首都往东200多公里的承德，当地占据连锁商超份额超过70%以上的“龙头”是宽广超市。若以整个承德社消零售总额来看，目前宽广超市也能占到20%左右。
2018年开始，往年每年都能增长的全国三四线区域商超都体感到市场的“风变”。2017年，宽广超市42家门店，销售近18亿元，同比增长14.3%。2018年1月－11月，宽广超市仍有11个点的增长。其中，一二季度同店可比仍实现了正增长。第三季度出现略微下滑。四季度上升。2018年全年实现同比增长19.4%，达到21.5亿元。
从数据上来看，宽广超市活得滋润。但宽广超市自身却很有危机感，宽广超市集团总裁陈慧民在接受《零售研学社》的专访时称，2018年做到增长，其实比较吃力。“我们是做了很多工作，才有这样的效果。”
宽广超市的对内激励上，也有百亿目标、千亿梦想。但对《零售研学社》，“浙商”陈慧民内敛、理性：“就大卖场来说，全国扩张的可能性已经没有了。未来商超格局应该是全国性的几家大企业＋每个区域有当地做的好的企业。”
宽广超市的战略很早就确定为了“区域深耕”，且绝对领先的地位。在规模上，2018年，宽广超市扩张了十几家店面。但是，大店新开减少，店型调整加重以便利店和社区生鲜店为主，还尝试做了适应消费升级的类生活超市精品店。在运营上，宽广超市的精细化管理程度几近一线城市商超运营水平。
区域零售市场是加速度走向整合，还是缓步渗透、区域为王，现在或许难给确数。但宽广超市给出了10-20亿规模区域零售商可效仿的“活法”。
精细化运营
只要走访几家宽广超市的门店，就能充分体感一家纯民营超市的学习能力、复制能力。
《零售研学社》探访了宽广两家超市。一家是位于承德市中心的宽广生活超市，经营面积2000多平米，是行业内所谓的“中超”。另一家是传统的大卖场，经营面积8000平米的宽广嘉禾店。
承德商业喜欢扎堆，市区商业和人口都集中在老城区中心。密集度高到什么程度？宽广超市在承德商业中心的店就有5家。5家店连在了一起，基本上每家店走路不会超过5分钟。
基于同质化比较严重，去年3月份，宽广超市改造了市中心“双百”购物广场门店。看上去类精品店，宽广超市定义为生活超市。改造后，门店整个体验感、舒适度都加强。最大的特色还是商品，宽广超市在商品方面做了很多创新。
这家店是宽广超市基于“消费升级”做的试点店。宽广刻意要把“客层”往上拉一拉，引入价格带相对高端一些的商品。在商品组合、搭配，进口商品比重上都做了一些优化。
首先是经营奉行“生鲜品项全、食品全品项”，食品、生鲜品类齐全，在用品上做了品类取舍，比如砍掉鞋帽服装、床上用品、家电等等，保留了百姓日常消费。精简商品到1万多支，同时加重个人护理、清美类进口品项，后者比重能达到30%左右，还做了20%的独有商品，引进较多“新奇特”商品，比如做全香皂品类、全软质毛牙刷，及一些网红商品、个性商品。
加重个护、清美品类，比如香皂做到全品项齐全
加重生鲜，门店生鲜面积占比1/3，销售额占比将近50%，蔬菜近100支sku，丰富度媲比菜市场，猪肉、海鲜、水产都是自采自营，牛羊肉联营，包括尝试“活体菜”，做了相对承德而言的“消费升级”的诸多内容。
宽广超市双百店内的“活体菜”。“双百店”去年3月装修，5月开业，半年后检验，业绩、客流差不多都有两位数增长，整改成功。
传统的大超，则“调整”是宽广超市的经营日常。以《零售研学社》走访的承德嘉禾店为例，这家1万多平米的大卖场（超市经营面积8000多平米）只是宽广超市内部中等水平门店，却是一家时刻在调整的门店：首先是商品不断在调，特别是食品、用品。
其次是门店不断地有小范围的整改，小区域不断做细节的尝试和调整。比如国家提出放开二胎后，宽广超市差不多有10家大店做了自营自采的“宽广母婴坊”——以店中店模式“打掉”品类专业店。
大卖场的服装更是在从自营到联营到直营店品牌升级调了数轮后，在去年引进阿迪达斯折扣店，在卖场开做品牌服装。童装品牌也是不断尝试新品。鞋类在发现皮鞋类、运动鞋类萎缩厉害后，主推吸引中老年客层的常规鞋款，结果收益不错。
选品上，宽广超市2019年的目标是新新优选。逐步压缩商品，提高周转。比如引进类网易严选的小清新格调的日用品，吸引年轻客流。
宽广超市副总经理童邦福告诉《零售研学社》，宽广超市的策略是“大胆创新、小成本试错”。宽广超市的灵活性体现在，一旦觉得某个品类不行，店长提出，集团总部进行一个评估，就可立即调整。
管理上，宽广超市极尽民营企业的灵活性。所有商品采购都在总部，门店标准化去做执行。大超、便利店按业态细分独立注册公司，商品资源共享。比如生鲜采购收回集团，其他品类各个业态可集采，也允许有自己的采购渠道。每个公司都是一个独立的盈利单元。比如，在承德，宽广超市生鲜类大部分都比承德大润发便宜。
宽广超市再对各项指标都有明确的指标和考核。比如做到同样的经营业绩，同行会亏损，而宽广超市就能挣钱。靠的就是精细化的经营管理。
典型的细节是宽广超市的水果切盘都放进了叉勺。
生鲜红利
截止2018年底，宽广超市是25家大卖场，9家“鲜生活”社区生鲜超市，50家便利店，2家百货商场，1家物流公司，1家商贸批发公司。
区域商超的选址法典中，大抵没有“标准化”三个字。“太标准，意味着找不到合适的场址。”
宽广超市的店型是因地制宜——更多看位置、看物业情况来选址。25家大卖场，经营面积从3000平米到10000多平米的都有。比如，宽广超市新开的九龙城店整体物业拿了大概有1万平米，超市做了4000多平，其他的都做了招商。
就大卖场业态而言，在承德市场，宽广此前有很多同类的竞争对手。但现在对手渐渐地消退。福满家超市当地列第二，但份额远落于宽广之后。大润发2014年进入承德，但在承德做不过宽广。
大润发的出现，曾是“倒逼”宽广超市去学习的角色。“宽广超市跟大润发学了很多。在大润发进承德市场之前，宽广超市也比较紧张。大润发进入的最初小半年时间，宽广超市每个月都有几波人去学习大润发的商品结构、陈列、现场标准服务，包括收集大润发的海报。”
之后，宽广超市开始学永辉的生鲜自营。宽广超市专注生鲜始于2012年末。当其时，宽广超市由原来的联营供应商送货模式，改成“自营自产”。目前，除熟食以外，宽广超市的蔬果、肉类、水产、坚果等全都是自采。
现在来看，宽广超市是抓住了上一波生鲜品类的改革红利。全国商超其实是在2013年之后纷纷开启转型。此前，大卖场解决的是消费者一站式购物。电商出来后，顾客购物不便的“痛点”就被电商解决了。
比如，以前买不着或不常用的商品，在大超市基本都能买到。尽管选择性不太多，但至少会有一个满足功能性的需求。电商出来后，随便一个东西都能在淘宝找到，且选择性非常大。若非购买刚需商品，顾客已不去超市。
“顾客来得少了，怎么办？超市要想办法做好顾客的刚需品类——生鲜。”宽广超市因此抓住了生鲜品类改革的红利。且从过去把生鲜做“引流器”，到现在把生鲜做成了挣钱的超市销售主体商品。目前，宽广超市生鲜销售平均占比能到40%。
但现在，差异化在渐渐抹平。“在生鲜这块的优势，其实又没了。因为就生鲜自营而言，大家都会了，不仅很多地方性的小企业都学会了。所有超市、个体户的店也是这个模式，且一些小店反而更灵活。大企业如果用标准化操作，成本更高。例如在采购方面，商品品规差一点，可能价格就差不少。”
“眼下，市场同质化特别严重，线下店铺数又那么密集，线上竞争又这么大，在专业化的细分领域里，别人又比你做的专注。所以，面对新一波的挑战，我们还没有找到解决方法。”陈慧民说。
新零售
过去，许多大佬都在讲“新零售”，一些企业开始跟风。宽广超市也走过一段“跟风”路。“后来发现，新零售不是我们能干的。”陈慧民说。
前述的位于承德市中心的生活超市门店，改造时曾打算将店型做成“超市＋餐饮”的海鲜加工堂食区。
一核算投入产出比，宽广超市发现，根本“算不过账”——“盒马能开这么多店，肯定还是有其客层，但光顾盒马的客层不是来宽广的主流客层。如果增加堂食，销售可以增加10%，但要以200%的成本去提升10%，对我们来说就是没有产生应该产生的效益，就只能舍弃掉。”
宽广最后做了个折中——即扩大了海鲜区（在店内做了三四十平米面积的海鲜区），引进了波龙、面包蟹等更多的大海鲜，但没有把海鲜加工、餐饮、堂食加进超市，超市还是一个纯购物的主场景。
宽广超市的这个策略，用陈慧民的话说，就是“让别人先走半步”。
“做水产海鲜的加工，在三四线城市现在还没到主流需求的时点，厨师成本很高，如果加工单量上不去，利润就没有。”
宽广超市选择在市场的主流需求上深拓——比如，除熟食大部分是引进品牌商专业经营外，宽广超市通过聘请专业师傅制作，要把五谷杂粮打造成超市“拳头”商品。比如自己做承德特色的“碗糕”、自己做面包，把作为北方老百姓一日三餐高频主食的包子、面条“做得更好吃一点”。
宽广超市加工部推出的自加工熟食品项已有60多个主食、70多支面包，且都在做标准化产品；宽广做了堂食区，中午卖快餐，也做供应单位食堂的净菜、半成品等。宽广超市还在投入做加工中心。
技术难度特别大、投资特别大的，宽广超市选择“多做权衡”。“毕竟一个企业自身所拥有的能力和资源有限。身处三四线城市，（消费者）对新事物的感知会稍慢一些，这样会给我们有更多的时间和空间去辨识。如果效果确实好，再跟进也不晚。”
宽广超市的观察是，承德市场与北京的城市消费级差有大概三五年的时间差。也就是说，北京今天的商超做的业态，可能是承德三五年后才需要做的事。
至于，技术给零售业带来的变化——诸如给消费者带去便利，或能为内部经营管理带来效率提升，陈慧民认为，宽广超市都要去做。
宽广超市判断，做与不做的基点在于始终不能偏离自身的定位。宽广超市的定位是做多业态、多渠道协同发展的区域型快消品流通零售企业。
“对于顾客，永远不变的需求是商品和服务。如果都做到位了，顾客不买帐，再看看是定义错了？还是没执行到位？定义错了，就做修正。”陈慧民坚持以“稳”当先。
线上线下
《零售研学社》抵达承德宽广超市的一天前，宽广超市刚刚上线“全网比价”（与京东超市、天猫超市对标）的动作。
宽广超市公开与京东超市、天猫超市“全网比价”
在宽广超市的门店，“全网比价”的下拉海报满布门店。宽广超市承诺，宽广超市所有商品与京东超市、天猫超市比价，顾客发现价格贵的在购买7天之内可退差价。
由于线上线下渠道的成本结构不同，线下敢于比价的凤毛麟角。同时，网络的变价特别快，线下要跟上节奏从技术操作来说也不易。陈慧民称，“比价”措施做起来实有压力。知其难而为之，是作为线下实体经营者的自我倒逼。
“宽广超市是一家区域性的零售企业，但竞争的格局是不受范围限制的——消费者买东西都会比价。”
此前，承德人对宽广超市的的评价大抵认同两点：一是觉得宽广商品价格有竞争力。商品普遍会比同行要便宜一些。第二，商品也不错。
陈慧民称，最近几年一直讲“消费升级”，宽广也一直在提升品质。他开始听到有一些声音说宽广价格比较贵了。
“线上的成本也不低，凭什么能做到更便宜？是量大是进价成本低还是运营成本低？线上是真便宜还是以次充好？抑或是贴补性、战略性便宜？这直接决定宽广未来怎么样去提升效率。”
对于宽广超市的价格策略，陈慧民认为，跟上线上的节奏是唯一办法。“自己不比，消费者也会去比价。若是买完后比价，如果你高了，他会选择不买，还造成一个贵的印象。同样也会觉得自己上当了。顾客会不断流失。”
“线下做不好，跑到线上，那样会死的更快。只能从线下找出路，把商品做的更好，放在消费者面前，让他感受到真实的产品。”陈慧民称，可以肯定的是，宽广超市未来会去做线上的店。但也肯定是基于宽广超市线下店铺的优势。比如，产品、品牌、服务的优势，然后在线上开个通道，提供线上服务。
宽广超市2014年开始做B2C商城。当时投资不到1000万，但陈慧民称，“没做出实质东西”。
“做的较早，技术的问题也是挑战，后来发现我们发展新用户是很难的，运营成本也特别高，我们其实还没有能力去大面积地做，现在基本已经搁置，还是先把自己的实体作为核心。”
陈慧民的总结是，“对顾客方便，以及能提升内部效率的手段和工具，宽广超市还是要去做。比如，宽广超市做了为客户提供体验的自助收眼、线上积分商城等，也提供基于门店3公里内免费送货的到家服务，且是第三方平台和宽广APP都在做。”
宽广超市目前还没有主推“到家”服务，由此订单量还不大。这是基于宽广超市对承德市场“到家”服务的需求判断。陈慧民认为，承德城市节奏稍慢，到家服务目前还只是某一类人的“小众需求”，主推需投入的成本与实际产生的新客户还难打平。解决便利的问题，宽广超市目前放在第一位的“抓手”还是“构建离消费者更近的店”。
社区小店
2018年，宽广超市曾准备快速推进社区生鲜小店宽广“鲜生活”。曾计划在年内密集覆盖100家门店。“鲜生活”的定位：门店经营面积300-500平米，开在社区内，以生鲜为主，服务社区居民的一日三餐。试水开出不到10家门店后，“鲜生活”踩了刹车。
“鲜生活预期做到日销2.5万－2.8万，但实际只达到1万元左右。”童邦福告诉《零售研学社》，此前宽广超市认为鲜生活之类的社区超市未来可以取代大卖场，由此准备大力拓展鲜生活，但理想化的预判，和真正去做有很大落差。试错发现，预期业绩没达到，消费的需求也还没激活。
宽广还积极尝试了另一个小店业态——100多平米的宽广购便利店。便利店看上去比社区生鲜小店乐观，其坪效高于宽广的大卖场门店。在承德这样的三四线城市，宽广购便利单店能做到日均销售6000元左右。这意味着，宽广超市小店的坪效和人效比“大超”都要高一点。
但是，宽广发现，即使做到了这个数字，也不挣钱。原因是在三四线市场的便利店做不到一线城市日式便利店的高溢价，亦缺乏自制鲜食带来的高毛利率商品。在承德的便利店，还是定位与大卖场一样的低毛利。宽广购便利店不到20个点的毛利率。
小店因无法规模管理导致损耗大、运营成本较高。每家宽广购门店要配3到4个店员。从坪效和人效来看，实体的租金和人工“占了大头”。便利店需要靠规模，50家店还不足以支撑效率管理。在前端，还需要好的机制约束员工。后端的支持也很重要。对小店如何跑出盈利模式，宽广超市坦言还没找到特别明确的路。
不过，小业态门店即社区店、便利店，会是未来宽广超市拓展的主要业态。
宽广购的结论是：若要在承德做便利店，势必本身市场容量是有限的。而如果把店转变为类个体经营的模式，比如永辉的合伙人模式，这样小店店主就能赚钱。“个体店不太注重环境，给消费者的体验感可能会比较差，相对来说宽广的品牌连锁店铺在消费者体验感方面会更好。”
宽广今后想做的模式是在经营上的赋能，以及后台商品供应链的支撑，让经营者即小店店主自己干，这样小店店主能赚钱。小店门店亦可有可持续发展的形象。宽广超市能够在对小店的赋能中分享一些利润。
天猫小店、京东便利店也都在下沉，对于这些竞争对手，宽广超市比较乐观。“他们做的是供应链，给夫妻店挂牌、供货。会解决一些小夫妻店在进货、价格方面的问题。但真正在店铺经营赋能中是没有优势的。在供应链方面，做零售挣的都是辛苦钱，互联网公司的B2B把夫妻店集中起来后，跟上游厂家去谈，全国性集采，或者将来做自有品牌推广，但中间的利润并不大。陈慧民还是比较看好区域性企业来做B2B。”宽广超市旗下商贸公司已给600多家的小店客户送货。
同时，宽广超市也在试图通过“＋线上”来做小店的盈利破局。“在一个城市开一家店，通过线上能否把辐射商圈扩到5公里，通过线上线下结合，提升单店效率。”
当然，也有难题。难的是，线下也在急速发展——开在小区门口的店越来越多，近、便利成为消费者选择线下门店的第一要因的同时，“下班了在门口买一点”已成为主场景。
区域深耕
在承德，宽广超市有区域的主场优势。而去到别的城市做复制，陈慧民坦陈，宽广超市还没找到方式。
“就大卖场业态来说，在承德进一步扩张的机会已不太大。随着人们消费习惯的改变，购物正变得越来越便利，去超市的机会会减少。过去可能因为某一个商品去超市，然后顺便买了很多其他东西。现在可能被网购替代，有一些顾客就不到店了。另外，现在大卖场的密集度已经很大了，一些好的商业物业也不多了。”
相反，还有机会的可能是传统小店、社区店，及满足便利需求的专业店。
基于此，宽广超市“双线”发力：对大卖场做“存量改造”，以试错新业态做增量。
一、对于一些新开的大卖场，以及坪效较差的老店都开始了调整。且有一定的效果。
举个例子。过去，宽广超市的理念是“卖场最大化”。现在是根据商圈内的人流，以及能够支撑这群人流的营业额来做面积规划。剩下的面积做招商综合配套，由此增加超市的坪效及人效，整体费用也因经营性成本下降得以降低。适当减少超市经营面积，增加招商，宽广超市整体的商业物业就能形成以超市为主的社区综合体。宽广超市的大卖场，目前无论物业面积拿到多大，超市经营面积都核定在3000平米左右，多出的一律做外租招商。
而外租招商也变得不一样了。过去，可能考虑更多的是收益资金，或是以租金为主。现在，考虑的是综合配套。
二、外延方面，宽广超市2016年就跨出承德，尝试进入唐山。但是，在唐山没能复制承德的区域优势。目前，宽广超市在唐山只有迁安和丰润两家店面。陈慧民告诉《零售研学社》，唐山两家店做的还可以。但在供应链上没什么优势。所以很难跨区域发展。
对于并购，陈慧民认为未来肯定是一个趋势。比如宽广进入唐山，如果自己开店会很难，直接并购当地的一些企业会相对简单。此前，唐山的境界超市在当地有60多家小店，寻求宽广的整合，但宽广还是选择了谨慎，表示没有意愿。“我们是把超市当成事业去做，并不是想挣快钱。”陈慧民说。
作为近20亿规模的区域商超，宽广超市自己的定位是做区域深耕的区域性公司——发展多业态合作渠道，提升供应链和内部管理效率，强化主场优势。在此基础上，再去扩大“第二区域”。陈慧民告诉《零售研学社》，宽广定位的区域并没有限制范围，要承载地级市，走到县里。
一旦“走出去”，要在每个区域都做到区域的深耕和绝对领先。在扩展“第二区域”的时候，会从一个点去规划，结合多业态、多渠道，把多项功能建设起来，提升整体的竞争力。
深耕一域尚有机会在于，宽广超市所在的承德地处北京周边，因着京津冀的协同效应，可能会随着交通的愈发便利，获得流入性的人口。
前路：供应链公司
宽广超市集团未来的方向很明确，即要做供应链公司、专业商业经营管理公司。
宽广超市大部分商品都是自营，也开始涉足自有品牌开发。陈慧民要求宽广超市的采购要成为“顾客代表”——即每采购一款商品都是为顾客选购的。宽广超市的采购：食品采购、用品采购、生鲜采购、加工类采购，加总近100号人的采购团队总是在“全国跑”。生鲜类的商品，比如水产、蔬菜、水果，在宽广超市则是走到田间地头、或批发市场，称完重即现金采买。
这是陈慧民最近两年来在公司内部最常强调的，“宽广要真正成为一家专业化的经营型公司、供应链公司才有出路。”
宽广超市内开推预包装可追溯的自有生鲜商品
“过去，实体零售商超都是资源型公司——依靠对信息的敏锐，及本土品牌的主场优势，都能抢到好位置。之后按模型开店，就能赚钱。原来开大卖场与天猫、淘宝这样的平台没什么区别——宽广原来可以说是一家物业型公司，一家资源型公司。现在，宽广超市要真正地成为一家专业化的经营公司，以客户的需求为目标，从经营模式、供应链等方面做改变，宽广要做商品，做供应链。”
做供应链不易，宽广超市此前没这个能力。“原来都是供应商送货，送啥卖啥。我们只是商品的采购者。或许比从零开始还困难——因为原来固有的模式思维、内部机制等都会受到限制。”
陈慧民认为，宽广超市需要尽可能“去中间”环节。比如采取多种的采购方式，做自有品牌，或直采，可能还需要跟供应商合作，共同来减少中间环节和费用。
比如，过往，在与供应商合作当中，区域零售商往往被分掉蛮多利润。例如退换货、厂家促销员等等都是资源的浪费。用厂家促销员干活成了“行规”，一家超市的厂家促销员约占到40%。但后者效率其实不高。宽广超市认为，未来可以和供应商及消费者分享“厂家促销员”这部分资源。
供应链上，大公司有大公司的玩法，小公司有小公司的特色。宽广超市作为区域一地的零售商，可能很难去撼动“大品牌”，但后者一定是逐渐被削弱的态势。陈慧民认为，未来随着技术进步，产品设备、管理、人工差异等逐渐抹平及消费的趋于理性，可能会出现“去品牌化”趋势。而大品牌垄断的时代日渐式微，可能会给宽广超市一些机会。所以，宽广超市定调未来做供应链的变革，做自有品牌。宽广超市的优势在于，深耕区域，当地老百姓对宽广已经建立有一定的信任度。
为了做商品改革、供应链改革，宽广超市已单独成立了商贸公司——自己做代理，做市场化的内外部服务。形成在区域深耕的多业态、多渠道协同作战模式。end
