阿里本地生活服务公司昨天官宣了并购餐饮ISV（软件服务商）客如云的消息，并将其纳入抗疫情、扶持商户的综合方案中。其实谈判是在疫情爆发前，现在是完成交割。几天前，企业移动端服务商微盟发公告，拟对餐饮SaaS雅座实现控股。现在疫情让顾客止步店外，但餐饮资本层面动作频出，说明各方对疫情过后的餐饮O2O市场持相同的趋势判断。
在去年11月阿里本地生活服务公司宣布“新服务”战略时，客如云相当于已经被深度纳入到阿里巴巴的战略体系中。“新服务”最核心的想法是为商户提供智能化的业务“中台”，把降本提效从商户的前端进入到后端。客如云加强了链条上的这一环，它对阿里本地生活做好B端服务的重要性显而易见。疫情期间，我们看到不少餐馆临时在店外“摆摊”，把年前大量进货却消耗不了的食材卖给周边居民。客如云则和饿了么联合上线在线专区，以配送服务帮助餐馆在线出货，缓解压力。
餐饮属于本地生活到店业务中份额最大的一块，流量入口之争现在还没有结束，行业补贴虽在降温，但仍在延续。各平台都意识到餐饮商家、尤其是连锁店借助数字化方式提升后台运营效率的迫切性，都不想在行业渗透率还比较低时错失抢先布局B端的机会。客如云曾表达过一个观点：市场对新技术的接受度有一个规律，前三年新技术进入市场后渗透率会在10%以下，之后会缓慢增长，当超过10%后会快速在2-3年内超过80%，再缓慢增长到100%，所以渗透率超过10%时就是拐点，当时预判B端智能化的拐点是在2018年。
后来的发展可以说部分印证了这个观点。现在餐饮B端数字化渗透率超过了10%，但后续发展并不是一个线性的或几何指数式的持续攀升曲线，这中间有反复、有观望。资本寒冬，原材料价格与人工费上涨，进一步打薄餐饮业的净利润率，由商家溢出给平台服务商、ISV的价值也会打折扣。商户出于经营实际考虑，会仔细看投出去的每一分钱所带来的效果。近期的疫情更是将之前的这种焦虑直接升级为商业生存问题，连西贝这种级别的连锁企业都感到巨大压力。
过程有反复，但趋势基本已定。前两年像美味不用等、雅座、客如云、二维火这些餐饮ISV集中优化扫码点餐功能，口碑App作为前端入口曾大力推广扫码点餐。实际效果的确释放出服务员的一部分精力，也提高了翻台率。B端数字化的深入路径会从点餐、收银POS这些前端场景，逐渐进入供应链进销存、后台运营与营销、会员管理环节。餐饮业全链路数字化的程度现在还比较低。
这也不难理解阿里本地生活服务公司总裁王磊所说的“平台的KPI不是营收，而是要看服务多少商户”。不管何时，特别是当下，平台方都不应该是盘剥者的角色，需要做的是帮助商家提升全链路的效率，节约成本，保证商家净利润率，再考虑从对方增加的销售额中分到合理的佣金比例，以期长期延续性。这个商业逻辑是成立的，也是健康的。
前端流量入口的事理应留给支付宝、微信支付这种超级App去做。这个环节的市场集中度非常高，就这么两三家可选。但餐饮后端是一个相对分散的市场，SaaS服务商大量出现，成为各大餐饮到店平台收购的对象。与前端的流量思维比，这个市场是更复杂的、更需要精细化运营的。
在我印象里，原大众点评创始人张涛是当年比较早意识到餐饮后端价值、并付诸行动的人，他早在2014年就通过入股餐饮ERP天财商龙来看后端数字化的机会，想做智慧餐厅。但当时大众点评正陷入与美团团购业务争抢份额的竞争，市场的大部分精力都投在了融资、补贴和流量上。张涛有一个比较清晰的B端构思，但当时的局面没有留给他深入探索的时间窗口，移动支付、聚合支付也没有完成对餐饮业入口的覆盖。
后来到2015、2016年，阿里巴巴与蚂蚁金服也曾入股雅座、二维火等服务商，把主要精力放在到店业务上，直到现在将客如云全资纳入体系中。应该说阿里巴巴已不满足于以小股东身份撬动工具层面的合作，而是想更进一步通过全资收购，保证对方的产品能力全方位地整合进自己的战略中。另外，餐饮业利润空间被压缩，也影响了独立ISV的收入增长，大厂商接盘也在情理中。
客如云距成立已8年，现在服务全国201个城市的50万家门店。从产品矩阵看，它现在覆盖了收银（包括收银POS、点餐、出单、桌位管理等）、在线预定、排位、外卖、云后台、会员云营销、云供应链等SaaS板块。除了商户贷款等更上游的服务外，它的餐饮全链路布局已经成熟。像贷款、美食直播等需求，可以通过网商银行、淘宝直播等业务线去支持。
客如云从去年开始把重心明确放在连锁品牌上，这与阿里本地生活服务公司的服务对象吻合。连锁品牌相对更容易标准化，未来的数字化红利会更明显。由于饮食习惯与企业级服务起步早晚的差异，美国餐饮业的标准化和集中度很高，食材供应链有Sysco、冷链运输有美冷集团等。中餐的特点是五花八门，博大精深，通过标准化提升效率会更费心思。
目前国内餐饮上市企业不算多，这里仅以两家港股餐饮公司呷哺呷哺和海底捞的2019年中期财务数据为例，来看看中餐馆的经营状况。呷哺呷哺2019上半年的税前利润同比下降22%（剔除股权激励因素后下降7.7%），成本项中显著增长的两项是人工成本和原材料，同比分别增长34%和26%。同期，海底捞的人工成本同比上涨66%，原材料成本上涨60%。剔除它们的门店扩张因素，最主要的还是由于原材料单位采购价格更贵了，服务员的工资与保险费也涨了。
为增收降本，这两家都在推进外卖业务与餐厅的机器人化。同期，呷哺呷哺外卖收入同比增长19%，海底捞外卖收入同比增长41%。但这两家的外卖在总营收中的占比均未增长，且这个占比均不到2%。这说明其服务重心仍是门店内，这与街边小饭馆靠外卖起量的业务结构不同。现在呷哺呷哺在门店中使用二维码点餐、机器人送菜（5家餐厅已启用）；海底捞则陆续启用智慧传菜机器人和智慧机械臂，以节省人工开支。
中型餐饮连锁品牌的重心仍在线下到店业务，外卖是一种有效且重要的延伸，而非替代。连锁品牌是支撑国内餐饮业数字化与标准化转型的核心角色，具有行业示范效应。阿里本地生活服务公司联合客如云锁定这部分客户，以“中台”模式去试验降本增效，对餐饮业转型的可持续性有价值。
