撰文|何涧石
责编|齐卿
尽管新冠疫情的冲击已经结束，但地缘政治风险和贸易摩擦，近年来有增无减，全球经济的前景也难言乐观，如何打造企业韧性依然是一项重要的课题。在2022年的《中欧商业评论》上市企业生命力500强榜单中，我们注意到在环境充满不确定性的时期，生命力最优秀的韧性型和平衡型企业都是不同形式的多元化企业——品牌企业化、业务多元化、产品多元化。那么，什么样的多元化战略能够加固企业护城河、打造企业韧性？长久以来，企业在多元化上要取得理想中的协同效应都不容易。理想的情况下，成功的多元化能够帮助企业规避风险，或者开发出新的增长曲线，增强企业的韧性，但在很多时候，失控的多元化会白白消耗企业的组织资源，削弱企业的竞争力。过去谈及企业多元化，成功的案例很难找，失败的案例却屡见不鲜，最有代表性的是国际大企业如通用电气、阿迪达斯、IBM等对多元化的抛弃，以及国内乐视、恒大、苏宁等企业在多元化上的失败。而如今在数字经济时代，多元化有了新的内涵——以价值网络为基础的“控制核心，连接边缘”，实现相互赋能，战略兼顾规模和专一，敏捷地对多元化布局做出调整，打造协同效应，从而提高企业的综合生命力。后疫情时代，要保证企业的长期生命力发展，如何在多元化扩张和聚焦核心业务之间把握平衡，抓住疫情结束后经济复苏带来的机遇，同时应对产业趋势变革和行业内部竞争带来的挑战，将是企业在战略制定上所面临的重要议题。
百胜中国：
品牌多元化增强企业韧性
在疫情冲击下完成逆袭的，从生命力上看最有代表性的是生命力第36位的国内最大连锁餐饮公司百胜中国。在不确定时期，百胜中国在优化品牌和创新产品的同时，保持着稳定的扩张，以数字化赋能规模优势，保证企业韧性，在疫情对线下餐饮影响极大的三年间，百胜中国依然能够保证营收回升到疫情前的水平之上（图 1），创造了三年每个季度持续盈利，门店增长近四成，坚持不裁员的成绩。
百胜中国依靠数字化运营对资源的有效整合，和对多元化的合理规划，赋能了旗下肯德基、必胜客等多品牌的协同效应，为其打造了牢不可破的战略护城河。通过数字化订单（包括外卖订单、手机下单及自助点餐机订单）和互联网营销，百胜中国可以触达更广泛的消费者群体，同时积累大量的消费者数据进行分析，便于数字化营销水平的提升、菜单的改进升级、品牌的推陈出新、新店的选址开张、食材上的成本管控等，使其品牌矩阵形成了线上和线下的业务协同，提升了消费者粘性。在供应链方面，百胜中国通过整合上游供应链资源，自建集供应链服务、智慧物联、大数据平台、高品质冷链为一体的供应链支持中心、物流中心和整合中心，对供应链进行数字化改造，提升了快餐供应链的安全性和信息化水平，也提升了供应链的灵活性和运营效率，以供应链护城河赋能高频的产品迭代创新,实现品牌多元化的协同效应。疫情期间，当堂食关闭时，百胜中国旗下各品牌在短短几天内就启动社区团购、推广新零售、大幅减少菜单品类等方式，有效地部署有限的资源以服务更多顾客。供应链系统协调全国的物流网络，保证充足的物料供应。在疫情对消费行业造成了巨大冲击，门店利润率远不及疫情前的情况下，百胜中国仍保持了运营效率和整体营收的稳定（图 2）。
在多品牌的运营上，如果以波士顿矩阵对于百胜中国旗下的各品牌进行拆分，可以发现百胜中国聚焦于核心品牌肯德基和必胜客，尤其是肯德基作为明星品牌为百胜中国最核心的增长引擎，在疫情的三年期间仍保持营收正增长，必胜客作为一项现金奶牛品牌营收保持稳定，肯德基和必胜客的成功运营经验可以推广到其他新兴品牌，而百胜中国对旗下的新兴品牌，即问题业务，则不会追求激进的扩张开店，而是在保证收益的前提下，再追求发展速度，若增长不利则可以及时关闭退出，减少损失，这样的战略保证百胜中国能有效地分配企业资源，在不确定时期也有着比较好的敏捷性。
联想和小米：
平衡型多元化应对行业下行
消费电子行业在2022年受到行业景气度下行的影响，企业生命力上也面临考验，在产品需求不振和周转不足的情况下，行业内的企业在消化库存上压力陡增，提高周转率、降低存货周转周期成为了消费电子行业在生命力上所面临的首要挑战，企业亟需通过优化供应链、提高组织效率来加强韧性。国内消费电子两大终端产品品牌联想和小米，它们由旗下产品和业务多元化所提供的企业韧性面临直接挑战。联想和小米的高管数字化密度接近，在入围生命力500强的消费电子企业中位居前两位，为两家企业的多元化业务提供了有力支持。联想与小米的多元化业务都是围绕各自的核心产品——联想的个人电脑（PC）、小米的智能手机来展开，但在多元化策略上，这两家全球化的消费电子巨头有很大差别。全球第一大PC厂商联想过去一年备受舆论争议，在股票市场上表现一般，同时所在的PC行业也在下行周期，但在生命力上表现非常优秀，位居榜单第26位，是生命力第二高的平衡类企业，也位居整个消费电子行业第三。对于被市场广泛关注的债务问题，在保证PC市场份额全球第一的基础上，联想通过核心产品的全球规模优势带来的稳健营收能力、“短债转长债”的债务重组、可转债的发行，逐步化解了高负债杠杆的问题。同时，联想通过全球供应链的数字化转型，以及PC业务之外的解决方案业务和基础设施业务成为新的增长引擎，尽管一直以来被质疑技术创新能力不足，但通过运营上的卓越，实现了数年来利润率的稳步提升（图 3）。
与企业一直以来稳健发展的风格相仿，联想的多元化业务也聚焦在较为传统的IT基础设施和数字化解决方案服务等方面，相较于国内外的科技大厂，缺乏令人激动的创新，也让联想在资本市场上缺乏吸引力，但这些业务与联想基础的核心业务高度相关，能利用其原有的客户基础和分销网络，为联想在消费电子的下行周期中降低了风险，相对于以互联网思维著称的小米以及消费电子行业的平均水平，我们可以看到联想有更小的库存压力（图 4）。
另一家全球化的消费电子巨头，平衡类第一的小米集团（第22位），在生命力上的排名体现了作为一家生态链企业在韧性上的成就——规模经济带来的更好的盈利能力，以及软硬件生态带来的市场地位上的优势。近年由于全球消费电子市场的下滑，小米在手机市场上的高端化战略进展不利，同时由于烧钱的芯片投资和造车业务，小米连续三个季度迎来营收和净利润的同比下滑，让小米不得不从组织动刀，采取裁员、更换高管、精简组织、调整生态结构等措施，并及时从之前追求出货量和市场占有率的战略转变为规模与利润并重的新战略。从小米的资本结构与偿债能力指标上来看，小米的财务健康水平自2021年以来还有明显提高，可见在造车业务能实现规模化收益之前，处于十字路口的小米，也正在通过将组织资源更多调配到创新业务上，来保证小米生态的稳健成长。小米的多元化体现在其知名的以智能手机为核心的多元化智能硬件生态链，在市场景气时期，凭借创新型的产品和高性价比的定位，能很快占领市场，但这并不能帮助小米在消费电子市场进入下行周期时还能维持增长，因此小米必须要探索新的市场需求和机会，比如进入芯片、汽车这样的景气度处于上行周期的赛道，才能维持增长，而进入这些新领域需要小米具备极强的创新能力，投入大量的组织资源，对原先的生态链进行重组，还要具备相应的技术和人才支持，对于小米来说确实是“第二次创业”。尽管小米的研发费用逐年提升，但其近三年研发占营收比例仅位居上市企业生命力榜单的第225位，对于以科技创新作为多元化战略核心的小米来说，还有进一步提升的空间。
百度和拼多多：
多元化创新驱动高质量发展
互联网红利期过后，行业内在平衡发展和企业韧性上得分最突出的，是近年来在业务多元化创新上颇有建树的两家互联网大厂——第46位的百度（韧性型）和第34位的拼多多（平衡型）。在16家互联网上榜企业中，百度和拼多多的高管数字化密度分别为45%和30%，都高于29%的行业平均水平，保证了数字技术能驱动企业的多元化创新成为企业的核心竞争力。百度表现出了互联网上市企业中最好的韧性，顶住了业绩增长上的压力，体现出了百度在聚焦人工智能这一战略上的成绩。在互联网上市企业中，百度在商业模式上的转型最为彻底，在战略维度上的生命力得分排名行业第一，体现在行业领先的研发投入和高管数字化密度。AI业务很好地利用了百度从主营搜索业务获得的海量数据，形成了资源协同，助力了百度的业务多元化发展。在ChatGPT席卷全球之际，百度也开始将其类似ChatGPT风格的聊天机器人“文心一言”整合到现有的搜索引擎等业务中，若“文心一言”能成功成为中文互联网的下一代杀手级应用，则有望为百度打开新一轮的增长曲线，在规模维度上帮助百度完成企业生命力上的换代升级。曾经增长最为迅猛的互联网拼多多，如今也由烧钱换取增长的模式过渡成为了稳定盈利、均衡发展的中国互联网第四大巨头（在生命力排行仅次于阿里、腾讯、京东）。在2022年，即使由于疫情导致公司的营收增速大幅下滑，但基于在下沉市场供应链的优势，通过电商出海、农业科技等亮眼的新兴业务、在商家和消费者之中建立起的稳固行业地位、对供应链的改造建设所实现的有效成本控制，拼多多在盈利上实现了高质量的发展（图 5）。
注：据2022年前三季度的财报，拼多多的2022年净利润预期将较2021年大幅提升
碧桂园和万科：
业务多元化应对地产
发展模式的剧变
在楼市低迷时期，单一的住宅开发已不能满足时代要求，经营性业务目前虽然无法与住宅开发贡献并重，但与前者相比，更具有穿越周期的韧性和难以量化的市场价值，能够帮助房企持续获得稳定的盈利和经营现金流，有助于房企在行业不景气时期有更加健康的财务水平。以往在房地产行业景气时期，房企的生命力来源是由高杠杆、高周转模式支持的销售规模增长。而当房价涨不动、房子不好卖之后，房企需要依靠高质量的发展来打造生命力上的韧性。在生命力榜单上，萧条的房地产行业中仍然有两只生命力非常优秀的龙头企业——碧桂园（第18名）和万科（第21名）。碧桂园作为中国规模最大的房企，尽管2022年营收上大幅下滑，但凭借较厚的家底和专业管理人才的储备，及时调整到“开源节流”的全面收缩战略，裁撤边缘业务，控制组织规模，深化了杨氏家族成员+职业经理人的决策结构，保证了较为安全的财务水平。在上榜的20家房企中，碧桂园是唯一一家有两家旗下上市公司上榜的房企，分别是主营房地产业务的碧桂园和主营物业管理的碧桂园服务（第94名）。在地产行业中最早喊出“活下去”的万科，也是靠着“开发经营服务并重”的战略、较好的项目储备和一直以来优秀的销售能力，在房地产行业低迷的时期实现了营收的逆势增长。经过几年来对多赛道业务的探索，物业、物流、商业、长租公寓等经营服务类业务将构成万科未来的增长空间。尽管房地产在2023年有望迎来一定程度复苏，但随着行业的主流商业模式从高周转到制造和服务的转型，房地产企业在业务和组织管理上也必须进行相应的变革。行业洗牌加剧，市场份额会进一步向头部集中，这要求房地产企业具备较充足的现金流、安全的杠杆率、较好的偿债能力等健康的财务指标，才能在市场中站稳脚跟（图 6）。
从生命力前10的房企营收构成来看，传统的住宅开发和销售业务平均占比86.73%，还有13.27%的营收来自于与房地产开发相关的经营服务类业务，如物业管理、商业地产运营等（图 7）。在房价低迷的时期，随着原先的地产增长模式失灵，房企通过围绕核心业务，发挥利用企业资源，发展与核心业务相连贯的多元化能力，能帮助房企在行业形势剧变时及时转型。
复星：
剥离低效多元化
以增强企业生命力
相比之下，过去以业务多元化著称的复星国际（第88位）在不确定时期剥离了大量在非核心资产上的投资实现回血，尤其是退出行业景气度不佳的业务，甚至退出了在利润增长不利的传统核心业务领域，而更加聚焦到利润占比更高、更有创新前景的金融和科技制造业务。面对疫情困扰，复星国际在营收和盈利上保持了稳定的回升，现金流水平上也有大幅改善，止住了偿债能力上的恶化，生命力较2021年显著上升。从上述不同行业中，涉足多元化业务，同时生命力优秀的公司可以看出，企业的多元化战略，无论以哪种形式，都是要帮助企业获得营收规模和市场地位上的优势，同时又能保证业绩高质量发展和财务健康，强化企业的韧性。而要形成这样的协同效应，企业需要清楚自己的核心竞争力是什么，合理规划多元化，强化资源整合，加强创新能力，不同业务板块之间能够形成价值网络，协同一体。随着疫情扰动的结束，企业的战略重点将从生存回归到增长，但国内外的各种不确定性仍然存在。从企业生命力的角度出发，企业应围绕核心优势业务，决定企业的主攻方向和发展战略，深度挖掘和扩展产品或服务，利用数字化降本增效等手段，更高效地利用组织资源，增强财务韧性和组织敏捷性，实现高质量的发展，同时分散不确定性带来的风险，这样的坚持不懈必有成就。相反，偏离企业核心业务和能力优势，忽视组织能力的局限，过于追求业务规模的多元化，则会让管理层精力和企业组织资源分散，反而造成业绩不佳。（本文数据来源：东方财富Choice数据）
