻名的西服品牌。
2003年，公司猛然经历一场剧震——当年张代理参观国外工业，回国之后就一意孤行地要将企业的成衣批量生产模式转型为大规模个性化定制模式，激起一片反对浪潮。
要知道，传统服装企业的发展路径基本差不多：先是靠接外贸代工订单起步，然后靠以批量生产、贴牌代工、商场销售的传统模式过活，长期面临库存压力，对渠道商、加盟商十分依赖。
彼时，美邦、贵人鸟、红蜻蜓等一线服饰企业仍然走着品牌道路，红领如何能做到“中途改道”？个性化定制会是解决传统服装企业发展模式的“解药”吗？可如何才算是个性化定制？莫不是要重回老裁缝量体裁衣的时代？
红领的个性化定制当然不是往回看，而是要改造工业化流水线，进行规模化的定制生产。从2003年开始，张代理以3000多人的工厂为试验田，开始了长达20年的创新探索。
到2007年，为了彻底转型，砍断低附加值的业务，公司成立酷特智能，专注“互联网+工业”。从此，红领变“酷”，从一家传统服装企业变身为智能制造企业。
公主“出征”
酷特智能的转型是一个极其艰苦的过程：在很长一段时间里，工业流水线和个性化定制几乎有着不可调和的矛盾，两者的融合难如登天。
张代理的改革遭到了极大的阻力，他曾先后找到过两位职业经理人管理企业，但最终都离开了。最后，张代理找到了在外企工作的女儿张蕴蓝，请女儿陪他一起实施改革。
这时候，酷特智能面临的是极为棘手的局面。对外：服装行业竞争激烈，为了争夺订单，各大服装厂利润空间疯狂内卷，大规模成衣生产销售模式使得库存积压成为行业难题。
对内：企业如果不变革，继续这样下去一定会走向衰亡。然而改革只能一步步地摸索，把工业流水线和个性化定制融合到一起不仅难以实现，而且企业内部反对的浪潮不小。
尽管当时张蕴蓝已经有了自己的事业，但是内心的家族使命感促使张蕴蓝回到了家族企业。
张蕴蓝说：“其实我父亲刚开始也没有说让我接班，只是说，爸爸希望你回到公司工作，他没说接班。现在回想，我觉得他也在考察是不是我能够吃得了这个苦，能不能接起这个班，毕竟那个时候我们是一个非常传统的制造企业。”
内心坚强的张蕴蓝默默扛起了自己的责任，她表示：“一开始回到企业时，父亲和我并没有将自己是董事长女儿的身份公之于众，而是以一位普通员工的心态早出晚归勤奋工作，从报关员做起，到营销中心，再到一线生产车间。”
从2007年开始，张蕴蓝在基层岗位轮值3年，用脚步走遍了整个酷特智能，经过了几百个日日夜夜的各“要害”部门的重重考验。
到2009年3月，张代理为女儿张蕴蓝举办了一场隆重的交接仪式，张蕴蓝走到台前，成为酷特智能总裁。曾经的红领“公主”、如今的酷特智能接班人，正式“出征”。
张蕴蓝从小接触新鲜事物，毕业于加拿大北哥伦比亚大学，有着国际化视野和经验，对商业有着敏锐的洞察。她接手父亲的“服装试验田”后，满心都在思索如何快速地按照战略定位，将其真正做强做大。
据了解，张蕴蓝和团队在新模式研发上投入了巨大精力和财力，花费近10年时间，经历了“三破三立”，建立了一套颠覆现代商业模式的全新商业生态模式——C2M产业互联网商业模式，C端需求直达M端工厂，引领商业由“供需”转变为“需供”的商业逻辑，精准满足需求。
期间，张代理给予了女儿极大的信任和支持。一个有意思的细节是，2020年10月，酷特智能上市后3个月，张代理就将董事长的位置传承给爱女张蕴蓝，“之后他一点都没有管服装业务”。
张蕴蓝指出：自己正式出任酷特智能董事长的这3年以来，国内外市场充满不确定性，面对错综复杂的外部环境和各种挑战，酷特智能经受住了市场检验，盈利能力持续增强，公司实现了C2M大规模个性化智能定制走向成熟，并向产业互联网生态系统迈进的脚步。
“如果说上一个10年，酷特智能实现了从0到1的转变，那么我接班的这3年，则是从1到N的开始。”张蕴蓝表示。
“智造”浪潮
在接班人张蕴蓝的带领下，酷特智能建立了C2M产业互联网平台的核心能力，即智能制造和企业全模块数字化治理体系。
首先，在制造端，酷特智能打造了以版型数据库、款式数据库、工艺数据库、BOM 数据库等为核心的定制数据库系统，打破了服装行业甚至制造业中“个性化与工业化”的矛盾，真正实现了“一人一版、一衣一款、一件一流，7个工作日交付”的大规模个性化定制，解决了传统服装高库存的瓶颈以及传统个性化定制高成本、无法量产的痛点。
其次，在管理端，酷特智能原创的企业全模块数字化治理体系，即AI agent 企业级操作系统，进一步提高效率，降低成本，提升了客户的满意度和员工的幸福指数。
基于酷特智能在服装个性化定制领域的核心技术及定制数据库系统，公司根据市场的需求，持续进行服装品类的横向拓展和个性化及柔性化生产。
张蕴蓝认为，关于时代风口和顺应潮流，首先要感恩我们的国家，感恩这个时代，20多年来，是改革开放的好时代成就了酷特智能。
“除此之外，公司能够走到今天，主要得益于酷特智能的数字化治理体系和治理平台。”张蕴蓝表示，一方面，我们的数字化治理体系实现了员工自己指挥自己工作，在岗位上“自由”地发挥出最大的价值。
另一方面，企业的管理者也不需要层层对话，只需要到平台上看一眼就能掌握每一个人当天的工作情况。最好的管理是不需要管理，公司能够做到管理者在与不在都能正常运转。
如今，在酷特C2M产业互联网平台的支撑下，公司走上企业数字化治理的道路。而且，酷特C2M产业互联网平台，旨在帮助更多传统企业升级转型。目前，公司已在包括服装鞋帽、机械、电子、化工、医疗、家居建材、门窗等50多个行业的150多家企业中进行了实践和探索。
巨人之上
一路跌跌撞撞走来，张蕴蓝女承父志，带领酷特智能转型升级。
在她看来，企业传承成功与否是多重因素影响的。其中，一代的企业家精神和二代的接班人素养是不可分割的两个重要因素。
“我对企业家精神的理解就是价值观。”张蕴蓝表示，创始人的价值观，通过他的言行举止在生活和工作等方方面面的影响力是非常大的，他会影响着他周围的所有人。父亲是一个视诚信大于生命的人，他让我认识到，诚信的本质，不是对别人，而是对自己。
而作为接班人，张蕴蓝认为也应该具备几个素质：第一是责任与感恩。当家族企业需要我们的时候，我们应该用感恩的心回到企业，来助力企业的发展。
第二是敬畏。因为时间和阅历的因素，实际上非常多的二代对家族企业所处的行业缺乏足够深的了解，所以我们要敬畏这个行业，敬畏我们的创始人。
第三是定位。我们接班人要非常的清楚，血缘关系与工作不能混为一谈，所以接班人要定好自己的位置，要像一个优秀的职业经理人那样与创始人相处，这样就能避免没必要的麻烦与纠纷。
在传承家族企业的道路上，张蕴蓝取得了成就和荣耀，也经历过坎坷和迷茫。在她看来，接班的道路上，最大的挑战来自于自身的思维与传统意义上思维模式是相悖的，“比如在制造端，我们能够打破个性化和工业化的矛盾，将个性化定制进行工业化生产，但很多人不相信，认为这绝对不可能。”
总之，一代人有一代人的责任，创业者有创业者的艰辛，接班人也有接班人的困境。
“我们作为二代接班人，站在巨人的肩膀上，再创业，谋发展。我们接班的不是一堆厂房，不是一群人，最重要的是一整套科学的、符合时代的、可持续健康发展的治理体系。”张蕴蓝表示。
张蕴蓝提到，她父亲潜心多年对数字化治理体系的颠覆性创新，为酷特智能的平稳运行打下了基础。而她自己，也要努力让酷特智能发出更明亮的光，不能只做“创二代”，更要做“拼二代”，在传承的同时，保持诚信与创新的基因，前行不辍。
家和家办观点
招商信诺家和家办团队认为，酷特智能同时完成了企业升级转型和家族企业传承两个极为困难的任务，可以视为家族企业的一个典型案例。从张蕴蓝董事长来看，家族企业的成功传承不是一个必然结果。在残酷的竞争面前，酷特智能至少面临三次关乎存亡的挑战：
第一个挑战来自于市场。改革开放以来，我国的服装企业凭借着廉价劳动力优势，通过外贸订单收获了“第一桶金”，但是随着成本上涨，服装行业面临巨大的改革压力。公司要么改革，要么等着被淘汰。然而，公司改革并不是必然成功的，战略选择、人才培养、资金管理、领导人的领导能力等各方面都面临巨大考验。
第二个挑战出现在管理者的选择上，从采访中，我们看到张代理找了两位职业代理人都离开了公司，在改革最困难的时候面临着无人可用的危机。笔者在与企业家交流时，很多企业家抱怨过人才选择困境，特别是对于传统生产型民营企业，找到懂技术、有能力、敢于担责的管理人员非常困难。一方面，从小工厂一路打拼上来的员工容易路径依赖，不一定敢于创新，有力跟上改革变化的步伐；另一方面，外部聘请的职业经理人，可能“水土不服”无法服众。
第三个挑战是张蕴蓝董事长自己，她究竟是一位“创二代”，还只是一个“富二代”？“创一代”的成功来源于自身的能力和胆识，以及时代发展的偶然性，然而这些因素都无法靠基因继承，需要“一代”的悉心栽培和“二代”的自身努力。即便张蕴蓝董事长有能力、有意愿去帮助父亲改革企业，这条道路也是极为坎坷曲折的。
对于从事传统制造的民营企业家而言，在关键节点选错方向、用错人，就可能走向破产的边缘。企业家的创富和守富之路，看似辉煌，实则跌跌撞撞，如履薄冰。
因此，对于民营企业家而言，一方面可以学习张代理和张蕴蓝父女在守富和改革中表现的企业家精神；另一方面也应该认识到企业的成功转型和传承并非易事，应当充分考虑企业转型失败，以及无接班人的风险。企业家应当考虑在专业人士的帮助下，使用法律和金融工具，设计既有利于企业发展又能防范极端风险的家族企业治理体系。
