率先嗅到电商冲击的天虹股份，在数字化道路上从”自救“演化为“标杆”。而如今调改大势只增不减，sp@ce天虹超市3.0作为天虹股份的排头兵，能否打出漂亮一战？
作者：乾行 编辑：李梦冉出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance
在调改之风愈吹愈盛的档口，经过四个多月的改造，sp@ce天虹超市3.0也悄然开业。
如今“胖东来”式调改在业内已形成两派——帮扶或自改，sp@ce天虹超市、永辉超市、中百仓储等零售企业调改内涵基本保持一致。不同的是，在数字化、“前店后仓”的运营模式上，sp@ce天虹超市3.0走出了自己的风格，而这离不开其深厚的历史基础。
回溯其发展史，自1984年天虹数科商业股份有限公司（以下简称“天虹股份”）成立以来，已经发展成为中国领先的零售企业之一。公司以百货业务起家，逐步拓展至购物中心、便利店和超市等多种零售业态，门店覆盖7 省/市的34个城市，并连续多年位列CCFA中国连锁百强Top20。
受大环境影响，近年来大部分零售企业都不得不面对营收、利润双减局面，但天虹股份通过不断地自我革新和战略升级，在这激烈的市场竞争中走出一条不一样的道路。本文旨在通过对天虹股份近几年的财报信息和公司新闻进行深入分析，探讨其发展历程、重要经营举措及未来发展趋势。
01 sp@ce3.0门店的升级重构
9月6日，天虹股份下属的天虹超市全新的品质生活空间——sp@ce天虹超市3.0全国首店正式亮相开业。该店位于深圳宝安天虹国际购物中心负二层，面积在4300㎡左右，属于老店改造。在无促销活动的情况下，该店开业当日业绩突破100万元，同比实现近2倍的增长，交出一份不错的成绩。
该店从卖场布局动线、商品结构、品质环境、人员服务、生活空间等方面进行了优化。
在动线布局上，不同于其他零售企业的调改，sp@ce天虹超市3.0在本次的升级中，重点围绕不同的消费场景打造。
宽敞的通道和高低适配的货架，不仅优化了超市布局，更方便了消费者挑选拿取。此外，门店入口设置了花卉馆，以较强的仪式感给予消费者更好的游逛体验。
值得注意的是，鲜花由于短保性质，极考验超市的供应链能力和超市工作者的细心与服务能力。新鲜丰满的花朵也能从侧面印证天虹在供应链及运营资源上的投入。
而在水果馆，sp@ce天虹超市3.0除了在保证基础的新鲜和品质外，在品种上，不仅有普通水果，其还推出了差异化单品，如天使红石榴、马来西亚鲜猫山王榴莲等。
无论是花卉馆还是水果馆，sp@ce天虹超市3.0以“馆”的形式为消费者提供丰富的线下主题体验区域，以求在门店全新布局的基础上做精做深。
此外，门店还包括“烟火市集”熟食馆 ，麦工坊、天天滋补、婴宠中心、酒窖、美颜馆和生活馆等在内的品类集中体验区。
不难看出，这些类别的选择不但践行着天虹超市自身的企业定位，也反映出天虹对目标消费者需求变化的洞察。
据天虹股份公告披露，天虹超市是一家“定位中高端、数字化、体验式的生活超市，满足城市中产家庭生活所需，通过提供品质、健康、高性价比的商品以及现场特色服务与体验，为消费者提供品质健康生活解决方案”的企业。对于这类消费者，相比价格而言，用户体验和情绪价值更为重要。
其次，对于商品的调整sp@ce天虹超市3.0也不断在打破中重塑。
据了解，天虹超市汰换了近4000个SKU商品，即下架了4500个SKU，上新3900个SKU，其中单品上新2500个SKU，升级1600个SKU。换品的同时，天虹超市在商品陈列上也做了较大的调整。
天虹数科助理总经理兼超市事业部总经理朱艳霞表示：“改造实际时间一个多月，但决策商品力的动作，从4月份就开始了；由于整体商品配置后续要向天虹全部100多家门店复制，所以我们花费了大量的时间精力进行打磨。”
调优后的商品结构更趋合理，此外，sp@ce天虹超市3.0也在保证品类的基础上保证商品质量。如在烘焙区，为了保证商品口感和新鲜，在柜台上可见“当日出清”的立牌字样。
为了匹配如今消费者喜好，sp@ce天虹超市3.0也在商品创新上做出尝试。如新增了调酒、自助咖啡等创新区域。
在服务的升级上，在sp@ce3.0，消费者可以感受到类似于“胖东来式”的服务。据相关介绍，天虹超市在服务上总共有接近100个项目，如宠物友好、儿童友好、退货无忧、试吃、试用等，全旅程服务触点超过400个。
为了提高效率，天虹超市sp@ce3.0采用了“前店后仓”的运营模式，在后场专门设置了350平方的多温层仓用于店仓协同作业，从而全面提高线上履约服务效力。
总的来说，sp@ce天虹超市此次的升级，尤其是通过用“馆”的概念来表达其基于品质、健康、美味的品质生活空间的价值主张，并用媲美专业店的场景深度来锚定用户需求和情绪认知，来强化用户心智，从而与竞争对手形成明显的区别。这种基于顾客体验，围绕商品、服务、环境进行全面升级，打造可逛可互动的高品质卖场，或许为零售行业转型升级的新路径。
02 从零售到数智商业
一部天虹史，半部中国商超数字化转型史。作为较早开启数字化转型的企业，如今的天虹股份不再局限于零售业定义中传统超市，而是数智商业企业。
天虹超市主营业务分为数字零售业务与数字产业业务。
数字零售业务是指通过融合线上线下、零售与服务，为C端顾客和B端企事业单位提供一体化服务消费平台。该业务又分为平台型与垂直型两类：平台型业务为百货和购物中心，以联营、租赁等合作模式为主；垂直型业务为超市，主要是自营模式。
数字产业业务主要通过沉淀自身的数字化转型与实践经验，围绕零售生态体系，由科技子公司灵智数科为生态伙伴提供数字化商业服务技术及数字化顾问咨询服务，帮助企业实现获客增长，培育数字化的核心竞争力。
回顾天虹股份的发展历程，主要可以分为以下四个阶段。
1. 初创阶段（1984年—2000年）
天虹股份于1984年在深圳成立，初期主要以百货业务为主。公司实际控制人为国资委直接管理的国有特大型企业——中国航空工业集团有限公司。在这一时期，公司通过不断优化商品结构和提升服务质量，逐步在当地市场站稳了脚跟。随着业务的扩展，天虹股份开始向周边城市延伸，逐步建立起覆盖珠三角地区的零售网络。
2. 成长阶段（2000年—2009年）
进入新世纪后，天虹商场加快了扩张步伐。公司通过收购、兼并等方式，迅速扩大了市场份额。在这一阶段，天虹商场不仅巩固了在珠三角地区的地位，还开始向全国各地扩展，形成了全国性的零售网络。同时，公司还积极尝试多元化发展，涉足超市、购物中心等新兴业态。
3. 上市扩张阶段（2010年—2020年）
2010年，天虹股份实现年营业收入超过100亿元，并于当年A股深交所成功上市（002419）。依托上市的资本力量，面对电商的崛起和消费者需求的变化，天虹股份自2010年起就开始加大线上业务投入，并逐步建立了自己的电商平台，并通过线上线下融合的方式，提升消费者的购物体验。
同时，线下部分，除了购百、超市业态，天虹股份还在2014年通过收购方式万店通便利店进行便利店业态的扩张。另外，它在2017年推出全新的超市业态Sp@ce——定位于都市追求品质生活的中高端客群，精选全球优质商品，以亲民的价格向消费者提供餐饮、生鲜、健康有机商品、餐桌厨房用品等，满足顾客都会生活节奏的需要。
4. 转型升级阶段（2021年至今）
2021年由于便利店业态迟迟未能打开局面，整体对营收和利润的贡献都远不及管理层预期，该业态“微喔”被天虹股份挂牌出售。至此，天虹股份以“天虹”“君尚”“sp@ce”三大品牌经营购物中心、百货和超市三个业态。
与此同时，基于其多年的数字化投入和实践，天虹股份推出了数字产业业务，主要为零售同行或产业链上下游提供数字化相关服务。目前拥有智能化客户资产管理系统和智能化用工平台“小活儿”两大核心产品。
从天虹股份的历年营收数据上，也不难看出四个阶段的营收增长情况。
其中，2020年开始由于新的会计准则要求，联营部分收入有所调整，整体营业收入按实际收入统计导致大幅下滑，但毛利率同比也大幅上升。按新收入准则口径统计2019年营收数据，2020年天虹股份营收约有5.2%的增幅（118亿元vs 112亿元）。
从盈利情况来看，在过去20年里，天虹股份的净利润率波动较大，整体呈逐渐走低态势。但令人侧目的是，即便是对零售业来说过去“最黑暗的三年”，天虹股份也保持盈利状态，从未出现经营亏损，近两年还有见底反弹的可能。
从业态分布来看，公司营收主要来源于百货、超市和购物中心等多个业态的贡献。其中，百货业务作为公司的传统优势业务继续保持较高的增长速度；超市业务则凭借其便捷性和日常消费品的特点吸引了大量消费者；购物中心业务则通过引入多元化的品牌和业态组合提升了客流量和销售额。
以2023年数据为例，超市业态为天虹股份主营业务，整体营收占比超过60%，但利润贡献占比不到30%；购物中心和百货两个业态规模相当，各自整体占比不到20%，分别为16.89%和19.76%，其中百货业态的利润贡献占比高达57%。具体坪效部分，超市要远高于购物中心和百货，每平方米每月可达到3189元营收，要高于其他两个业态。
从经营区域来看，天虹股份目前共为六个区域：华南区、华中区、东南区、华东区、北京和成都。其中以深圳为大本营的华南区占整体营收的60%左右，华中区占整体营收在20%左右，东南区和华东区各占5%，北京区域占比不到2%，成都区域在2024年业务关停。
从线上营收规模来看，天虹股份仍然是以线下交易为主，过去五年线上交易占比整体略有上升，但平均比例不到15%。线上营收GMV基本上维持在50亿元这个量级，未能突破60亿元大关。
经历四十年发展的天虹超市，在数字化道路上已经初具规模，甚至许多人将天虹的数字化奉为零售企业标杆。事实上，在电商冲击下，从2012年天虹董事长高书林开始谋划转型至今，天虹超市在数字化上的确也交出了一份优秀答卷。如今在各路零售企业以调改、自改手段企图破冰时，总是走在潮流前头的天虹超市必然也不会示后。
03 未来该何去何从？
相较永辉、大润发近几年来的表现，天虹股份还算可圈可点，CCFA中国连锁百强排名前20总有其身影。
但通过财报数据提供的信息，不难发现它在经营上面临着不少挑战。
首先，数字化会员数量的上升并没有带来线上业务的同比上升。
作为抖音首批探索本地生活服务的零售购百企业之一，天虹股份近几年来在会员拓展方面持续加大投入，会员的拉新也从传统的私域走向主流公域，从2022年开始它就增加了抖音、支付宝等外部平台获客。因此，其数字化会员规模从2019年开始也在逐年上升，截至2024年上半年，整体数字化会员数接近5000万人，复合增长率高达16%。
但正如上文所述，线下营收GMV从2020年开始，基本只是维持在50亿元左右的体量，并未伴随数字化会员规模的增加，实现营收的相应上升。
其次，数字产业化业务的营收利润情况并不乐观。
根据天虹股份公司的战略发展需求，促进公司向智慧零售公司转型，它在2019年成立了深圳灵智数科有限公司。该公司是一家定位于专业的全零售数字化解决方案与技术、知识服务公司。
天虹股份希望能够基于自身多年全零售业务深耕实体，切实体会到零售行业痛点，为零售商提供全套数字化解决方案及数字化顾问咨询、数字化系统工具，帮助零售商提升运营管理能力及经营销售业绩。
理想很丰满，现实很骨感。经过五年半的发展，灵智数科并未能交出很好的答卷。
在2023年，以310人的产研团队仅仅实现1.08亿元的营收，勉强扭亏为盈，达到90万元的净利润。作为天虹股份在2023年提出的第二增长曲线，将数字产业化，即将自身的数字化转型与实践开发成数字化、智能化的技术应用和产品服务，向零售服务及相关行业推广延展，培育形成数字产业，这个命题对灵智数科来说似乎显得有些宏大。
最后，超市业态近年来业务表现乏善可陈。
作为天虹股份的核心主营业务，在过去几年来表现并不理想。整体营收持续下滑，毛利水平也不断走低，从2020年的23.2%下降至2024年上半年的21.3%，下降近2个百分点。对零售企业，特别是微薄盈利的生鲜零售，1个点的差异就决定了企业经营的生死。
作为现金奶牛的超市业态，它是天虹股份必须守住的阵地。“皮之不存，毛将焉附”，缺少了超市业态第一曲线的支撑，数字产业化的第二曲线也将难以为继，天虹股份“数智商业企业”的战略也无法推进。因此，近期sp@ce3.0的亮相，也是天虹股份应对业绩下滑不得不做出的调整和改变。
经营面临挑战，问题呼之欲出。而相应地，天虹股份在品牌力、业态矩阵联动和渠道增强上也有很大改善空间。
一来，持续地品牌升级和打造，能在用户心智上占领高地。
基于现有的市场反馈，sp@ce3.0的推出已然打动了消费者。如何持续不断洞察消费者潜在需求，并能够即时通过合适的产品或解决方案给予满足，这些都需要零售企业真正能够践行“用户第一”的理念，并且持续不断地进行优化改善。自有品牌商品的推出，场景“馆”的呈现，都是在培养用户的品牌心智。
其次，发挥购百和超市之间的联动与互补，有助于天虹股份实现 “1+1>2”的事半功倍效果。
不同于永辉、大润发这些零售商，天虹股份拥有零售的两大场景，即超市和购百。如何借助两种业态之间的互补，实现“1+1>2”的效果是天虹股份独有的优势。
超市业态是高频、低客单，而购百业态是低频、高客单，前者对消费者是刚需，后者是“痒点”和“爽点”，两者如何找到合适的结合点，形成有机联动，或许能为天虹股份整体的经营带来帮助。
最后，加强线上业务的拓展，是拉高营收的重要手段。
从某种程度上来说，线上业务是零售业中服务的延展，零售企业通过提供到家服务来更好地满足用户需求。会员的数字化上翻只是线上业务的开始，并不代表线上业务的结束，这也是不少零售企业通过购物车、优惠券等手段实现线上会员数量的增长，但实际业绩并没有带来多大改变的原因。天虹股份也是如此，以它近5000万会员的规模，假设20%的活跃，月均客单100元来测算，这已然可以实现超过100亿元的营收。因此，线上业务值得深耕细作。
总的来说，天虹股份在近几年的经营表现要远好于大多数零售企业，并在数字化转型、多业态发展、品牌建设与营销创新以及供应链管理与成本控制等方面也取得一定成果。
但未来随着科技的进步和市场环境的变化，天虹股份只有继续秉承创新、务实、进取的精神，不断提升自身竞争力，为消费者提供更优质的购物体验，才能在零售行业屹立不倒。
