回望2024年，新能源汽车行业的竞争格局经历了翻天覆地的变化。年初，众多企业视这一年为决战之年，而年末，行业则步入了以整合与结盟为特征的新阶段。在这一背景下，极氪与领克的战略整合无疑成为了市场瞩目的焦点，一时间，“新能源时代的BBA”、“新能源时代的大众集团”等标题占据了各大媒体的头条。然而，在舆论的喧嚣中，极氪却闷声干大事，以一种低调而稳健的姿态，宣布其全球第500家门店在新加坡开业，以惊人的速度在全球范围内展开布局。
三年间，500家门店，让极氪在新能源汽车领域赶超了众多新势力车企。业务的快速扩张，离不开巨大的资金投入，更离不开对全球范围内人才的整合布局与高效管理。人们不禁好奇，极氪在全球化人才管理逻辑上究竟有何独到之处？
去年，极氪CEO安聪慧在一次干部培训班上正式提出了“精兵战略”，强调精兵就是在有限的资源下做到极致，使命必达。而这一理念并非极氪首创，华为等众多企业也早已提出“让持续打胜仗成为一种信仰”。在新能源汽车行业竞争日益激烈，更加追求精效的今天，“精兵”管理模式或许正是企业破局的关键。接下来，我们以极氪为例，深入剖析这家快速成长的新能源车企的管理逻辑，探寻企业的人才制胜之道。
落实精兵战略，“创业者画像“识别精兵
新能源汽车行业的淘汰赛，唯有胜利才更有说服力。
当前的战场格局已深刻变革，即便是造价低廉的无人机，也能对敌军价值不菲的坦克构成致命威胁。商场如战场，这一转变意味着，企业竞争优势的焦点已不再单纯依赖数量规模庞大的集成力量，而是向更加注重质量效益的精锐模式转变！
在这样的背景下，极氪的精兵战略更具有现实意义。
极氪精兵战略的核心是“人人做精兵”，而精兵识别的标准是其内部共创的ZEEKR+”创业者画像“。
所谓”创业者画像“，代表的是归零（Zero）、创业（Entrepreneurial）、高效（Efficient）、敏锐（Keen）、靠谱（Reliable）的精兵特质，”+“代表的是危机感，要求每个人时刻具备危机意识，基于战略引领持续进化自身能力，随时应对各种风险和挑战。
打造精兵队伍，关键在于源头识别。为了更精准识别精兵，极氪以”创业者画像“为基准，在关键岗位的选拔上坚持不授权，一把手必须亲自把好选人关，所有加入极氪的人才都需要参与精兵测评，科学分析其与创业者画像以及文化价值观的匹配度，确保每一位员工都具备精兵的潜质。
在人才使用上，为了更全面地评估打胜仗的战果，极氪年度开展“精兵认可季”，将创业者画像作为精兵评价与认可的关键一环，牵引人才对照标准照镜子，主动识别优势与短板，并作为精兵人才发展的重要依据。
在极氪，创业者画像已深入人心。以“归零”为例，极氪创业初期，部分团队成员来自吉利，他们有着丰富的经验和成就，面对全新的领域和激烈的市场竞争，他们首先要做的就是归零，打破原有的思维框架和行动惯性，以开放的心态学习新能源行业的知识和技术；对于从互联网、科技、零售等行业加入极氪的多元人才来讲，他们首先要做的也是归零，以全新的视角和思维方式理解和应对新能源行业的挑战。
据媒体报道，极氪每年都会组织”技术进化日”，发布自己在行业领域内的技术突破和革新。技术进化的背后是组织和人才的进化，人才进化背后更多的是能力的进化，极氪正是通过搭建能力进化的深层次机制牵引进化的发生。
“持续打胜仗”，锻造精兵文化信仰
田涛老师在《打胜仗》一书中提到，为什么有的企业具有很强的扩张力，而有些企业却总是温吞吞的？说到底，是一个组织动力学的问题，组织的扩张性与兴亡在根本上取决于内部特征，即它的文化驱动力和制度驱动机制，可以用一个四力循环来表达这种动力学：选择——相信——行动——打胜仗。持续的选择，持续的相信，持续的行动，持续的打胜仗，这样就构成了一个线性的螺旋式循环，锻造出组织的战斗力、凝聚力。
极氪深谙此道。
极氪CEO安聪慧曾在一次内部会议上说，极氪最大的企业文化就是持续打胜仗，要让持续打胜仗成为一种文化信仰。在极氪，一线组织架构的设计上就是“战区”制，战区基于前线需求调集中后台炮火资源；制定战略规划都要聚焦“关键战役”，基于关键战役的部署去统筹全局；为了让团队管理者更好的带领团队“持续打胜仗”，极氪建立了从“战役地图——精兵选拔——誓师出征——士气激发——小胜即庆——战术沉淀”打胜仗六步法，解决了打哪几场仗？谁来打？为什么打？赢的状态如何等一系列问题。
在极氪，企业文化建设不授权，一把手必须以身作则践行文化。很多干部将领走上讲台，为员工讲述创业打胜仗的故事；产品项目攻坚前，一把手必须亲自参与作战动员，战地慰问，和员工战在一起，赢在一起；一把手必须深入一线，和用户、员工”不氪套“，了解倾听他们的声音，参与问题的解决……
这种文化驱动业务的方式助力极氪在2024年确实打赢了很多场仗，如5月份极氪成功在美国纽交所上市，成为新势力最快IPO的企业；极氪7X上市不到3个月交付超3万台，蝉联20万级中国纯电SUV销量冠军；发布自研浩瀚智驾2.0，跃升行业第一梯队……从成功登陆资本市场，到产品销量的持续领跑，再到技术创新的重大突破，每一步都是极氪精兵持续打胜仗的有力见证。
“元动力”，持续激发精兵作战激情
要保证持续打胜仗，就要持续的元气激发，极氪专门开展了元气激发项目“元动力工程”。
元动力是吉利控股集团董事长李书福在十多年前吉利全面战略转型时就提出来的，他说，企业的元气不是董事长、总经理，不是厂房、设备、固定资产，而是员工的心，没有员工的努力，没有企业的凝聚力，就不可能形成企业的战斗力，员工是企业真正的主人，是企业战斗力的核心力量，谁伤害了员工的心，谁就伤害了企业的元气。
为了激发员工真正参与企业经营，极氪在去年启动了元动力工程，摸索和沉淀在新能源时代与时俱进的管理思想和方法，构建员工与组织共创、共担、共享的关系。
极氪的元动力工程是一把手工程。安聪慧认为，要持续打胜仗，就要把人心经营好，人性管理好，人力配置好。为此，极氪去年上线了元动力系统，让精兵作战时随时随地提报“极点子”，基于一线战役实际反馈创新和改善建议，组织根据反馈的极点子质量进行积分评价与激励。“极点子”更是与个人在组织内的发展相打通，极大激发了大家的创新热情。据了解，2024年仅产品研发就收集极点子数量超过2000个，超30%进入到落地应用和转化阶段。
以极氪START灵动贴为例，这是一款简约时尚又轻巧的小按钮，通过蓝牙与车机连接以后，可以贴在车内的任何地方，仅需一个按钮就可以直达车主想要的快捷操作和指令。从今年2月份第一位用户拿到灵动贴实物至今，总销量已经超过7万件，甚至历经了4次售罄。通过灵动贴进行功能调用的总次数已超过600万次，日均调用次数也达到了3万次以上。而这款产品的开发仅由产品、开发、测试3位同学组成的精兵作战小组完成，他们的”极点子“在得到组织认可之后，用两周的时间持续联调验证，找到一种全新的蓝牙通讯方案，方案还取得两篇发明专利授权。
从战略到执行，保障精兵精准作战
精兵作战，最重要的就是战前谋划，要十分清楚打哪里？怎么打？从而保证方向大致正确，组织充满活力，实现卓越绩效！
为确保以正确的路径实现业务略达成，极氪将战略管理工作贯穿全年，确立了从差距需求分析——关键举措梳理——指标制定——重点工作清单——目标挑战书制定”从战略到个人执行五步法”，要求一把手必须全程参与，带领团队洞察趋势，复盘差距，明确方向，把要做的事情想透，把战略资源聚焦，从战略到执行形成清晰的作战地图，最终实现两个输出——战略规划、年度计划，两个闭环——管理闭环、绩效闭环。
为实现上下同欲，精准打击，极氪以“拧麻花、促合力”“多打粮、增肥力”的文化导向，鼓励红蓝军互锁互拧，相反相成，构建语言、目标、路径三对齐协同机制，通过“四高四看”（高挑战、看结果；高成长、看进步；高产出、看效益；高口碑、看用户），强调多打粮食高质量生存 ，促进组织能力持续进化。
为实现精兵高挑战目标达成，极氪内部建立了MAS价值共创目标管理模式。M即Mission，意为使命必达，代表组织的向心力；A意为Align,指的是协同共创，代表团队的连接力；S为Self-motivation，意为自我驱动，代表个人的创造力。MAS价值共创模式解决了人与组织、人与人、人与自己三种关系的互促共存，并通过数字化的方式驱动精兵价值创造。每年CEO都会面向全球员工发布自己的MAS目标，与管理团队进行军令状签署，确保精兵作战从一开始就是”一张图、一条心”。
精兵协同，打造作战一体化形态
组织发展到一定阶段，就会遇到端到端的协同效率问题，而要实现精兵的灵活作战，就要以用户需求和机制流程来推动协作，而不是用条条框框来制造内耗。
组织要打胜仗，效率是关键。
极氪有一个1+1＞4的精兵人才公式，为什么是4？每个人是独当一面的精兵，相互协同才会产生几何倍的价值增长。
在这样一个高度复杂的时代，单个人或者单个部门往往无法解决高度复合性的问题，为提升协同效率，极氪内部建立起了液态组织的作战形式“X-Team”，建立了ZPDS（ZEEKR Product Development System）产品开发流程体系，要求所有一把手不仅要在战略层面具备全局视野，还需亲自参与并推动全价值链的打通与协同，确保各部门间紧密合作，资源高效配置。
通过“X-Team”的灵活组建，极氪能够迅速集结跨职能、跨领域的专家特战队，针对特定项目或挑战进行高效攻关。而ZPDS产品开发流程体系，则强化了从概念设计到市场投放的每一个环节之间的无缝对接，促进了信息流通与资源共享，进一步提升了决策速度与执行效率。在此过程中，各一把手扮演着至关重要的角色，他们不仅是指挥官，更是协同作战的积极参与者，通过自身的领导力和影响力，带动整个组织向共同的目标迈进。
这种协同作战案例在极氪随处可见。以车辆续航和能耗为例，如何更好优化提升用户体验？极氪成立了能量管理X-Team，涵盖五大中心三大产品线，涉及20多个专业协同。不同部门、不同专业的同学从整车和系统集成角度出发，集思广益，对整车的机、电、热、液等多种能量进行统筹优化管理，使产品在原有续航的基础上优化增加15KM，之后又成功将运行空调工况下的续航优化增加了50KM；再比如极氪哨兵模式的开发，项目团队关联5大研发中心，包括三电、电子架构等17个ECU协同工作，最终实现项目提前上线；在一线的很多门店，也实行“搭子”“合伙人”机制，基于员工的能力、经验、性格等进行搭配，本质上也是一种小型的精兵协同作战模式，促进了销量转化和能力提升。
业培一体，以业务导向进行精兵训战
军队训练的核心评判标准，在于其能否适应未来战争的需要。强化军事训练的终极目的，是确保我们在战场上能够超越对手，而非仅仅与敌公平较量。同样的，对于一个创业型组织而言，要在激烈的市场竞争中稳住阵脚，打赢持久战与阵地战，就必须构建一套与业务发展紧密关联的训战体系，确保围绕实际业务作战需求，迅速提升作战能力。
极氪对精兵的训战原则是“业培一体化”，在精兵人才的训战上，一把手要亲自参与，成为训战项目的讲师或导师，最大程度支持精兵能力进阶。
业培一体的最终目的，是实现大体系力支撑下的精兵灵活作战。“大体系力“就是强化训战的底座，极氪围绕业务族群、序列、团队三个层次构建“三级赋能体系”，拉齐作战应知应会和管理语言的统一，同时自研学习平台-极氪学，融合内部大数据及AI技术，助力作战队员更高效率自学；”灵活作战“就是聚焦业务难题，集中火力攻坚。如产品经理训战项目，围绕产品经理高频卡点和痛点问题进行共创，搭建产品和用户对话机制，促进关键课题闭环落地；如国际高潜人才培养项目，也是极氪业务全球化背景下开展的国际人才训战项目，帮助学员了解企业的全球化战略，解决跨文化协同等问题……
企业要在市场中打胜仗，背后一定是打胜仗的团队，大家的信念是一致的，方向是统一的，彼此是协同的，元气是激发的，就能无往而不胜！
极氪的精兵战略是一个借鉴！
后记：
作为陪伴吉利集团十四年的人力资源服务伙伴，和致众成见证了从传统汽车到新能源领域的全面转型，也深感人力资源管理在这一过程中所发挥的战略价值。极氪的成功，不仅是其自身“精兵战略”的杰出体现，更是得益于吉利集团多年来在人力资源体系建设上的深厚积淀。和致众成衷心祝愿极氪在未来的全球化布局中再创辉煌！
