​从勃艮第铸造厂到产业AI前沿，施耐德电气190年的长青逻辑

一个活过了190年的企业，穿越了蒸汽时代、电气时代、信息时代，如今又站在人工智能时代，这本身就值得追问：支撑它穿越周期的，到底是什么？

文｜《商学院》ID | BMR2004

第二十六届中国国际工业博览会日前在上海开幕。施耐德电气以“智·在其间”为主题亮相，集中展示了开放自动化、工业AI及能源管理领域的最新成果，发布了多款软件定义自动化系统和AI赋能的工业软件产品，包括AI智能体通过自然语言指令调用PLC控制功能，AI视觉智能检测与柔性协作机器人合作，实现机器视觉与边缘计算在工业质量检测中的落地应用。

如果你不了解施耐德电气，可能会以为这是一家硅谷风格的科技公司。但事实上，这家企业的根，扎在190年前的法国勃艮第。1836年，施耐德兄弟（Adolphe and Joseph-Eugène Schneider）接管了一座濒临倒闭的铸造厂，两年后正式成立Schneider & Cie公司。彼时正值第一次工业革命的尾声，蒸汽机、铁路和钢铁是时代的关键词。

190年后的今天，施耐德电气已成为全球领先的能源科技企业，业务遍及100多个国家，拥有超过16万名员工。2025年全年营收突破400亿欧元大关，自由现金流创下历史新高。

一个190年的企业，穿越了蒸汽时代、电气时代、信息时代，如今又站在人工智能时代，这本身就值得追问：支撑它穿越周期的，到底是什么？

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190年，战略定力如何穿越周期

战略定力的本质不是“不动”，而是“不乱动”。在变化中找到并守住这条主线，围绕它不断进化，或许就是穿越周期最可靠的密码之一。

一个持续稳定的战略聚焦和选择，是一家企业得以基业长青的基石。《基业长青》一书把它概括为“保存核心，刺激进步”，核心越稳定，进步才越可持续。

190年来，施耐德始终围绕“能源科技”这一主线进化，在每一个时代重新定义能源与产业的关系。从钢铁到电力与控制，而后转向能源管理和自动化，再到数字化以及如今以AI赋能的“电气化+自动化+数智化”三化融合，看起来业务领域在变、业务形态在变，但“让能源更好地服务于人类”这个底层逻辑从未改变。

展开这段旅程，四个关键历史节点的战略选择，深刻重塑了这家公司的命运。

第一个关键节点，20世纪中期，施耐德从其主业钢铁铸造转向建筑、工业等行业。1959年，法国总统戴高乐公开称赞施耐德“领导国民经济”，这是对转型方向的最高认可。

第二个关键节点，20世纪中后期，现代工业与基础设施建设兴起，电力需求快速增长，工控也成为产业焦点。施耐德电气敏锐洞察这一重要趋势，主动剥离了钢铁、造船、建筑等一系列非战略业务，以一系列精准并购打造电力与控制的业务护城河：1975年，对配电设备领导者梅兰日兰（Merlin Gerin）进行初始投资；1988年，收购自动化控制领域的Telemecanique；1991年，收购北美配电市场领导者美商实快（Square D）；1996年，收购全球工业自动化鼻祖莫迪康（Modicon）。

到1999年，集团正式更名为“施耐德电气”（Schneider Electric）。它像一个“战略宣言”，把“电气”二字刻进了公司名称，向外界宣告自身定位。

第三个关键节点，进入21世纪，跨国企业快速成长、新兴经济体加强基础建设，全球产业格局加剧变化，大规模自动化转型和能源效率成为竞争关键。同时，气候危机日渐急迫，可持续发展成为各国政府和企业决策的要点。面对这些趋势，人们不再只需要一个断路器或一台变压器，而是需要一套能回答“怎么生产更高效、更节能、更绿色”的整体方案。

施耐德电气再次敏锐地捕捉到了宏观转变，持续整合自身能力，打造了从发电、输电、配电到终端用能的端到端能源管理能力。2000年，正值全球资本市场狂热期，互联网、房地产、金融衍生品……到处是赚快钱的诱惑。但施耐德电气没有追逐这些风口，而是把大量资金和精力投入到强化自身核心能力的并购整合中。如今回头看，它们恰好构成了施耐德电气持续成长的能力底座。

第四个关键节点，2010年至今，全球进入数字化、智能化、绿色化及AI时代。科技创新、气候变化、能源转型、全球多极化等趋势重塑产业格局，各行各业面临前所未有的挑战与机遇。

面对时代大势，施耐德电气全面整合电气化、自动化与数智化三大技术，迈入“能源科技引领者”阶段。长期且广泛的行业深耕，使施耐德电气坐拥庞大的硬件装机量，在AI时代，这意味着拥有海量的能源数据、过程数据和设备数据，而这些数据正是训练产业AI最珍贵的原料，也是纯软件公司无法超越的壁垒。

这一阶段，施耐德电气着重数据平台、数智化应用的研发投入，持续巩固从智能硬件、边缘控制到顶层软件应用的综合能力，打造“工业与能源智能”。2000年前后，施耐德电气已经开始研发和部署机器学习等AI技术与算法，如今，施耐德电气已经成为AI大规模产业化应用的强有力推进者，在智慧电网、智能制造、智慧楼宇、数据中心、智慧交通枢纽等领域广泛落地AI应用，促进价值转化。

190年的转型之旅，施耐德电气正值青春。它的经历充分证明，战略定力的本质，是基于对自身核心价值的清醒认知，在变化中抓住“主线”。对施耐德电气而言，这条主线就是“能源科技”，找到它、守住它、围绕它不断进化，或许就是穿越周期最可靠的密码之一。

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开创性的组织创新：去中心化的全球治理

真正的全球化，不在于总部对全球的管控力度，而是将决策权下沉到离客户最近的地方。当一家公司能够像施耐德电气那样，在保持核心战略一致的前提下，允许每个“中心”长出适合自己的能力，这家公司才真正拥有了全球竞争力。

20世纪60年代，随着欧洲等成熟市场趋于饱和、全球新兴市场逐步崛起，施耐德电气也开始走向全球化发展，寻找新的增长机会。然而，全球化不等于“把法语翻译成各国语言”，不同市场的监管环境、客户偏好、产业链成熟度天差地别，一个高度集权的总部很难对万里之外的市场需求做出敏捷反应。

在这种“必须走出去，又必须扎下去”的需求中，施耐德电气逐步摸索出了自己的全球治理模式——“多中心”战略。不同于许多跨国企业“总部决策、全球执行”的模式，在施耐德电气的“多中心”布局中，四大中心（法国、美国、中国、印度）属于平行关系，区域团队拥有充分的自主决策权，可以自主制定研发与市场策略，同时相互协同、优势互补。这种创新的组织模式，让各地区团队具备了强大的自主运营能力，也使这家近200岁的能源科技巨头再度实现敏捷弹性，焕发活力。

尤其是在中国，基于完备的工业体系和强劲的创新活力，以及近年来的科技发展和产业升级，中国不仅走在全球能源转型前沿，更是AI创新和应用最活跃的市场之一。广阔而开放的中国市场，为“多中心”战略提供了扎根的沃土。

施耐德电气执行副总裁、中国及亚太区总裁尹正称，深耕中国39年来，施耐德电气已在中国构建了以“人才为基础、创新为引擎，研产销一体化”的敏捷机制，以及强大的本地生态圈。在如今施耐德电气的全球版图中，中国已从“重要市场”升级为“创新与发展的策源地”。

以研发为例，随着“中国中心”战略深化，施耐德电气在华已建成5大研发中心和AI创新实验室，中国则成为全球唯一具备全产线研发能力的国家。依托敏捷机制，中国研发团队不仅能围绕科技需求快速迭代产品和技术，还能通过全球研发网络输出“中国智慧”。

施耐德电气副总裁、能源管理低压业务中国区研发负责人、中国研究院院长张翼告诉笔者：“在‘中国中心’体制下，研发团队能够与供应链、前端业务团队、客户、上下游伙伴及生态伙伴保持密切交流，合力打造‘从实验室到市场的快速通道’，加速创新上市，形成研发能力提升和业务拓展的正向循环。”

敏捷韧性的供应链，则是企业落实发展战略的关键能力。正如尹正所言：“真正有韧性的供应链，不只是短期应对需求，更是长期战略布局的集中体现。”作为“中国中心”战略的核心一环，施耐德电气持续加大在华的供应链投入，在30家工厂与物流中心中，有4家工厂已成为世界级灯塔工厂。今年，施耐德电气北京亦庄园区完成扩建，无锡新工业园区即将竣工，新建的厦门产业园也将投产，不断强化供应链的本土韧性与全球竞争力。为提升供应链整体能力，施耐德电气携手1600多家中国核心供应商，共同构筑起强韧、高效的端到端绿色供应链体系，本地化采购率已达到90%以上。

此外，强大且多元的本地生态圈也是“中国中心”战略的核心要素。在中国，施耐德电气基于技术优势以及全球化运营经验，建立了数智化生态圈、能源生态圈与全球化生态圈，广泛携手各方面的生态伙伴，共同推进技术研发和业务拓展。比如，为促进协同创新，施耐德电气联合国合中心，连续7年发起“创赢计划”，近年来还推出了“AI+探索营”等专门赛道，过去6年来累计吸引了1300家中小企业参与，90多家企业孵化出40多项联创成果，为产业用户提供更多数智支持。

显然，“去中心化”不是一时兴起的管理时髦，而是施耐德电气适应全球化发展需求、为各地团队深度赋能的治理哲学。用尹正的话来说，就是“让听见炮火的人进行决策”。对于当下正在加速出海的中国企业而言，真正的全球化，不在于总部对全球的管控力度，而是将决策权下沉到离客户最近的地方。当一家公司能够在保持核心战略一致的前提下，允许每个“中心”长出适合自己的能力，这家公司才真正拥有了全球竞争力。

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文化与人才：190年长青密码

战略定力解决“往哪走”，多中心治理解决“如何走”，而文化与人才决定“谁能走得更远”。

战略定力解决“往哪走”，管理模式解决“如何走”，而文化与人才决定“谁能走得更远”。从蒸汽机到AI算法，施耐德电气在190年里已将“创新文化”深刻融入企业DNA，除了坚持技术创新，更重要的是赋能人的创新。正如尹正所强调，技术越快速发展，就越需要与之匹配的人才能力。“企业必须两手都要硬，一手抓技术创新，一手抓人才发展。这样才能释放技术潜力，赢在起点。”

如何让人才跟上技术迭代，并将能力转化为持续的创新动力？施耐德电气高级副总裁、人力资源中国及东亚区负责人张琰琰以武汉工厂为例，介绍了施耐德电气的IMPACT价值观如何融入人才发展：包容多元、持续精进、主动求知、积极行动，并在协作中共同创造价值。自2012年设厂以来，武汉工厂便全面打造学习型组织，赋能员工技能成长与职业发展，鼓励全员数字化创新。进入AI时代，工厂进一步借助AI定制培训方案与职业发展规划，推动员工成长与数字化转型相互促进。2026年年初，武汉工厂获评世界经济论坛“人才灯塔工厂”称号，这也是施耐德电气全球首家“人才灯塔工厂”，且全球业界仅有3座。

武汉工厂员工刘翠的成长，正是这一人才实践的缩影。作为工厂第一批员工，她从一线装配岗位成长为主任工艺工程师，并将动作检测与AI视频识别结合，助力新技术落地生产。如今，她的精益生产经验也通过培训不断赋能其他同事和供应商，推动端到端的流程优化。

让更多员工像刘翠一样在技术变革中成长，也是施耐德电气培养能源科技人才的出发点。无论是在自动化、电气化领域，还是以AI为代表的数智化领域，施耐德电气坚持“赋能优先于替代”的人才策略，从能力提升、创新环境和职业发展等方面培养复合型科技人才。如今，AI课程已成为施耐德电气的全员必修课，通过“数字公民”计划，全员的AI技能培训完成率超过96%。以“大施杯AI创新大赛”吸引员工提出创新项目，AI驱动的内部人才市场则帮助员工自主匹配职位、项目和导师，加速成长。

除了创新，可持续发展也是施耐德电气鲜明的企业文化特征。早在2002年，施耐德电气就将可持续发展作为公司战略核心之一，融入业务发展的方方面面。2026年，施耐德电气发布全新的可持续发展影响指数计划2030（Impact 2030），为未来5年可持续发展的战略方向与路径提供指引。Impact 2030围绕推动电气化、重塑产业格局、释放潜能、赋能本地四大战略支柱，并通过可量化的绩效指标持续追踪和定期披露，其中包括：到2030年，可持续影响力收入达到全球总营收的80%、助力客户减少并避免15亿吨碳排放、推动全球1500家供应商加入“零碳计划2.0”等，带动上下游伙伴共同转型升级。

施耐德电气的文化与人才实践之所以值得观察，在于它回应了当前产业转型升级中的一个关键命题：当时代需求日新月异，当技术迭代超过人的成长速度，支撑企业永续发展的内在力量究竟是什么？只有当企业将关键的价值理念融入业务实践，把人才机制嵌入战略、组织和日常运营，使技术、人才、文化相互咬合、彼此驱动，才能凝聚力量，形成生生不息的竞争力。

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尾声

纵观190年的历程，施耐德电气已构建了正向发展的“飞轮”——文化孕育人才，人才驱动创新，创新推动业务发展，业务发展反哺并强化文化。从法国小镇的铸造厂，到影响全球能源和工业格局的巨头，施耐德电气不断夯实这个正向循环中的每一步，不断螺旋上升，始终伫立潮头。

对中国企业而言，施耐德电气的发展历程提供了一种成长思路：以清晰的战略锚定长期方向，以灵活的组织机制深度融入市场，以人才发展支撑创新，并以创新与可持续发展理念拓展长期价值，携手生态伙伴共同创造价值。只有把战略、组织、人才与文化的能力真正沉淀下来，企业才能在一次次产业变革中不断生长、基业长青——这也正是施耐德电气带给中国企业的深刻启发。

排版 | 张可