作者：吴小宅
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本文根据吴昊老师的《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》整理；
一、产品和商业模式的MVP验证
01saas的目标市场定位
saas产品适合橄榄型的目标市场，一部分头部企业未形成垄断，腰部企业占大量市场份额，小微企业很多，但占市场份额不高。
原因：头部企业个性化东西太多，而小微企业付费能力低、服务困难、续费率低，从saas营销成本来看，5千的单子和5万的单子，人力成本和成交周期区别不大，腰部企业面对激烈的外部竞争，愿意向其他企业学习，而且他们在同一市场长期竞争，盈利模式、管理方式驱动，需求相对标准。
Saas标准化产品可以不断从客户那里吸取养分，在形成客户满意度高的标品之后，然后口碑效应和品牌效应会降低获客成本，使saas公司有更高额的回报。
02saas的产品创意和商业模式选择
一个好的循环：好的产品帮助客户解决了问题，带来了良好的口碑--获得更多的客户和营收--公司有良好的的现金流投入研发和组织升级，更好的帮用户解决更多问题。Saas的本质是续费。
1）2C产品很感性，可以打痛点、爽点和痒点，2B产品只能打痛点，别想用未来的东西忽悠现在投的钱；
2）当我们进入一个新市场的时候，应该先去深入调研，对细分市场进行抽样调研，弄清楚目标客户的主要属性，每类客户的数量，需求的紧迫性和购买力；选择3-4个细分市场头部产品，在这个范围内进行调研，找到共性需求，找到产品价值、产品体验和核心卖点；
此外，了解现有玩家的生存状况？遇到了哪些困难？如何进入市场，才能让自己避免这些东西？一个常识，在老市场上折腾了几年的老玩家，不是傻瓜，也不是懒人，他们也在不断的寻求突破的方法，那些困难也不是新玩家进入，就能马上解决的。如果进入新市场的玩法跟老玩家类似，那结果没什么不同。
3）同领域的saas产品很容易陷入恶性竞争的局面，产品同质化后，价格竞争无可避免，避免未来激烈竞争的关键是在初期定义好公司的战略和产品；不同的saas厂商完全可以在市场细分和产品价值点上找到差异点，避免在公司盈利前就陷入恶性的价格战；
作为一个初出茅庐的产品，面对强大的先行者，采用差异化竞争的方式，先让自己快速成长起来，实现正向盈利，一开始进入要避免正面迎战，苟着成长；
03产品打磨和商业模式验证
这个阶段，让产品的成熟度达到可销售的程度并且销售出去，没有什么比准时回款更能证明产品的价值。
首先，创始人根据自己熟悉领域的知识在熟悉的客户群体中做口头交流验证；一方面通过最简单的产品原型与客户交流验证或通用需求验证该客户群体对该需求的真实性，另一方面对自己选择的商业模式形成新的认知；
其次，新产品要锋利，而不是追求完整，做出MVP之后，应该尽快见客户，根据客户反馈进行调整，是打磨阶段的重要原则；
此外，鼓励充分发表意见，但是需要有leader层来分清那些问题是关键问题，值得反复探讨，非关键问题设置一个关闭时间，时间一到，由leader拍板决定，不要做过多的闭门讨论；快速反应、快速迭代，快速验证；去市场，正确，市场给你掌声，错误，就做好立正挨打继续改进的准备；有时候，即使leader错也要听他的，因为产品是他的创意，团队也是他聚到一起的；
有的时候不要看竞争对手做了什么，而要看自己的产品和服务是否能让客户满意，很多时候竞争对手也是昏招，不断不必事事跟进，也不必经常开会讨论，这时候在做什么不要分心做好自己的事情才是关键。市场竞争的本质是产品实力，不是那些乱七八糟的花招。
要从更高维度去看待竞争这个问题，应对竞争的关键还是公司战略产品初期的产品定位。坚持产品差异化定位和毛利率底线。
04关于saas的护城河
什么不是护城河？
1）先发优势：一个创始团队先起跑，如果产品没有覆盖到客户痛点，就很快被后发团队超越；
2）决策敏捷：我们可以快速决策；
3）客户操作体验好：大公司有专门的的UX团队，这一点很难超过；
4）存量客户多：这是一个防守优势，但对战略没有什么影响；也就是说，就算你的对手已经占领了一部分市场，只要你优势明显，那问题不大；
5）一体化解决方案：创业公司提供一体化解决方案太难了，风险也很高，因为客户的需求千差万别，我们投入的研发成本也会很大；找最痛点的部分，提供优于对手的方案，反而会更好，这部分需求也更容易抽象成通用需求；
真正的护城河是什么？
1）替代成本：对于企业，选择一个saas产品，除了购买成本，采购成本之外，还有使用成本，包括流程的改变，新业务、操作培训和长期的维护成本，所以，只要稳扎稳打服务好客户，客户续费后，公司的财务价值就体现出来了；
2）品牌价值：当你在行业领域形成了品牌优势，占领大量客户对该领域产品的认知空间,这就是一条护城河；
3）网络效应：在垂直行业中找到聚焦的方式，可以首先聚焦一个城市，这样才有可能在这个城市形成网络效应；要形成网络效应，首先要在目标群体内达到一定的占有率，15%是一个爆点，每个目标群体的爆点可能会有差异，如果是100万个节点，15%是15万个，一个月1万，需要15个月，如果缩小范围分离出一个相对独立的十万个节点的群体，覆盖15%，那么一个半月就可以达到15%，以后，网络效应形成客户积累的速度就会呈指数级增加；
4）更细分的行业：所有护城河的创建都应该在产品给客户带来真实可感知的价值基础上，如果只是销售额数字上的竞争没有意义。
二、Saas的收费模式和估值方式
01Saas的收费模式？
1）收年费模式：按年收费，按年续费；
2）消耗模式：按照效果付费；比如先存4000，然后消耗，觉得有效果后再存10000；这样双方交互频率很高，业务紧密度更高，消耗模式在商业上比年费模式更具价值；
3）分销售额：免费提供产品供客户使用，之后分销售额，比如你买多少我拿1%；这个模式有趣的地方在于从机制上让saas公司服务体系中的每一位员工，不断帮客户去获取更多的销售额，因为只有客户有了更多的销售额，服务商才能有更多的钱分；
销售额达到上千万之后，受外因影响，增速放缓，每年增长50%-100%是一个合格的速度；
02Saas公司为什么应该坚持不卖多年单？
1）如果经营正常，年度续费的收入应该逐年超过新单的收入，成为SaaS公司营收的主体；如果大部分客户无法成功续费只收到一次费用，这种公司是不符合saas商业模式的，续费率低于60%，那公司就需要找到自己的问题，是产品市场匹配度问题？是客户成功经理的服务没做好？还是销售部门选错了客户？实际演进中，第三种情况更为普遍；公司只有坚持不卖多年单，这样才能把产品逐渐打磨成熟，他的背后是与客户的紧密接触，并让客户成功使用产品；
2）客户成功部门，有一个很明确的目标是用户用的好之后才会续费，有了续费，这个部门才会有业绩有奖金，所以会非常重视客户的使用体验；反过来，如果一次付费3年或者5年，因为除了第一年，其他年份都没有费用可收，就不会重视这个客户；
3）收费周期短，使得首次费用低，门槛低，客户容易决策，销售难度和销售周期都会缩短，而且第二年开始续费，成本就会降低很多，客户成功部门可能拿走20%，其余的全部是盈利；saas销售的新单毛利可以很低，甚至是零毛利，给销售10%-30%的首次提成，他的提成是传统软件的3到10倍，这就是saas的本质；
03Saas的定价策略？
saas产品的定价一般遵循两种逻辑，第一种是成本导向定价，第二种是竞争导向定价;
1）考虑公司现阶段的目标：是提高市场的占有率还是企业利润的最大化？传统公司一般追求利润，上市公司，如果要融资的话，可能追求市场占有率；
2）变动成本核算：定价的时候要考虑变动成本，也就是做这一单增加的成本，而不是沉没成本，也就是已经发生的那些费用，如与产量无关的管理费用，固定资产折旧费的摊销等。变动成本包括了售前成本、客户服务成本，因为支付的成本多数属于人工成本，而人工成本有共享复用的属性，需要财务部门协助精算，研发投入等这些变动成本不考虑，但是销售团队的的销售提成、管理提成、绩效奖金、实施成本和服务成本要考虑，销售团队毛利为正是底线；
3）参考现有市场价格，根据产品及服务的差异定价：在saas市场竞争中，如何在产品设计阶段就定义差异，然后在售前阶段找到应用场景的价值差异，包装产品和进行服务配套，产品差异化加上服务差异化才是产品盈利的关键；
4）合适价格可以偏高，然后通过折扣控制客户的实际报价：划分多个功能不同的版本，比如说体验版、标准版，企业版和旗舰版等，严格控制折扣范围;
5）灵活定价：根据不同的阶段，可以选择不同的定价方式，如按效果付费、三十天无效退款或只卖一个月或一个季度等;
04Saas产品是否应该支持退费？
支持退费是一个双赢的选择。
1）如果有退费条款的话，能够降低成交的难度。这样，客户更容易做出购买的决策;
2）企业级产品的退款比例很低，只要没有重大的产品问题，或者是虚假承诺，退费客户的比例和金额应该不会超过百分之一。因为涉及到钱，客户都是非常谨慎的;
3）退款是提升产品价值，改进工作质量和发现管理问题的好机会;
如果是在产品打磨阶段，然后一个很不好搞定的客户退款，那就会引起公司特别大的波动来惊动大家去发现真正的产品问题。产品或服务的重大隐患问题就可能被及时的解决。
05Saas产品为什么不能免费？
1）客户太容易放弃，难以搜集深度使用需求：免费策略确实会让客户数量增加，但是他在使用前缺乏对使用该系统的必要性的考虑，使用中遇到的困难就很容易放弃了，而且没有放弃成本，毕竟没花钱，所以对新产品的应用、场景功能、用户体验的打磨都不利，自己掏钱的客户才是真爱，才能提出各种真实的要求。前期靠关系拉来的假客户，只会让产品和服务走上更远的弯路;
2）避免刷单管理成本太高：免费容易造成营销团队及代理商的刷单;
3）服务压力大，服务水平下降：大量免费客户涌入，降低付费客户的服务质量;
如果该啃的硬骨头不啃，绕过这个阶段，在下一个阶段会出现更大的问题。
06Saas公司的估值？
收费方式决定公司的估值，saas公司按照年营收估值，美国saas估值基本是年销售额的10倍，传统软件公司估值，传统软件公司是按照市盈率来估值的，比如年销售额1000万，净利润100万，市值就是100万*20，也就是2000万，基本是销售额的2倍左右;
Saas的本质是续费，即便在公司前三年续费金额还不能与新购金额相比，续费仍然是上市公司最重要的部分，续费率不足70%的Saas公司是不值钱的，换句话说这样的公司应该按照传统公司的市盈率估值，而不是按照十倍的市销率估值;
而年营收1000万的saas公司可以估值1亿，原因就在于，续费是可持续的，而这个估值的前提是公司战略不发生大的波动，产品满足客户的需求，保持较高的续费率，销售不卖多年单；投资人也会严格考察，年经常性收入而不仅仅看年度总营收，也就是收入需要按照服务器进行折算，只将当年执行的这部分作为年收入；
07行业saas的数据价值？
saas的更大的价值在于做产业的改造，之前都是互联网+XX，如今产业+互联网的说法才更加贴切,互联网人无法创造一个行业，我们只能将某个行业用互联网的方式进行改造，产生新的业务流程和新的业务模式；
每个行业未来的头部两家saas公司会非常值钱，他们可能分别会有60%或者30%的市场营业额，也就是说他们掌握了行业里百分之六十或百分之三十企业过去几年的历史数据;
首先，一旦数据在一家saas公司沉淀了五年，那么另一家saas公司是特别难替换的。首先数据迁移的成本特别高，而且能迁移的其实是那些原始数据，每个系统都有大量的中间数据，也就是描述性的数据，而开发者定义与客户业务相关的数据，与开发者的业务理解能力相关，这些是很难被带走的;
其次，作为一个行业saas产品，要深深扎根这个行业中，参与到挖金矿的过程，而不只是个卖锹的，这样企业才能获得更大的成功；美团让海量的餐馆使用美团的saas产品，这样他可以拥有大量的数据，了解不同商家的原材料的消耗，这样他就可以更精准的为商家配货，这是一个万亿级的市场，之后可能干什么呢？可能是开农场，从源头控制品质和成本；
saas让产业变得更高效、更精准、更经济，每个行业都值得用互联网重做一次。
三、Saas团队的人才模型
01投资人对Saas创始人能力模型的要求？
垂直商业SAAS对创始人的人才能力模型，资源积累，行业理解沉淀的要求非常高。
能力抽象模型：
1)对行业的深刻理解；
2)对行业痛点的敏锐观察力；
3)系统的商业设计能力，商业创新能力；
4)善于利用IT系统加强业务能力和组织管理能力；
02Saas核心岗位成员的能力模型？
一个saas组织的核心人员组成至少包含以下几个部分：
1)懂产品&架构的产品经理，有行业背景，善于学习，快速理解行业业务，善于发现自己模糊不懂的事物，并喜欢提问；逻辑思维、营销思维、擅长交流和捕捉需求；
2)行业业务资源的组织者，行业资深人士，供应链关系、客户服务、上下游资源；
3)耐心的服务运营者，在产品打磨过程中，早期客户会受到很多挫折，需要服务运营者的时间和耐心去安抚；
4)行业BD或者行业销售人才；管理能力不是天赋而是经验，不要认为候选人在前一家公司是个销售冠军，就可以直接带队友的时候恰恰相反，因为销售冠军的狼性太强，个性太突出，团队一旦超过十个人都驾驭不住了，没有领导力的人带大团队问题很多，当然如果方法得当，销售冠军也可以培养成为优秀的管理者。
创业不仅仅要有人才，还要有行业资源，能整合资源往往来自创始团队或者原有公司的业务积累，没有资源，就没有业务；
03客户成功部门的职责
没有客户成功的saas公司是假saas公司；早期客户的服务特别重要，所以应该由创始人和产品负责人亲自下场服务客户，随着销售效果显现，客户数量增加，就该组织专门的客户成功团队了。
客户成功部门的具体职责包括：
1)保证客户续费，客户每年续费是第一职责；应不低于70%；
2)第二个客户预期管理；客户的认知是不断变化的，所以应该对他的预期有提前的干预，所以很多时候客户用不好产品不是产品不好服务，而是客户对成功的期望与最终产品能够满足的程度之间存在着很大的差异，所以客户成功部门的服务很多时候就是在弥补这种差异；
3)初期的促活；客户能否在购买的头三十天里把产品用起来，这是非常关键的，所以初期促活要特别重视，刚接手的新客户要做好需求，了解关键岗位，交流使用方法，沟通使用培训及初期增加使用活跃度；
4)异常情况的处理；
5)定期的沟通跟按照客户的不同级别和状态，进行一些定期的沟通；
6)出客户使用案例；
在中国这个关系型社会里，客户习惯谁支持我，我就信任谁，我就把钱给谁，反过来逻辑也成立，我把钱给谁，我就会找谁提供服务，所以客户成功部门直接找客户签续费合同的效率是最高的。
04
销售团队初期标准销售打法的创建
Saas快速扩张期需要一个很大的销售团队，但是组建团队前，应该先创造一套高质量的销售标准打法，然后通过小团队的运作证明一个标准基层团队，比如说六个销售代表+一个销售主管能实现正向毛利。
一个标准的销售打法包含一套标准的销售流程，标准的关键环节，销售话术，标准的招聘及培训方案和日常销售管理的方法。
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