书店，被称为城市的精神角落，是文化与商业的一体两面。它不仅需要承载消费者的美好期望，同时又要应对商业的残酷竞争。多数人愿意讨论书店的文化符号，鲜有人关注其商业模式——
一家书店，究竟可以有多挣钱？
2020年10月18日，茑屋书店杭州店正式对外开放。这家被誉为“世界上最会赚钱的书店”，在日本开了37年之后，第一次来到中国。
杭州茑屋书店
30多年间，茑屋开出1400多家店，霸占了日本90%的图书营业额，每个月盈利上亿日元。根据《日经流通新闻》报道，2018年茑屋书店的销售额为3607亿日元（232亿人民币），是第二名纪伊国屋书店的3倍多，遥遥领先同行。
互联网冲击多年，实体零售集体式微，茑屋书店高速发展背后，有着怎样的秘诀？
01.
茑屋书店创办于1983年，正值日本战后复兴、经济扶摇直上的高光时期。
彼时，茑屋只是开在大阪周边小城“枚方”的一家小书店，富有的日本人正在美国挥金如土——仅在洛杉矶，日本人就买下闹市区几乎一半的房产；夏威夷可以建高尔夫球场的山谷，只有一个在美国人手中，其它全部被日本人买走；东京亿万富翁横井英树，以4000万美元将纽约帝国大厦收于麾下……
90年代，日本经济泡沫破裂，此后15年间，举国都在为这个泡沫还债——经济萧条、政局动荡、犯罪率上升，日本步入“消失的二十年”。而当初的小书店，却已发展至1400多家，成为日本规模最大的图书、DVD租赁连锁店。
时代沉浮。茑屋最初的基调，就由这个经历经济潮起潮落的群体所定。
当时日本社会的消费主力，大多是日本“团块世代”中的一员。春上春树在他的小说中，对“团块世代”做了清晰的画像——追求自我，生活方式西化，拥有比年龄更年轻的意识。这个群体喜欢《挪威的森林》，喜欢The Beatles的音乐，喜欢1966年创刊的杂志《PLAY BOY》。茑屋创始人增田宗昭，想抓住的就是“团块世代”这一群体。
茑屋创始人增田宗昭
茑屋书店的最初业态，是将图书、咖啡、唱片和DVD租赁相结合。而在此之前，这种书店运营模式被视为异端，因为店内运营商品的流通渠道和供货商全然不同。但增田宗昭觉得，喜欢读钱德勒小说的人，可能也会想听听小说主人公喜爱的冷爵士。满足顾客需求再创造惊喜，是他想做到的。
以用户为核心，替代以商品为核心，进行消费场景打造，增田宗昭的异想天开受到消费者认可。茑屋书店成立两年之后，增田宗昭成立了CCC（文化便利俱乐部株式会社），并于次年开始扩展特许经营业务。
借助特许经营，茑屋书店在日本迅速开花，CCC迅速崛起为日本最大的租借影音品牌，巅峰时期，一年租借的DVD突破7亿张。
故事如果按照既定框架展开，茑屋会在成为一家伟大书店的道路上稳定前行。但一张小小的T-CARD会员卡，让茑屋书店的主干斜生出更多枝桠，甚至成为日后推动CCC集团高速发展的最强引擎。
02.
在日本人的消费习惯里，“积分等于货币，日本企业为了吸引顾客，都会发行自己的积分卡”。积分的获取源于消费，通常100日元消费，可以累积1积分当1日元抵用。对比银行利率是0.004%，积分更为划算，所以在日本，积分文化非常普及，几乎人人都有一堆积分卡。
因此，最初的T-CARD并不稀奇，作为茑屋的会员卡，用户通过它来借阅、购买图书，T-CARD充当的只是一个营销工具，用来方便用户购买、刺激复购和提升用户粘性。
转折点发生在2003年。
这一年，茑屋推出跨业种通用积分服务“T积分”，将此之前依托图书、唱片与DVD租借和零售业务积累而来的基础用户数据作为一种资源，与各大百货、超市和加盟企业实现连接，进行品牌和数据赋能。
自此，T-CARD成了一个大数据后台。它收录了所有持卡用户的画像，依靠大数据，细分他们参与过的所有消费场景，分析他们的喜好和行为习惯，将商品与之进行匹配。
“T积分”对用户和联盟企业的意义是什么呢？
对用户而言，“T积分”构建了一个与他们息息相关的全消费场景，不仅可以在茑屋的任何场景使用，也可以在其联盟企业中消费。持卡者可以跑遍日本的餐饮、药妆、便利店、银行、电信、加油站等168家企业约64万家店铺，累积积分，换取商品或虚拟货币。
对联盟企业而言，他们可以从CCC庞大的用户数据中，获取潜在客户，CCC通过各个联盟企业分发的积分，推导出用户消费偏好，再反馈给联盟企业，让联盟企业的商品能够针对性地匹配用户。举个例子：用户在使用“T 积分”消费时，全家便利店识别到该用户是咖啡爱好者，就可以在结账时推荐咖啡，提升订单转化，成交后，CCC便从这笔消费中获得销售分成。
站在CCC的角度，除了获取销售分成，更重要的是，当用户、联盟企业、CCC形成的联动越强时，商业化变现场景也随之宽阔，CCC可以利用这些数据提升用户消费转化、赋能茑屋加盟店、作为第三方公司向外部企业出售策划方案……
此时的CCC已经从最初的影音租借公司，转变成一家数据公司。“T积分”帮助CCC实现了日本商业世界的合纵连横，成为了企业信息化、数据化、智能化发展的基础设施，也为CCC的未来发展打开浩瀚天地。
也就是从这个时候，茑屋书店不再只是一家书店，而进化为一家数据公司。甚至在2006年，增田宗昭将“T积分”股权的50%给到了软银、全家、雅虎日本，目的是通过这三家公司去采集更真实的用户信息，这些用户画像参数加上茑屋书店本身的用户经营和数据获取能力，形成它的核心竞争力。
这种不惜出让股权的方式，足以看出增田宗昭对数据的重视。
相关数据统计：日本人口数为1.268亿，“T积分”的会员人数已达到6000万，持卡人数超过日本总人口的55%，且每年增长率达9.6%，构成了全日本最大的零售用户群体，会员构成从0岁到90岁，20岁至29岁的会员数占8成。
如今的日本积分行业，“T积分”在日本的使用率达66.9%，远远超出第二名乐天积分卡。而这两巨头的定位也并不相同——“T积分”主攻线下，做跨商家和跨行业的会员平台；背靠乐天集团的乐天积分卡，致力于内部业务间的返利和引流拉新。
03.
“T积分”构筑起了茑屋书店的数据中台，实现了数据化的商业底层基础构建，但面临互联网对实体零售的汹涌冲击，门店如何应对？
早在“T积分”尚未成形之时，茑屋书店就已经开始应对这一问题。
1998年，亚马逊进入日本之前，增田宗昭面临选择——是进军线上，还是选择线下？第二年，CCC的TSUTAYAonline 先于亚马逊在日本开启，但增田宗昭并不是彻底转向互联网，而是在探索互联网时代实体店铺的可能性。在他看来，毕竟实体店铺拥有互联网没有的优势：即时性。
在《知的资本论》中，增田宗昭阐述了他对实体零售业的核心观点。
他把顾客的购物诉求分为即时性、直接性和舒适性三种，由此对应三种零售业态：
第一种，将即时性发挥到极致的是便利店。24小时，365天，任何时候都可以在家附近买到需要的东西。
第二种，明确体现直接性的是大型购物中心。以压倒性的商品容量所产生的力量来吸引顾客，通过大而全的供给体现自己的存在价值。
第三种，体现差异化竞争策略的舒适性，也是茑屋书店的创新之道。当零售卖场被设计成一个舒适的时间和空间场景，将商品的购买过程愉悦化，消费者在这里可以闲适地放松，“让身心变得美好，并遇到美好的人”。
2011年，代官山·茑屋书店的落成和它背后的“生活方式提案”，就是舒适性的真实写照。
代官山·茑屋书店
代官山是东京涩谷区的高端住宅区，人烟清冷。茑屋书店置身于一片坡地之上，由三栋相连的建筑物构成，内有十五万种图书，咖啡馆、影音视听区、便利店错落其中，周围没有地铁和大型购物体。
这个店最初的定位，是给年长者的城市书店。瞄准的客群为50岁以上的人群，这与茑屋书店30年前初创时的客群“团块世代”极高重合——他们生活富足，保持着阅读纸质书的习惯，更中意实体店而不是电商平台。
从更大的社会背景来看，代官山·茑屋书店是日本人口老龄化下的产物。日本人口老龄化沉淀出了不同的线下商业形态：
其一是：融入社区、成本控制、易得性强的小型连锁业态。这种业态都是开在高龄者聚集的社区，店铺保持着离用户步行10分钟或骑自行车5分钟左右的距离。比如永旺旗下的菜篮子店my basket。
其二是：以永旺葛西店G.G MAIL和代官山·茑屋书店为代表的融合商品、服务与体验多种业态的生活商业综合体。
如果说小型连锁业态满足的是日常高频生活需求及活动范围相对受限的老人，那么代官山·茑屋书店，则满足的是有钱有闲的老人。
从店内设计来看，茑屋书店充满了“日式现代中产阶级家庭”的格调，没有夸张的宣传海报，每一处的设计都体现着“人性尺度”：建筑和建筑之间的距离，阳光透过树叶投射出来的光影，烘焙坊飘散出的咖啡香味，清远悠扬的音乐……没有人不承认它一个能让人“慢”下来的独特的空间。
在增田宗昭看来，“文化就是逗留，逗留多就是用户粘性好。真正的氛围文化，就是你愿意花时间的地方，即使浪费时间也在所不惜，因为把时间浪费在美好的事情上，本身就是一件赏心悦目的事。”
茑屋书店的目的，是打造一个体验各种生活方式的休闲场。它的策略是经营特定的人群，把更多的人吸引过来，为他们提供各种生活方式体验，维持好客户关系，得以转化和成交。在这样的思维里，产品的品类界限是打破的，以图书和咖啡为基础，代表各类生活方式的产品如何更好地混搭呈现、让用户体验更丰富，才是需要考虑的问题。
传统的图书零售，商业逻辑是低买高卖，存活主要看店面流量，看商品转化。茑屋书店里，书只是一种象征，是一种引流的方式。通过不同品类的书，引向行业更多消费的可能。比如，在餐饮领域，除了相关图书以外，还有烹饪培训、厨具销售；旅游书籍之外，会推荐旅行路线、组织旅行社咨询。
在茑屋书店里，不同区域的导购，都是该领域的专家。
文学导购是日本著名书评家，用一张POP就能诞生出畅销书的“元祖神店员”；旅游咨询员森本曾游历过100多个国家，撰写过十几本旅游书；负责音乐类的导购兴致一来，还会脱下工作服上台就给你拉一曲卡农……
除了能给顾客提供专业化且个性化的导购服务外，他们本身就是一本本行走的书籍，是各自领域的KOL。因为可以实时地跟用户进行交流和互动，用户的各种需求被掌握，当用户量足够多、用户场景足够丰富时，从数据中提炼出的用户行为判断就足够准确。同时，“T积分”的用户数据画像又为导购赋能，为他们提供精良的武器弹药，帮助他们更好的服务用户。
“生活方式提案”之外，增田宗昭同样用“居心地”来形容他构想中的实体书店。
“实体店铺会带给人互联网无可比拟的实际体验和感受。”
2015年，在大阪市中心，临着“大阪站”车站大楼的9层，占地1228坪的“梅田茑屋书店”落成，它像一个巨大的咖啡厅，让繁忙的车站变成了都市人的“居心地”。
用“设计”改造公共空间，茑屋书店让城市迎来了新的革命。
04.
西班牙西北部的毕尔巴鄂，曾是一座冶金和化工业城市，长期以来，经济萎顿萧条，流经市区的奈尔威河被严重污染。1997年，当代建筑大师弗兰克·盖里设计的古根海姆博物馆，在奈尔威河畔落成开幕，这座建筑迅速成为西班牙的名片，也成了“文化带动城市经济”的典范。
茑屋书店接手改造的武雄市公共图书馆，从某种意义上来说，同样形成了“古根海姆效应”。
2013年4月，武雄市公共图书馆在茑屋书店大刀阔斧改革下重新开幕。
在人口5万人的武雄市，原本只有20%的市民利用的武雄市图书馆，在13个月内吸引了100万人。
这个图书馆有了什么变化？
首先，休馆时间从每年34天转变成全年无休，营业时间也从原本的10时至18时，变成9时至21时；
其次，将原有的封闭式书库及办公空间，全改造为开放式书架，让书架的空间扩大了1.4倍，书本数量增至原来的两倍，达到近20万册，除了给人以巨大的观感冲击外，检索书籍、确定位置即可获得的便利性，用户体验满分；
最后，引进民营书店思维，打破传统日本图书馆的“十进分类法”，大胆地根据书籍内容分成22类，并新增图书、杂志、电影和音乐的销售以及咖啡服务。
新馆建成后，到馆人数从年平均25万成长到80万。每当周末，不仅武雄市本地人，周边县市的个人读者和家庭也会特地前来。图书馆每天访问人数平均达到4000人次。
同时，因这些来访和利用，新武雄市图书馆还为周边商业设施带来了近20亿日元的收益。另一方面，CCC控股集团利用商业设施带来的收益，对公共图书馆进行补贴，帮助市政府每年省下近一亿日元的运营费。
在媒体眼里，武雄市这一新型“茑屋图书馆”就是“公共图书馆的新典范”。
2016年，茑屋书店的图书销售收入为1308亿日元（11亿美元），这个数据与日本当年1.2万亿日元（115亿美元）的图书市场规模对比，占比约为10%。
一家连锁书店品牌，图书销售额占整个市场份额如此高，某种意义上，验证了线下新式书店即便面临线上化趋势的强力“冲击”，仍能找到方向与市场空间。
05.
如果将茑屋模式引进中国，可行吗？
2019年，中国实体书店行业呈现两个基本态势：一是连锁书店规模扩张继续，二是不同规模书店普遍在业务上进行多元尝试。
根据《2019-2020中国实体书店产业报告》数据显示，2019年中国实体书店营额第一的是西西弗书店&矢量咖啡，其营业额达到了12亿元，言几又书店营业额为6亿元，排名第二；与此同时渔书的门店数量位居全国第一，达到275家。
看看其它书店的存活模式：
新华书店毕竟是国有书店，保持与学校的合作卖教辅书为盈利点；台湾诚品书店用图书＋商业地产的模式，以书店引流，但真正盈利的是配套的商业地产；三联书店靠起杂志和公众号“养活”；而靠近北京的阿那亚图书馆，则直接定位成一个景点，靠景区收益支撑，再通过书店引流反哺景区。
反观茑屋书店，它的盈利20%来自图书音像制品的销售，80%来自于特许经营业务。本质上，它并不是一家真正的书店，而是是一家拥有大数据的轻资产策划公司。
因此，尽管初到中国，茑屋书店人气火爆，但这种火爆本质上是“网红点打卡”，其人气的持续性尚存不确定性。毕竟，茑屋书店的设计只是躯壳，内在灵魂是以“T积分”为核心的强大会员数据体系，而这个数据系统的诞生和日本本土社会消费习惯紧密相关，复制到中国的难度极大。
根据官方公告，茑屋书店在中国第二家店即将于12月在上海开业，只是缺少了“内在灵魂”的茑屋，在中国能走多远？
