拼多多刚刚公布的2020年第四季度财报有三大主要关注点：第一，年度活跃买家数超过阿里，用时不到6年，在用户规模上跻身第一；第二，强调了农货战略的绝对重要性，未来会在仓储、物流、农货源头以及科研等方面加大投入；第三，创始人黄峥辞任董事长，投身科研领域，一方面是农货品类在公司战略层面重要性的体现，另一方面，辞任核心管理岗位，并非离开拼多多，而为提前探索十年后拼多多的得以持续健康发展的方法，从而延长企业生命周期。
一，拿下首个关键数据的第一
截至2020年底，拼多多年活跃买家数达7.884亿，全年累计新增活跃买家超2亿，第四季度新增5710万，首次超过阿里的7.79亿。第四季度，拼多多APP（不含小程序）平均月活跃用户数达7.199亿，单季净增7650万，同期阿里国内零售电商平台移动端MAUs 9.02亿。
拼多多用在用户规模上达到甚至超越巨头，早在两年前就没有悬念了，仅仅用时6年，证明了“实力”大于“运气”。
拼多多和淘宝竞争的是同一批人的不同购物场景，就商品本身而言，有同质部分，但拼多多更大的价值在于通过不同的增长逻辑，创造了巨大的增量市场价值。拼多多的增长逻辑是，通过了解用户本身来进行精准匹配，再通过高度匹配汇集的大量订单，帮助商家实现“低价”的能力，继而通过价格优势将交易需求进一步扩大，创造增量市场价值，以此实现超高速增长。而阿里的增长逻辑是通过不断将流量引入淘宝，再让商家在平台内竞争流量来实现增长。
这产生了差异化的平台经营和消费行为现象。比如，在阿里平台，通过流量采购方式竞争不过天猫大商家的中小商家，在拼多多通过单品巨大的销量，能够获得一定生存空间，这也让助农扶贫在拼多多平台成为一种长期可持续的事情，而并不需要平台额外赠送流量才能偶尔被“帮扶”一下；再如，用户在拼多多不再有凑单免邮、跨店满减的烦恼，而是用多少卖多少，低客单价，消费频次高，拼多多2020年平均每活跃买家消费49次，平均客单价43.5元，平均49单还是在一年新增2亿活跃买家的基础上实现的，实际沉淀下来的老用户远不止这个消费频次。
2020年，拼多多平台交易GMV 16676亿元，同比增长66%，增长势头依然居行业第一；活跃买家年度平均消费额增长至2115.2元，较上一年同比增长23%。这两项数据的后续增长，将来自于平台用户体验的提升对用户粘性的促进来实现，用户体验包括了商品种类、质量的提升，商品价格优势，平台信用机制、售后、物流体系完善，“货找人”的匹配精度的提升等。
营收和利润方面，2020年第四季度，拼多多实现营收265.477亿元，较上一年同比增长146%，其中平台自营商品销售收入为53.578亿元。需要注意的是，自营部分是平台为弥补平台商家商品供应缺口所暂时提供的服务，Q4自营部分大约占营收的20%，占GMV的不到1%。管理层表示自营不是公司的经营重点，也不会加大该比例的投入。自营更不是多多买菜的收入，多多买菜仍然采用的是平台模式经营。
除去自营部分影响，四季度平台营收同比增速为96%。此外，拼多多依旧践行商家端“0佣金”和“0平台服务年费”的策略，收入潜力还没有完全释放。
非通用会计准则下（Non-GAAP），拼多多四季度归属于普通股股东的净亏损为1.845亿元，全年归属净亏损为29.65亿元，较上一年同期大幅收窄。Non-GAAP运营费用占营收比重（除去自营部分的影响），由2018年同期的112%，和2019年同期的94%，下降至四季度的76%；Non-GAAP销售及市场费用则由2018年同期的103%，和2019年同期的84%，下降至四季度的68%。整体上，拼多多运营效率逐年优化。
二，农货战略的重要性
在用户量达到阿里同等规模后，用户和流量增长面临减速是难免的，在用户满意度上做更深的投入，挖掘用户的真实需求，提高用户满意度，是下个阶段增长的来源。
1，为什么重视农货
拼多多是国内最大的农产品上行平台，在农产品品类上深化运营的资源最为丰富，汇集的农产品消费需求最大。2020年，平台农产品交易额翻倍增长至了2700亿元，1200万农户通过拼多多将农产品出售给全国消费者，体现了用户对线上购买农货的需求是真实且强烈的。
但是，传统的物流体系是为工业制品设计的，不满足生鲜品类运输的要求，流通渠道受限，反过来也制约了上游的生产种植的技术革新动力。反映到平台目前的现状就是，农货消费需求非常大，但是购物体验偏低，中差评不断。比如，树上熟的水果和部分蔬菜品种运输损耗偏大，为了避免损耗，商家不愿意线上直销优质生鲜蔬果，甚至有选择性的通过平台出售滞销商品，而优质产品往往通过经销商渠道流入商超等线下卖场，拼多多平台也背上了便宜没好货的黑锅。
为此，拼多多正致力于打造一个聚焦农业、降本增效、迅速履约的物流基础设施平台，有针对性的提升农货的物流水准，提升线上农产品消费体验。管理层表示，预计需要几年的持续投入和建设，才能够让这个平台发挥其潜力并且有效提升相关商品的履约效率，让平台的农货品类消费更加的正循环。
2，多多买菜是农货战略的一部分
在农产品品类大规模实现从上游生产种植技术革新，到专业化物流体系完善，以及全国经销体系重构之前，基于本地服务的多多买菜业态，是满足和提升用户生鲜类消费体验的最快的途径，多多买菜是拼多多农货战略的组成部分。
首先需要明确的是，多多买菜和目前的社区团购概念有明显差别。虽然都是基于本地化的农产品线上销售+线下自提模式，但社区团购主要竞争焦点集中在抢“流量”上，由团长、邻居、便利店经营者等参与，汇集本地流量和订单，从而赚取佣金，而拼多多超过7亿的月活跃用户基础，是先天优势，几乎不需要为流量操心。
多多买菜作为农货战略的组成部分，主要目的是满足用户不同场景下的消费需求和体验。多多买菜目前提供了来自全国1000个优质产区和全球150个优质产区的3500款原产地农货，均经由种植标准统一、生产环节统一，统一审核后，通过新农商直供方式送达本地消费市场品。
相对于传统线上消费形式，该模式在时效上、物流损耗上有明显提升，但在SKU上不足，也因此反复强调它只是农货战略的一部分，而不是农货战略的唯一执行方向。
正因为该模式在SKU供应丰富程度上有缺陷，就需要在精准度上做提升，货源选择，消费需求的预测，基于正确的销量预测下的价格制定标准，以及基于此高效地安排供应链等，就显得异常重要和专业。此外就是重新建立为满足生鲜农产品运输和保存的基础设施，实现24小时送达的目标，平台将继续加大在农产品领域的“重”投入，比如与合作伙伴共建冻库冷链，降低损耗、提供农产品流通效率。
目前多多买菜在全国300多个城市提供服务，因为该业务运行时间较短，选品种类、质量等消费体验仍然还比较初级。陈磊致力于带领拼多多成为全球最大的农产品销售平台。
三，黄峥辞任董事长的影响
创始人黄峥不再担任拼多多核心管理岗位的决定，比想象中来的早，也许是拼多多成长速度太快了，让其不得不将思考十年后公司生命力如何能更健康延续的问题，得提前安排起来。
具体原因黄峥在股东信中已经讲得比较清楚，“一是行业竞争的日益激烈甚至异化让我意识到这种传统的以规模和效率为主要导向的竞争是有其不可避免的问题的。要改变就必须在更底层、根本的问题上采取行动，要在核心科技和其基础理论上寻找答案。二是因为疫情等原因导致的外部环境的剧烈变化，也加速了拼多多内部业务和管理的迭代。”
我个人对此理解是：第一点指出互联网竞争趋势在不断变化，拼多多未来要解决发展矛盾、适应新的竞争环境，需要有人提前探路，而作为拼多多的创始人，黄峥再合适不过了，并且科研是他本人的兴趣点；第二点给投资人一剂安慰，表示外部环境的剧烈变化，已经考验并历练了拼多多的新生代管理体系，拼多多已经演进成为他之前希望的那个“不带有过多个人色彩”的拼多多了。此外，黄峥的科研方向会重点放在食品科学和生命科学领域，这对拼多多的农货战略来说也是另一个层面的支持。总的来说，虽然不继续参与管理，但是黄峥和拼多多的长期发展仍然将保持高度一致。
