领头羊公司的一举一动从来都是观察行业走势的重要参照物。阿里云近期完成了一次规模较大的组织架构调整，背后反映了国内云计算市场上客户需求的改变。
这次调整就像在编织一张大网，在内部设立18个行业部门，比以前分得更细；同时设立16个区域部门，追求区域市场的全覆盖。这一纵一横矩阵式的结构构成了阿里云接下去几年的业务方向——向产业客户要增量。聚焦to B服务的IBM是这种典型的矩阵式，华为也参照它做过类似设计。
团队、财务、客户——内外部的种种迹象表明，阿里云正进入行业深水区，它会比以前的云计算红利期时更加依赖第三方的生态支持。道阻且长，同时也蕴藏着巨大的利润空间，让国内云计算厂商成为真正赚钱的公司。
何为深水区？
首先，云计算不再只是一个工具。传统IT场景下，服务器不够用了就给机房加新服务器，业务扩张使数据量激增，就升级数据库软件；现在不买服务器了，转而订购弹性计算，把数据库搭建在云端，这些都属于工具。
但如果企业想用云计算规划它未来3-5年的全盘战略，这时候云就不再只是一个工具，而是与产业、与业务深度结合的一种规划能力、咨询能力。
上周我在阿里云北京峰会的展区仔细看了几遍央视采访飞鹤奶粉企业的纪录片，深有感触。一个偏居（黑龙江齐齐哈尔）一隅的企业管理层对大数据的洞察能够如此超前，也难怪飞鹤奶粉从过去不过是三四线品牌成长为国产的一线品牌、高端品牌，这与管理层的理念应该有很大关系。
简单说，它在内部建立了一个数据中台和业务中台，打通了过去割裂的5个系统的数据，从收集天气数据预测作物长势（智慧农业方向），给每头奶牛脖子挂上带芯片的项圈以监测进食量（IoT方向），到监控原材料的保质期、对品控做提前预警，导购人员通过用户浏览飞鹤公众号文章停留时间判断用户关注点，官网产生订单由就近的分销商发货等，这一连串都用大数据连接起来了。这时候的云还能仅仅是一个工具或产品吗？
国内外最先一批尝试上云的都是互联网公司，目前它们仍在云厂商的收入份额中占据重要一席。他们熟悉产品订阅模式，有强大的研发能力，云厂商对他们的交付工作相对简单。但现在政企大客户的份额越来越大，已成为全球现象，AWS、微软也都有这个趋势。这些传统行业的业务模式非常复杂、分散，更需要一种驻场式的、端到端的交付方式。一种方法就是请一家有行业经验的咨询公司，为它量身定制方案，再由相关技术服务团队彻底执行，走完全过程。不再是突发奇想，做单点突破。
我观察到，阿里云现在的高管中有一些像埃森哲等传统咨询公司出身的人，这在逻辑上是有道理的。另外像AWS与埃森哲保持着十几年合作关系，阿里云与埃森哲、德勤、毕马威、凯捷均保持合作关系，也证明了这一趋势。
除了来自客户的新要求，阿里云自身的财务进展也在朝深水区行进。今年一季度，阿里云已经连续实现两个季度的经调整EBITA利润为正值（图），但全财年统计仍为负。说明过去的长期积累和投入开始释放规模效应。经调整EBITA是剔除了股权激励和无形资产摊销这些“非现金类”影响因素的，阿里云的目标最终是要实现经营利润和净利润的规模化盈利，现在稳固了经调整EBITA连续两季度为正，可以说是它的新起点。
对垂直行业做更细致的切分、渗透，比以往更加强调服务（客户）的价值，以及矩阵式的组织架构规划，这些主动求变似乎都意味着对阿里云团队人员的新要求，人力规模和成本有可能会抬升，可谓深水区的一个考验。
但另一方面，从国外同行的发展历程看，云计算与产业、与上游结合得越紧密，未来释放的利润空间相应也会更大。阿里云不可能对这块蛋糕袖手旁观，而这也是拉动产业数字化升级的历史机会。2020年国内数字经济占GDP的比重已达38.6%，产业端的上云势能会加速推进这一比例的增长。
又拿出50亿
阿里云现在比过往十二年发展历程中都更强调服务客户的价值。阿里云智能总裁张建锋在最新一次回答媒体提问时表示，阿里云的定位始终是平台，订阅服务和产品交付是最终的形态，而现在做项目、签合同、谈大客户，都不是最终目的。这是一个过渡期，总要有人牵头打造“样板间”，帮助行业快速云化，也帮合作伙伴“打个样”。
国内外云计算发展路径表现出很大差异性，国内公有云到来之前，没有诞生一家强有力的软件服务商，后来的云计算发展主要是靠IaaS层公有云自下而上推动，所以上面的SaaS层规模小；而海外市场是在云厂商诞生之前，传统的软件服务商早已确立了强势的行业地位，比如微软、Oracle、SAP等，因此是由SaaS层自上而下牵引数字化发展，体现为SaaS层的营收规模最大，以Salesforce为代表企业。
这种局面更加突出了一种现象，当国内云厂商想要深耕行业时，无法单凭自己的行业理解能力完成如此复杂而庞大的业务改造，因为术业有专攻，越是向传统产业渗透，越会产生一种敬畏意识，这是好事。这就需要依赖第三方既有的行业服务商，从生态中寻找多元能力。恰好这时候，行业服务商也需要数据智能这样的技术提供新的想象力，在行业基本固化的格局中找到新机会。
以医疗为例，阿里云的一个重要合作伙伴是A股医疗技术服务商卫宁健康。这家公司成立于1994年，以软件商身份转型SaaS化，它同时也与阿里健康、蚂蚁金服、阿里巴巴达摩院有合作关系，关系错综，产业上下游通吃。阿里云今年三个重点方向是教育、医疗、农业（张建锋透露）。这些都属于更传统的行业，数字化转型可以说无章可循，就更需要像卫宁健康这类服务商参与。
阿里云这次要在一年内拿出50亿元，与这些合作方共建行业生态，让他们在阿里云上建行业云。这不是它第一次针对生态圈出钱。去年这时候，也就是在喊出“被集成”的第二年，它也曾拿出20亿扶持生态。阿里云赚的不是SaaS的钱，它是和SaaS服务商捆绑起来一起赚钱，一起为行业数字化转型树立标杆。所以它现在拼命做开源，做输出。阿里自己目前有2600多个软件提供开源服务。
有时候这种对生态的需求和依赖也来自客户方的成本考虑。比如上面提到的飞鹤奶粉，参照阿里云的中台模式重新对自己公司做了通盘规划，在一些细节方案实施环节，他们也会联合招标一些第三方服务商做外包。B端市场也由此构成了一个庞大的关系群。
总结一下，张建锋接管阿里云后，我初步判断他不是一位市场销售导向的管理者，不仅因为他是纯技术出身，当年规划、搭建了淘宝网的整体架构，扶持TP伙伴；而且他接连采取几个大动作，云和端一体，云钉一体，做厚中台，扶持SaaS生态，向下一直打到芯片层等，这是一个很宏大的战略规划。现在再理解，这并没有舍弃或忽略市场销售，而是最终诉求在平台，现在就朝平台方向补齐短板，构建平台所需的上下游全部资源。这的确是有章可循的。
