重塑联华在中国零售业的规模位置，对已经连续五年亏损的联华超市来说，是条漫漫长路。
但扭亏为盈——让联华回到盈利性增长通道，日渐在望。
剔除香港16号租赁准则影响，联华超市2019年亏损1.52亿元，实则是在继续减亏的通道上——2019年同比2018年减亏了约6700万元。
同样，剔除租赁准则影响，联华超市今年一季度净利润是6790万元，同比去年一季度的5150万元利润，大约增加了1650万元。
也就是说，剔除新租赁准则对经营业绩的影响，无论是去年全年业绩，还是今年一季度业绩，联华超市同比都是增长的。
但是，分摊到联华超市——有3352家门店的规模性零售商来看，增加的这点营收和利润，又相形见微。职业高管团队进驻两年多的改革，成绩单似乎没那么惊喜。
《零售研学社》认为，“三年扭亏为盈”的目标要不落空，联华超市唯有“标超”改革快马加鞭。
01
标超
2019年是联华超市过去六年以来连续第二年实现营收正增长。
联华超市2019年营收285.59亿元，同比上年增长1.9％。但营收增长，可能主要还是门店外扩带来的（2019年新开了7家大卖场，250家标超，48家便利店），反映内生性增长的相关数据——同店销售、毛利率、综合收益率等，跟上年基本持平。
分业态来看，联华的大卖场同店销售同比下降约0.3%，便利店业态下降约1.4%。只有标超业态同比增长约1.8%。而2018年，联华的大卖场同店销售还是同比上升了1.74%。说明大卖场业态的调整改造并未彻底，经营仍处于波动中。
业态的“顶层设计”上，联华超市高管团队的思路也是“重标超、弃便利、稳大卖场”。
从门店规模和营收来看，联华快客便利店在走下坡路，大卖场则长期面临客流销售下跌的转型挑战。
标超却是联华的机会所在。
一方面，联华超市有标超的DNA。在国内，联华可能是国内最早做社区生鲜超市的。2019年，联华标超2018家，有了网点规模基础。
另一方面，标超业态，也叫中型超市，是未来方向。城市商圈小型化趋势、人力成本、消费习惯变化等因素，中小型超市尤其是生鲜食品中小型超市，愈发显出便利性和顾客黏性价值。
衡量门店经营能力的指标——联华标超的同店销售，在过去两年持续了较大幅度的正增长。对比便利店的持续亏损，大卖场同店销售下滑，标超是“一枝独秀”。
要指出的是，联华超市直营和加盟的结构，多年未变——即标超以松散加盟为主，加盟店数是直营店的两倍左右。
加盟店多，直接导致两个问题。
一、店效差。
联华超市的标超加盟是松散型加盟。所谓的松散型加盟，是指联华超市无法管控到加盟店的经营，甚至无法管控到加盟店的进货比重。有些可能仅仅是“挂牌”，交一些商誉使用费和品牌管理费。
松散型加盟店，给联华贡献的营收和利润都是受限的。联华做标超运营改进或市场活动，可能也无法统筹到加盟店。
松散型加盟为主的标超结构，是联华标超大而不强、连而不锁的关键所在。经营都无法管控，怎么能盘活业绩呢？能看到联华过去两年标超门店新增数字不小，但营收却原地踏步。剔除香港新租赁准则影响，联华标超分部2019年经营盈利4552.4万元。但对比2018年下滑了5100万元。
因为加盟店占到2/3的比例，导致联华标超平均单店年销售仅在三四百万元。坪效低到不及同业的十分之一。
二、门店经营缺乏稳定性，波动大。
加盟店主基本上是短期利益驱动，门店能赚钱，加盟合约就继续签下去。一旦不赚钱，加盟商便不再合作。因此，联华标超每年门店的开开关关都维持在高位数。关店很多。每年开一批店，同时会关掉一半以上的门店。
02
机会
职业经理人团队进驻后，联华标超直营店有较平稳的增长。尤其是2019年，标超新开店数历史最高，直营标超连续两年净增五六十家店。
标超对联华超市公司营业额贡献占比也达到历史最高值（2019年标超营收占比达34.6%）。
通过供应链提升，标超加盟商从联华的进货在过去两年也有比较明显的变化。
但因为松散型加盟比重过大，很难量化经营能持续优化的空间未来有多大。
因为联华标超2/3的门店是松散型加盟，而决定标超业绩提升核心的生鲜化改革还远不能谈到加盟店铺来。
好在联华开始试水标超的紧密型加盟——即加盟店百分之百地从联华进货。
从联华目前新开的15家紧密型加盟标超来看，其销量是原来松散型加盟店的4.5倍，单店对联华利润的贡献提升了40%。80%的门店出现了好的效果。对于加盟商来说，紧密型加盟店则基本有20％-30%的销售提升。
但联华在试水和打磨的紧密型加盟标超模式，还没有涉足生鲜品类的经营。
供应链生鲜要大批量复制，必须在社区生鲜标超的模版定型、及供应链整合完成后。
联华的社区生鲜超市有一条加盟商离不开的供应链，1000多家松散型加盟标超才可能愿意进行生鲜品类的大批量快速覆盖、叠加。
另一个问题在于，联华超市过多依赖浙江联华华商的区域优势，使得业绩承压。要改观，唯有推动标超的改革全面铺开。
分地区来看，联华华商2017年、2018年、2019年的营收分别是127亿元、128.22亿元、132.56亿元，净利分别是4.06亿元、4.3亿元、4.17亿元。一个浙江公司526家门店，贡献了联华超市近半的营收，及和母公司业绩完全倒挂的盈利。
除开上海和浙江地区，联华超市在其他区域相对业绩可控的就是标超。
广西2019年高单位数的增长，在于标超在柳州密度不错。安徽2019年结束六七年零开店的历史，源于标超重启了布局，安徽新开了8家标超。即使是亏损门店较多、扭亏挑战最大的江苏公司，因大卖场网点分布较散，江苏联华供应链本身较弱的现实，使得可能的突破口还是在标超。联华江苏的标超主要集中在苏州，如果密度能持续加大，或许还有业绩翻身的机会。
而上海地区，对比浙江来看，标超门店实则净增量不大。从2012年以来，上海地区标超连续六年门店数下滑，直至2019年上海地区标超仅净增11家门店。对比浙江区域成了标超增长的主要支撑。2018年浙江新增标超49家，2019年新增标超21家。
按上海的规模来说，社区标超的市场是非常大的。但由于整个小业态复制还处于较烧钱的探索阶段，整个行业都还没有盈利的解决方案，联华也不能做激进扩张。联华的投资选择是可盈利的轻成本复制。
基于此，上海地区的标超可能的机会在存量改造、生鲜化提升。上海400家直营标超有80%的门店已经有生鲜。其它门店开始有一些水果等少量生鲜商品，整体标超生鲜铺货陆续都在日程上。
按年报披露，自2018年起，联华标超已完成社区生鲜超市转型门店近百家，销售收入连续两年实现两位数增长。
而以上海模式为样本，浙江、江苏、安徽、广西等地的直营标超，开始打磨和推进标超生鲜经营。
实际上，标超生鲜化改造其实在业绩上已有例证。今年一季度，标超增速明显。营收同比上年增长4.42亿元，同比增长16.55%。同店销售有两位数增长。尤其是直营标超在正增长。
03
到家
按照联华高管团队的介绍，之前的减亏完全靠控制成本。
控制成本，是“节流”。要扭亏为盈，比“节流”更重要的是需要“开源”。
基于标超来做到家业务，是联华“开源”的更好机会。
第一是标超有较好的线下位置和网点规模。
在上海市，联华直营标超有400家，大部分都加载了生鲜品类经营。加上加盟店，网点则大概有1200家。利用线下网点密度优势，联华能提升线上到家履单效率。
标超、社区生鲜超市，瞄准的是“800米生活圈”的覆盖，基于消费者对于到家时效的需求，标超在到家业务的履约成本、配送半径上可能是最经济的网点。在提升到家配送效率和降低履单成本上，在上海，包括杭州，联华都能有低成本复制的预期。
在上海，联华的大卖场和标超门店全部已上线到家业务。1944家的网点密度，意味着可能在800米、一公里之内就有两家联华的网点。对手在上海有如此高的网点密度，目前还很少见。
第二、背倚百联集团——2016年开始搭建线上平台i百联，百联到家已是联华线上的主要流量入口。截至2019年底，i百联贡献了80%左右线上到家业务。第三方平台占比20%左右。
例如，疫情期间，联华超市线上订单单量大概增长1.5倍，销售额增长2.5倍。其中，疫情最严重的2月份，联华线上自有平台订单量大概是去年的7倍。
疫情期间，联华标超业态同店销售增长基本超过了两位数。这其中有疫情因素叠加，也有线上到家业务爆发的贡献。
基于标超做到家，联华可轻资产运作，只需专注在店仓结合、线上配送半径、时间、效率等做专业拓深。
基于标超生鲜“引流”，通过日配、冷冻奶、休闲食品、南北干货、调味品去平衡生鲜相对低的毛利率，联华的社区生鲜超市的生意就有机会变成一个可持续增长、可复制的“赚钱的生鲜”模式。
不过，疫情期间线上订单的爆发，也暴露联华的一些短板——除了系统化和数字化运营上的不足，突出的是线上生鲜部分的薄弱。
线上生鲜要做好，必需两个核心支撑：一是系统的贯通，线上线下要一盘货；一是生鲜的标准化。
做线上，生鲜一定要标准化。如果生鲜不够标准化，会影响整个生鲜到家品类的售卖效率和顾客体验。
对联华来说，这两部分都还在初期。联华生鲜的基本功，即生鲜品类经营能力、供应链打造还在持续提升过程中。
但整体来讲，2019年联华线上生鲜占比同比2018年已有提高。在2019一季度，联华生鲜在线上销售可能只有6%左右的占比。到2020一季度，疫情因素叠加，联华线上生鲜占比达到了20%。
值得一提的是，生鲜的引流、黏性，带动了联华到家业务的整体拉升。
以上海为例，联华线上到家的占比，在2018年大卖场线上到家占比3%左右。标超占比约2%。到2019年底，大卖场的到家占比大概达到了8％。
联华超市现在大卖场和标超的到家业务表现有差异，在于大卖场品类较标超丰富，客单更高，对于系统和品类标准化的依赖度就会相对放弱。但占比也说明标超到家业务的待掘潜力很大。
按照联华超市总经理徐涛的披露，今年联华还会从四方面推进线上线下联动。
1、开始50家数字化门店的试点、改造。数字化门店主要集中在标超，线上线下打通、营促销打通。
2、打造出联华特色的“晚餐消费场景”。
3、加大跟生鲜、个人洗护、家庭护理、休闲食品等大品牌供应商的线上联动合作。比如宝洁、联合利华、玛氏、庄臣、纽仕兰、光明等品牌供应商加持线上，以此给消费者更多品类选择。
4、线上推动会员占比。目前，联华会员（百联通会员）占比接近40%。
联华估计今年卖场到家业务销售占比会超过10%，标超到家业务有望超过7%的占比。标超到家去年是5%的占比，到今年4月初已经达到6%。
04
变革
联华超市眼下的问题是方向清晰，推进速度还要提升。
当下联华有两个制约因素：一个是组织架构、激励机制；一个是关于数字化运营的推进。
2017年9月，联华超市引进市场化管理团队。改革重心就是围绕标超业态强化、大卖场转型、便利店减亏的策略在推进。至2020年，联华策略保持了一致性。
两年多来，联华组织机制变革在持续深化。
2018年，联华管理“班子”已经契约化了。2019年，联华对三级业态分区域公司——安徽、江苏、广西、河南等，在业态公司的安置方面进一步打开了激励机制。在业态分区域公司，绩效薪接近市场收入水平，管理层开始实行“多劳多得”、收入差异区分的企业文化。
而最新的动作是，去年下半年联华继续梳理了组织框架，组织架构开始实行前、中、后台模式。
前台——卖场集群＋超市集群＋“战区”（浙江、广西、河南）。
中台——市场营销中心＋物流中心＋数据分析中心。
后台——人事＋财务＋战略和创新业态孵化中心。
联华的“前台”，设置卖场集群和超市集群，是把营运和采购重置在“第一线”。在“一线”，设置了两个辅助部门——杂百事业部和生鲜事业部。显露联华要专业化推进和放大生鲜标超业态。
而类似永辉超市的“战区”制，前台给了浙江、河南、广西等三个“战区”，相对比较独立的自主性。
“集群”打造专业能力，“战区”给予自主性。
上海和浙江地区，是联华供应链相对强的区域。基于前中后台模式，联华会集中宝洁、联合利华、庄臣等大概40家左右的全国策略性供应商的全国集采，浙江、上海联动。对于生鲜大单品，也会浙江和上海联动，同时供应链共享、赋能其他区域。
中台、后台则赋能和支撑前线的作战，实现快速运营，提升联华组织效率。比如，联华在2020年将提速自建物流效率的整合，而加速物流效率提升能对标超业态布局有更好的支撑。
不过，纵使战术、策略都无误，联华超市的标超改革也需要提速。因为，市场留给联华的时间不多了。
