生态图
文章摘要
1、2021超市企业开局即“胜局”？
2、疫情给超市企业经营带来的“利与弊”？
3、超市企业的当下出路和未来发展方向在哪？
4、超市经营模块生态化如何应用实施？
01
2021超市企业
开局即“胜局”？
进入到2021年1月，超市企业的牛年春节销售已经启动，这个至关重要的销售业绩达成黄金期，在疫情的波动以及人员流动和商业经营管控等政策影响下，2021牛年春节让超市企业产生了比2020年鼠年春节发生时对销售业绩增长更大的担忧，使得各超市企业想尽各种办法冲刺销售业绩，毕竟开局即胜局是超市企业最想看到的，不仅保障了全年销售业绩达成的良好基础，在员工士气方面又得到极大的鼓舞，为完成全年销售业绩目标树立了更大的信心；如果没有实现这样的销售业绩开局，超市企业内部很多方面都会面对短期经营的压力，情况严重可能会影响企业中长期经营发展的规划实施节奏。
02
疫情给超市企业经营
带来的“利与弊”？
国外的疫情还未得到有效控制，国内部分城市时不时出现的疫情突发情况，对商业经营很多方面的不确定性影响已经近1年时间，在这个非常时期，2020年下半年国家提出了以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进 加快形成新发展格局。聚焦到超市业态，在中国以及全球市场的超市经营中很多关键要素和部分商品生产流通都在超市企业没有准备的情况下被按下了暂停键，同时供应链的价值被按下加速键，其价值也被放大了很多倍。
这个期间的超市商品供应链方面的劣势情况对经营的影响尤为凸显，这也让还没有布局或者商品供应链基础比较薄弱的超市企业对其更加的重视，很多企业在2020年春节后都开始把商品供应链的发展提升到了企业战略层面，加快供应链产业布局，使得供应链商品行业的市场发展加速了至少3-5年。
疫情期间的出行管控，让电商企业和超市配送到家业务基础好的企业获得了市场优势，传统超市在疫情红利期后出现大幅的业绩下降问题，到店流量的突然大幅下降制约了企业经营业绩的增长，少部分在超市配送到家业务具有先发优势的企业拥有了超市配送到家业务快速发展和业绩大幅增长的机会，还有很大一部分超市配送到家业务基础差的企业这时也被逼无奈，只能先开展起来，这个过程的经营出现了非常多的问题，企业两个渠道的流量争夺和指标考核内耗问题特别严重，很难说清楚是在做存量生意还是在做增量生意。
虽然不同企业对于这项决策各有各的目的，但不能否认的是这波疫情促使超市配送到家业务的市场发展加速了至少2年以上。超市到店流量因为疫情的管控出现了双位数的下滑，消费场景发生了变化，教育了很多原先不用手机和很少用手机下单用户的购物习惯，加速改变这些用户的体验认知，超市配送到家和网络购物更加在低线市场下沉和所有市场的中老年群体渗透。
03
超市企业的当下
出路和未来发展在哪？
从超市企业经营的本质原因来看，仅从人、货、场三方面进行单一或者传统的组合方式进行经营调整很难保障企业健康发展，短期经营风险会越来越大，中长期很难聚焦方向。要想改变这个不利的状况，超市企业必须根据其特有的企业基因，在超市经营模块生态化上进行结构性的重塑和不断快速迭代，才能保持企业健康可持续发展。
超市经营模块生态化下的“人”、“货”、“场”
人：消费者，企业员工
人（消费者）在很多超市企业的重视度要远远高过人（企业员工）。人（消费者）方面，中国的超市企业通过大量技术的使用进行多场景链接（会员制、异业联盟、画像分析、付费会员、支付场景等），同时也在深度挖掘围绕人（消费者）的方方面面能够商业化的显性和隐性需求，这条路很宽也很窄，前行的路并不好走。
从企业内部的人（企业员工）方面做的好的企业在行业非常有代表性，例：美国Costco（开市客）、德国Aldi（奥乐齐）、中国胖东来（DL）；还有一些企业也已经相对早的意识到人（企业员工）对企业未来发展的重要性，开始尝试在人（企业员工）上进行改革创新，例：美国沃尔玛北美市场（Walmart）、中国永辉（YH），市场上对这些企业在人（企业员工）方面所做事情的专业叫法很多，但核心关键价值是以上的超市企业都在人（企业员工）上面由浅至深的坚持践行“好工作战略”的经营理念和市场策略，通过实施这一战略发挥出了人（企业员工）和人（消费者）之间的化学反应，带来了更好的经营结果。
04
“投资于人”的“好工作战略”
如何实施？
“好工作战略”的核心理念：“投资于人”。超市企业需要在四大方面进行改革：
集中和精简：确定你要帮顾客解决哪些问题，并精简产品、促销、服务、从而将顾客的满意度和员工效率最大化。尽最大可能减少配送和促销活动的临时变动。公司通过集中和精简，可为员工提供更高薪酬、更固定的工作时间，鼓励员工积极提供更好的顾客服务，并为公司提高销售额、降低成本。
标准化和赋权：基于一线员工建议，将常规化流程（如货车卸货、商品上架和保洁）标准化，同时给这些员工权利改进自身工作、提供促销方案（如持有多少库存、储存哪些商品、如何陈列等）、解决顾客问题。标准化提高效率，赋权则激发积极性，刺激员工努力提高销售额。员工贡献值提升后，公司就有能力提供更高薪酬。
宽松式管理：配备人员的总工时要超过完成工作量预期需要的时间，这样你在高峰期也能满足顾客需求。在宽松式管理模式下，员工会大大降低在工作中犯错的概率，能提供高质量服务，而且有时间发现问题并提出改进建议。公司也能够压缩成本并持续改善。
交叉培训：培训员工掌握面向顾客和不面向顾客的任务都需要的技能，这样他们能根据客流量决定自己做哪些工作。培训也要注重培养主人翁意识和专业技能。交叉培训有助于稳定排班表、提高积极性、加强团队合作、提高员工相应顾客需求的能力以及效率（因为客流量较低时，员工不会无事可做）。
货：人匹配“货”，“货”匹配人
人匹配“货”这件事，中国超市业态企业已经做了几十年了，在最初的商品不够丰富的时代，超市卖什么，人（消费者）买什么，也就是做着人匹配“货”的生意。在今天这个商品供应严重过剩的时代，更多的是人（消费者）在其不同的生活场景下发生的对货的需求，超市企业必须在经营中通过合理高效的决策做到“货”匹配人更大的结构占比，才有更长久的经营发展机会。
生态供应链商品的体系建立或者合理融入，可以让“货”匹配人这件事做的更具灵活性和有利企业健康经营，商品资源的整合这时非常重要，批发市场、传统经销商、传统贸易商、品牌厂商、自有品牌厂商、联合品牌厂家、传统供应链、互联网供应链、渠道分销商、生态合作商等不限于以上的商品资源渠道高效合理的精准整合才会给超市业态企业带来“货”匹配人的优势。
这么多高效整合来的商品资源如何精准选品并快速输出呢？我认为需要的是市场数据多维度的分析和“货”与人的匹配，超市业态企业需要在人（消费者）与货的数据调研上投入更多资源，把调研数据分析的结果作为支撑采购人员的准确度高的理性综合性决策，多关注挖掘货方面规模化+周转率的机会，培养采购人员市场化的采销综合化商品能力和组建多元化的供应链+消费链的生态化采购团队，很多背靠互联网在互联网工具用的好的品牌在这方面的优势已经凸显，例：中国盒马（Hema）、中国京东（JD7FRESH）、美国亚马逊(amazon4-Star)，以上企业都在不断深化和应用数据的价值作用，减少对人的过于依赖。传统超市业态企业选择合适的生态供应链的建立和融入在当下以及未来都具有资源整合的机会和优势，如何建立和融入生态供应链需要对具体的企业的货进行资源盘点、结构分析、品类分析、品类规划、开发计划、实施跟踪、结果复盘等全盘规划制定。
场：有形的场（门店），无形的场（网络）
有形的场（门店）在中国现代超市业态市场存在了很多年，电商的出现改变了这个曾经单一市场格局，现在移动互联网消费无处不在，更快的推动着有形的场（门店）发生价值结构变化，从曾经相对单一的到店交易变化为到店交易、到店服务、到店体验等线上线下边界越来越模糊的的综合消费形态价值作用。这里不得不提曾经的陆战之王中国大润发（RT-Mart），靠着单一大卖场业态实现了千亿规模，没有及时进行生态化的多渠道业态市场渗透布局。面对移动互联网时代到来带来的强烈冲击，大润发有过尝试触网，毕竟企业基因不同，以失败告终，最后还是拥抱了移动互联网时代的电商巨头，在互联网巨头阿里新的企业基因体系内开始加大超市配送到家业务，也不断尝试开出多种超市业态保持企业经营发展活力。
无形的场（网络）在中国市场的规模化存在不到20年时间，但迭代速度远超有形的场（门店），流量在哪里产生，交易就发生在哪里，交易的时间、场景、人（消费者）都更加灵活，人的生活需求在很多方面得到了巨大满足。
还没有在有形的场（门店）的价值认知上转变的超市企业，同时也还没有在无形的场（网络）进行深度布局的超市企业，在这个行业迭代速度越来越快和消费更加碎片化的时代，前行中可以选择的路会越来越少。可能有企业会提出来，可以去开发低线市场继续经营，用自己所谓“高维”的市场经验去打“低维”市场，进行盲目的降维打击，五年前、十年前的市场可能适用，但现在很难行的通了，结果不会太乐观。造成企业这一市场困局的本质原因是企业的固守思维导致的核心竞争力的下降，没有及时发现也没做好跟上市场变化节奏相对准确的发展策略。无形的场（网络）随着物流、应用技术等零售链条新基建方面越来越完善，人（消费者）获取购买货的信息渠道越来越方便和智能化，市场竞争一定会更加白热化。
有形的场（门店）和无形的场（网络）在当下的市场环境，需要突破相互边界，共创业绩增长，不同的超市企业在制定这两类渠道的“场”时需要具体分析企业情况，避免陷入盲目增加渠道后，成本叠加的发生，可能会造成的企业业绩和利润不增反降的反作用情况。
05
超市经营模块生态化
如何应用实施？
超市企业人货场的生态化结构模型（简图）
市场生态中资源的12类重新组合方式
1、消费者&“货”匹配人“
2、消费者&人匹配“货”
3、企业员工&“货”匹配人
4、企业员工&人匹配“货”
5、消费者&有形的场“门店”
6、消费者&无形的场“网络”
7、企业员工&有形的场（门店）
8、企业员工&无形的场“网络”
9、“货”匹配人&有形的场（门店）
10、“货”匹配人&无形的场（网络）
11、人匹配“货”&有形的场（门店）
12、人匹配“货”&无形的场（网络）
根据市场情况，需要不同的人对不同的货在不同的场的需求进行生态化高效匹配，生态中各类资源的多种排列组合，有大家常用的传统资源匹配方法，也有传统超市和新零售超市必须要去思考、挑战和实践的资源匹配方法。目前遇到的问题是过去的资源匹配方法价值还没有很好的发挥出高水平，又要面临市场环境快速变化下的新挑战，超市经营模块生态化的价值作用不是以某两个或多个资源进行简单的匹配，更重要的是企业在清晰的盘点自身既有资源和判断适用企业的市场新资源实现整合过程中的生态平衡。这个你中有我，我中有你的商业时代，超市企业可以深度考虑从人的生态化、货的生态化、场的生态化进行更加开放的市场化经营模块的探索实践，制定适合超市企业实际情况的分阶段发展实施步骤计划，以实现超市企业在其自身打造的小生态不脱离零售市场大生态。
超市经营模块生态化实施需要企业体系化盘点清楚自身所处的市场现状、发展机会和可预见性危机，进行企业内脑和顾问外脑的深度结合，协同实施在市场布局、经营计划、具体执行三个维度层面的高效率落地，用时间投入换发展空间。
