明天（12月16日），“洗衣液一哥”蓝月亮（6993.HK）将于港交所上市，IPO定价13.16港元/股，通过IPO净筹资95.8亿港元，对应市值约756亿港元，折合人民币638亿元。
之所以被称为“洗衣液一哥”，是因为从2009年到2019年，它连续11年夺得中国洗衣液市场的老大哥地位。
不仅在产品线处于行业龙头，它在盈利上也是行业头部。
蓝月亮主营业务围绕家居清洁展开，是一家传统得不能再传统的企业，但它的赚钱效果却不比高科技公司差——2019年，蓝月亮总收入是70.49亿元，占中国洗衣液整体市场份额的24.4%。
而它的毛利润更是惊人，2017毛利润53.2%，2018年57.4%，2019年达到64.15%。也就是说，它每赚100元就有60多元的毛利率，比农夫山泉的毛利润还高。
前俩月我们感慨卖水真是个好生意，现在我们感慨，卖洗衣液同样是门好生意。传统产品做到极致，也是妥妥的印钞机。
一战成名
蓝月亮是父子共同打下的江山。
1988年，中科院化学系硕士毕业的罗秋平，在广州注册了一家名为道明化学研究所的公司，研究去油污清洁剂的产品。这就是蓝月亮的前身。
1992年，道明公司推出首款产品——蓝月亮强力型油污克星，“蓝月亮”品牌正式出生了。两年后，罗秋平及罗秋平的父亲罗文贵成立广州蓝月亮公司，从道明公司接管“蓝月亮”品牌清洁产品业务，罗文贵任公司董事长，罗秋平任总裁。
11年后，一场意想不到的疫情席卷全国，改变了淘宝、京东等日后名企的命运，蓝月亮就是其中之一。
非典前，中国人清洁手部的习惯是用肥皂洗手。疫情爆发后，国人对于个人卫生习惯的重视达到了恐慌的地步，而多人共用一块肥皂又容易造成交叉感染，采用压泵瓶装使用的洗手液这一品类开始被人重视。
哪里有需求，哪里就有供应。疫情一起，凡是能够生产沐浴露洗发水的厂家都把视线转移到了洗手液上，甚至有一些厂家把沐浴露换个名字就是洗手液。
那时的蓝月亮，主打的是一款叫做“沐歌”的沐浴露，还请来因《有话好好说》而走红的明星瞿颖做代言，可惜销售不尽如人意。蓝月亮就势利用原材料推出芦荟洗手液。
从那个时候起，就可以看到蓝月亮在营销方面的天赋。在其它洗手液品牌只有简单的赠送、特别等原始方式时，它在卖场大胆推出买一赠一捆绑销售的措施，把自己的两种洗手液产品芦荟洗手液+野菊花洗手液以零售15元的方式，疯狂在卖场推广，牢牢锁定用户的目光，知名度一下子打开了。
蓝月亮通过公益捐赠和线下卖场的“疯狂”推广，牢牢锁定大众目光，“一战成名”。
不过，洗手液虽然风光一时，但还是干不过多数肥皂或香皂。非典过后，消费者仍然用回香皂，洗手液普遍生产过剩，大量的库存积压，各家厂商价格战又硝烟四起，价格最低时500ml仅售3.5元一瓶。
面对国内市场规模只有几十亿的洗手液市场规模，蓝月亮必须找到更大规模的市场。
消费升级
2008年，蓝月亮的贵人张磊出现了。高瓴资本创始人张磊建议罗秋平，一定要抓住中国消费升级的大趋势。
从全球洗衣剂的发展历程来看，第一代是洗衣皂，第二代是洗衣粉，第三代是20世纪80年代在国外开始使用的洗衣液。
2008年前的中国市场，虽已有多个洗衣液出售，但由于价格昂贵，消费者的传统洗衣习惯无法快速地从洗衣粉转到洗衣液，因此，洗衣液市场无法做强做大。而在西方国家，洗衣液的市场份额已经超过了洗衣粉，占比达到80%以上，大有替代洗衣粉之势。
研究消费升级的张磊看到了这一洗衣液市场的巨大空间。张磊意识到，当时把控中国市场的宝洁、联合利华误判了中国消费市场，他们认为中国消费者仍然会长期使用洗衣粉肥皂等低端用品，而忽略了中国中产阶级的的崛起，以及中产消费能力提升的需求。
张磊认为，消费升级会在中国成为大趋势，便找到罗秋平开发洗衣液市场，他对罗秋平说，不要赚短期的钱，要勇于进入新品类，打败跨国公司。
这与梦想成为中国日化第一名的罗秋平一拍即合，2008年蓝月亮推出深层洁净护理洗衣液，抓住了这个被国外巨头忽视的机会。
在别人慢了一步的情况下，蓝月亮抓住时间差快了一步。
卖场“铁军”
产品有了，如何推往市场？
除了邀请明星代言这样的常规动作，蓝月亮“卖场铁军”的作用在这一阶段被发挥得淋漓尽致。
从洗手液时代，蓝月亮就十分重视与对卖场渠道的挖掘。它采取的是人海战术，它的促销员的人数往往是其它品牌的两三倍之多。比如说在2000年的太原，在一个8000－10000平方米的卖场，蓝月亮会配备4－8名促销员，中、小型超市也都配备至少一名。这在洗衣液市场是前所未见的。
当然，这么多人也不是干站着。任何一个品牌都想在卖场留住客户，只单纯地陈列产品对消费者来说并没有太大的吸引力。蓝月亮把互动性发挥到极致，它把卖场变成了自己的实验场，搭出一块块的洗衣工作台，以中年女性为主的促销员们一遍遍地告诉消费者洗衣液怎么不同于洗衣粉，如何用量，如何搓洗，如何温和不伤手，甚至把辣椒油滴在衣服上，然后用蓝月亮洗衣液来清洗，以展示清洁效果。
逛卖场的消费者时间都比较充裕，看到这些展示会停下脚步。当其它品牌促销员还没反应过来，顾客就已经被蓝月亮吸引走了，而顾客对洗脑式的展示效果往往毫无招架之力。渐渐地，蓝月亮成为了洗衣液的代名词。
蓝月亮开始了突飞猛进地增长。2007年时，蓝月亮年销售额仅4亿元；2010年，20亿元，2013年，43亿元；2014，达到100亿元。从20亿到100亿，它只用了4年的时间。
据数据显示,蓝月亮触及了1.91亿的消费者，家庭渗透率高达46.5%。可以说，蓝月亮引领了中国中国洗涤市场从洗衣粉到洗衣液的转变，也引领了中国人对洗衣用品观念的转发。
“大意失荆州”
对于收入结构单一，太依赖洗衣液产品的蓝月亮来说，它多年来挖的护城河还是不够深。蓝月亮的绝对领先地位并没有持续太长时间。
从2009年开始，洗衣液市场风云变幻，一众品牌纷纷进军这个快速成长的市场，立白、威露士、绿伞等品牌急追直上。同时，国外的宝洁、联合利华也醒了过来，开始攻城略地，宝洁旗下的碧浪、汰渍，联合利华旗下的奥妙也都逐渐在市场上有了一席之地。
虽然销售额年年提高，但那些年的蓝月亮肯定是很焦虑的。再加上人力成本与卖场渠道推广成本太高，在多重压力中，它在2015年做出了一个至今看来并非正确的决定——退出它得以发家的卖场渠道。
2015年，蓝月亮与大型连锁超市大润发进行了一次谈判，蓝月亮要求其旗下产品由货架转为做长期专柜，同时改成自主定价，商品售卖后再与大卖场协商分配利润。
货架与专柜有何区别？货架是供货商模式，最终零售价格由卖场来决定，而专柜有自主定价权。但放到专柜里卖的往往是化妆品等溢价高的产品。
蓝月亮觉得，大润发来定价是“霸王条款”。而大润发也很不高兴，大润发觉得，从2008年你的第一瓶洗衣液上到我的货架，我就全力支持你做大，你现在想改变我的利益底线？
当年4月，蓝月亮与大润发谈判破裂，随后蓝月亮陆续将自己的产品从大润发下架。紧接着，或许也与其它大卖场的谈判未达成，沃尔玛、家乐福等大卖场也清空了蓝月亮的产品。
蓝月亮负气出走是有底气的。2014年，蓝月亮以2.3亿元的销售额取得了洗衣液网络销售的冠军位置，2015年京东618，半天之内促销了101万提洗衣液，这相当于在2到3个大卖场全年的销量。之前对电商没有多重视的它一下子尝到了甜头。
这样的线上战绩让它产生了错觉：线下渠道已经没有那么重要了。
但撤出卖场的后果很快显现了出来，它的市场份额出现了大幅萎缩，2016年，蓝月亮的市场占有率下滑到了20.3%。而同时，其它竞争对手纷纷而上，2017年，蓝月亮的市场份额被立白赶超，在那一年，立白洗衣液市场占有率达到26%，一改蓝月亮长期独占鳌头的局面。
其中一个花絮很有意思，在蓝月亮退出卖场期间，其营销模式迅速被其它品牌模仿。据媒体报道，2015年成都家乐福下架蓝月亮产品后，其货架被雕牌以2000元/月的价格购买，周末积极做特价促销活动，当时家乐福每家店至少有10名雕牌促销人员，比蓝月亮的促销员还多。
所以，当一个企业误判，就会遭到市场“毒打”，仅仅一年多，蓝月亮就妥协了。2016年底开始，蓝月亮陆续恢复与各个大卖场的合作。
结 语
这几年来，蓝月亮依旧还是行业第一，但江湖更新换代，蓝月亮已经不是当之无愧的洗衣液霸主了。
当然，这几年蓝月亮也在奋起直追。它推出按压泵瓶口设计的机洗至尊洗衣液，打算“开启浓缩新时代”，但可以看到这个花重金推广的产品至今并没有进入到大众的洗衣习惯中。
它还自建线下渠道，在各个社区建起了月亮小屋实体专营店，消费者可以通过线上下单，门店负责配送。但这个承载着蓝月亮O2O雄心的项目并未发展起来，2017年年底，月亮小屋大批关停，宣告蓝月亮自建直销计划折戟。
月亮小屋的转型路径值得赞赏，但一个传统企业猛然进行线上革命，确实操之过急。
这几年的营销，蓝月亮也做的缺乏章法。它最大的对手立白打广告、综艺冠名，不亦乐乎，而蓝月亮现在似乎没有太亮眼的传播。在招股说明书中，蓝月亮表示将把52.4%（约44.53亿港元）的募资额用于投放广告与巩固销售网络，这能看出它也意识到如今的自己太过于悄无声息了。
高瓴资本创始人张磊曾表示，蓝月亮就像是早期的“中国版宝洁”；蓝月亮创始人罗秋平也持有理想，想把蓝月亮做成中国日化行业老大。现在，蓝月亮的竞争对手早已不是跨国公司，而是中国公司，或是它自己。
