本文是 SAP 中国举办的「数字化特种兵训练营」的「疫情反思下的数字化系列文章」的第一篇。「数字化特种兵训练营」于2020年1月成立，目标是为 SAP 中国培养面向数字化转型的全栈人才。作者彭俊松博士是 SAP 中国首席数字官、副总裁，同时担任训练营班主任。在后续的文章中，特训营的其他学员将陆续从企业级 SaaS 应用、企业数字化架构等角度，就本次疫情下中国企业数字化的表现和发展趋势，发表相应的研究心得。
1月23日上午10点，武汉封城，为了应对突发的「新冠肺炎」，中国迎来建国以来前所未有一场「战疫」，作为产业链布局最完整的世界第二大经济体，中国按下了「暂停键」。
毫无疑问，本次疫情对中国经济带来了前所未有的挑战。和2003年中国享受入世红利，GDP 增速上行期间发生的「非典疫情」不同，「新冠疫情」发生在近十年来 GDP 增速最低的2019年末，加之政府采取了更为严格的管控措施，对很多行业都造成了巨大影响。这股冲击波不仅让餐饮、旅游、影视等行业备受打击，而且正逐渐从产业的下游向上游传递。诸如汽车、房地产等行业也都陷入困境。
疫情引发的对企业数字化的思考
从另一个视角来看，与2003年的非典不同的是，企业的数字化经过了十几年的建设，有了突飞猛进的发展。面对突如其来的疫情冲击，数字化应该要发挥帮助企业应对变化、克服挑战、抓住机遇的重要功能。目前，疫情的发展已经进入到整个社会逐渐复工复产的新阶段，由此也引发了我们对企业数字化现状和未来的三个方面的思考：
-对当前数字化水平的评价
-对未来商业模式趋势的预测
-对未来工作方式的憧憬
这三个方面的思考，在很大程度上会影响中国企业数字化转型的未来趋势和方向。
疫情引发的对企业数字化的思考
首先也是最重要的，是第一个方面的思考。我们认为，综观在本次疫情中数字化对企业的帮助，与理想状态相比，在智慧决策、应急响应、产品创新和人力资源优化等方面，尚有很大距离。试问：
-有几家企业能够根据目前的状况，真正运用大数据，对经营状况进行场景模拟，及时调整疫情过后的经营策略？
-有几家企业能够对目前中断的供应做出应急响应，动态调整供应链计划甚至是产品组合，与合作伙伴开展协同，将损失降到最低？
-有几家企业能够根据疫情对市场造成的变化，快速开发设计出新的产品，并上市销售？
-有几家企业能够根据业务的巨变，结合员工的体验分析，根据测算的结果自动进行人力资源的优化？
企业韧性在数字化建设中的缺失，造成了企业的能力陷阱
本次突发疫情给我们的一个重要反思，就是企业数字化需要发挥作用的地方，不能只是局限在运用人工智能、大数据、物联网这一类高光的技术亮点，来解决对人群监控这样一类浅层次的需求，更要从深层次上确保企业的经营安全，能够做到：
- 面对危机和相关影响作出响应，帮助业务恢复，提高风险防范能力
- 对紧急业务和临时的决策需求，可以快速交付相应的软件功能和数据分析能力
- 提高业务的自动化水平，在风险来临时进行自动化切换
企业数字化不仅是高光的技术亮点，也要避免在能力上隐藏的陷阱
反观众多企业在本次疫情中的反应，或多或少都暴露出企业在这些方面的不足，它们成为企业数字化转型过程中隐藏的陷阱。例如，在疫情期间，当企业面临新的业务需求时，传统的本地部署的软件，基本上都无法实施；为了临时决策而从各个系统中采集的数据，没有办法进行集成；业务流程完全建立在人的操控和处理上，一旦发生人员无法到岗的情况，业务流程无法开展，还有就是数据的安全问题等等。
上述这些描述，其实背后都与企业韧性（Resilience）相关。韧性是「从困难中迅速恢复的能力」。组织韧性是指「一个组织在不断变化和日益复杂的环境中抵抗、吸收、恢复和适应业务中断的能力，以使其能够实现其目标，并反弹和繁荣」。随着越来越多的企业对传统业务进行数字化改造，甚至从传统业务转向数字业务，我们需要更加关注如何运用数字技术提高组织的韧性。
数字化与企业追求的韧性目标之间，是一对相爱相杀的关系。一方面，数字化背景下的万物互联加大了企业的风险。随着越来越多的企业追求数字化转型，将产品、设备、客户、员工连接起来，事实上放大了风险。按照世界经济论坛发布的报告，环境、经济、社会、地缘政治都会给企业带来不同程度的风险。而万物互联的趋势，则加大了风险的传播和影响速度。
另一方面，在组织的韧性框架中，也离不开数字化技术的支持。在组织韧性国际联盟（Internal Consortium for Organizational Resilience）发布的组织韧性框架中，几乎每一项内容都离不开数字化的支持。例如：业务连续性管理简称 BCM（Business Continuity Management），在国外已经发展了40多年。早期的 BCM 仅仅是面向 IT 的灾难备源，为关键的 IT 设备和数据中心提供保护，例如1979年美国企业建立的第一个灾备中心。但是，随着业务的变化和新的挑战，如一些企业提供的24*7服务承诺、业务流程运营全球化、自然灾害、病毒传播等，推动 BCM 扩展到了业务领域。这次的疫情，很多企业都希望通过远程办公来减少传播风险，同时也希望接下来业务能够迅速复原，供应商中断的供应也能够得到恢复，这些都是 BCM 的管理目标。
在组织的韧性框架中，离不开数字化技术的支持
利用数字化技术提高供应链韧性
今天，很多企业在复工复产过程中，普遍比较关心供应链的韧性问题（Supply Chain Resilience），这也是这个组织韧性框架的重要内容之一。很多媒体将这一块称之为「保供」，但实际上供应链韧性的内容远不止保供。从目前的状况来看，很多企业对保供的应对效果并不尽如人意。这里面固然有外部因素，例如政府强制规定的交通管制、人员隔离等等，但总体来看，企业的供应链表现还是有很大的可以提升的空间。
造成这一局面的原因有很多。按照科尔尼和德勤等咨询公司的观点，其中很重要的原因之一就是企业的供应链建设过于偏向对下游消费者的柔性，而缺乏对上游供应商的韧性。很多企业都建设或规划了柔性的供应链，尽可能满足客户的多样化需求。对于上游的供应商，则尽可能用各种手段降低流通库存、缩短交货周期和降低采购成本。但是，这样的供应链只考虑了供应链的柔性，而忽视了供应链的韧性。如图所示，在日益动荡的大环境下，以疫情为代表的各类不同程度的不确定性和易变性将成为新常态。从传统的供应链向新型供应链的转换，已经势在必行。而实现这种转换所依托的方向之一，就是韧性供应链。
传统的柔性供应链，侧重于运用量化的结构化数据，根据短期利益（如成本、时间、效率等）进行局部调整，协作的方式也更多地是以单向和单点沟通为主。新型的韧性供应链综合运用结构化和非结构数据，更加侧重于从中长期全局的视角，对近期和远期的利益，包括抗风险能力进行全方位的评估和大范围的调整。
从传统柔性供应链到新型韧性供应链
从传统的柔性供应链向新型的韧性供应链的升级，无疑离不开企业数字化的建设。韧性供应链的支撑，是对供应链连续的监控和智能，它所依托的，是包括面向韧性的供应链协同、供应链设计、供应链管理文化、供应链敏捷，以及为供应链设计的生产理念。从柔性向韧性的供应链转型，既是企业重塑体系竞争力的新机会，也是企业数字化建设面临的一个巨大挑战。
以百事可乐的有机食品饮料的韧性供应链管理为例，由于有机食品饮料（如椰汁）主要依靠全球供应链进行生产和销售，原料来自印尼和菲律宾等台风频繁地区，因此非常容易受到极端事件影响。此外，有机食品饮料还涉及到保质期和冷链运输，消费者对于供应链安全非常关注。从一开始，百事可乐就非常注重供应链的韧性设计，依照三个原则和目标进行打造：
-设计合理的供应链网络
-实现精准严密的供应链全程监控
-建立高效的供应链合作伙伴协同
尽管百事可乐为此在全球各个地区为各种产品建立了相应的供应链系统，但是来自于分散的、高度个性化的、缺乏集成的供应链系统，也带来了十分高昂的供应链 IT 成本。并且当新产品导入和重大供应链灾害事件发生的时候，系统和数据之间的兼容常常导致时间、效率和财务上的损失。为此，百事可乐启动了全球一体化的下一代供应链项目，在统一的平台上分阶段搭建计划、物流、质量、制造和订单管理系统。
百事可乐有机食品饮料的韧性供应链管理
事实上，在韧性的供应链管理技术中，需要有很多数字计划上的突破，这也是百事可乐寻求新的数字化平台的重要考量之一。在这里，很关键的一个技术就是韧性供应链的计划，它包括五种新的技术：
-将供应链计划范式从确定性计划转向韧性计划
-借助云平台，在面对突发事件需要高度扩展的时候，可以实现更快的多个预测
-使用数字化供应链双胞胎，对物理供应链进行建模和模拟，提供连续决策支持
-按照「配置-优化-响应-运行」模型，确保韧性供应链计划所需的不同决策分析得以支持
-通过机器学习，对未知的变化进行更好的预测
毫无疑问，新的韧性供应链对于数字技术的依赖性更强，需要我们有更多的投入。
关键技术之一---韧性供应链计划需要大量的数字技术的支撑，
需要长期的计划和建设
从疫情中反思企业数字化建设的四大差距和误区
从数字化在这次疫情中的表现中，我们可以看到我们的企业存在什么差距呢？
一是长期以来，企业的数字化投入与中国经济的高速增长不相匹配。从2015年到2018年，中国 GDP 在全球所占的比例，从15%缓慢上升到15.8%；但是中国企业在 IT 上的支出占全球的比例，却始终保持在3.5%~3.7%左右。这意味着什么呢？这相当于我们只用全球四分之一到五分之一水平的 IT 支出，来支撑企业的运转。当 IT 预算吃紧的时候，我们或者砍掉一些该上的项目，对业务的需求视而不见；或者削减维护预算，让已经出现问题的系统再带病运行。不客气地说，我们在 IT 建设上长期处于负债状态。这种 IT 债务，根据一些咨询公司的估算，在全球大约有1~2万亿美元。我们有理由相信，中国企业承担的 IT 债务的水平，也会是全球平均水平的4到5倍。机会是公平的。当市场向上发展，当一切顺利的时候，这些 IT 债务似乎无需偿还。但是当一场灾难来临，当一件黑天鹅事件发生之后，我们才会发现，能够依靠的数字化手段是那么欠缺。
差距一是中国经济的高速增长
并没有反映到产业数字化投入中，IT 负债高
二是长期以来，企业的数字化投入不均衡，过于注重营销领域的数字化，在企业供应链管理上缺乏系统性建设。事实上，按照 Gartner 的模型，供应链管理的发展可以分为五个阶段，从七个维度，我们可以看到不同阶段之间的区别。从对应的供应链管理软件在中国的市场规模来看，很多中国企业还处在第二和第三阶段，距离优秀的供应链管理还有不少差距。
差距二是过于注重营销领域的数字化，
在企业供应链管理上缺乏系统性建设
三是与国外应用情况相比较，国内企业级 SaaS 应用的使用率偏低，降低了数字化应对灵活性。本次疫情中，一批以远程会议为代表的 SaaS 软件得到关注。在家办公的员工只需要在手机和电脑端下载软件，注册后即可使用。实际上，SaaS 软件不仅服务于个人应用，同样也适用于企业级的经营管理，称之为企业级 SaaS 应用。企业级 SaaS 应用自上世纪90年代末在美国市场出现以来，已经成为国外企业进行数字化建设的核心内容。按照国外云计算的发展路径，IaaS 和 PaaS 的出现，其实都是为了更好地服务于 SaaS。企业级 SaaS 可以让企业在业务系统上，灵活选择，注册即用。对于由于重大事件而产生的新的业务需求，可以及时灵活地满足。在国外，即便是1000人以下的企业，所使用的 SaaS 系统数量，平均达到100个以上，并且呈现出强烈的增长趋势。反观国内目前的企业级 SaaS 市场，企业将营收转化为 IT 支出的比例不足0.5%，其中只有不到20%用于应用软件，然后再用于购买企业级 SaaS 软件的支出比例甚至不到15%。尽管目前企业级应用软件 SaaS 市场在中国增长较快，但是毫无疑问，我们仍然处于较为初级的起步阶段。在目前的状态下，基本无法完成软件的本地部署和实施。
差距三是企业级 SaaS 应用的使用率偏低，
降低了数字化应对灵活性
四是目前的数字化建设缺乏战略层面的整体规划，缺乏集成，面对疫情中不同来源的数据，难以作出准确的决策。按照 Gartner 的模型，企业的数字化建设，从集成的视角可以分为四个阶段。其中，第三阶段「系统化」通过统一的软件采购策略进行系统（实际上是软件供应商）的整合，是承上启下的关键。目前很多企业在数字化建设过程中，常常轻视集成五个阶段的连续性，越过「系统化」阶段，用第五阶段的「插拔即用」的愿景，直接指导各种「烟囱孤岛」系统的开发。当面对不同来源的数据决策任务时，几乎没有集成的可能。
差距四是缺乏集成，面对疫情中不同来源的数据，
难以作出准确的决策
目前，我们正处于从数字化企业向智慧企业转变的关键时期。智慧企业综合应用人工智能、物联网和大数据技术，改变员工的工作方式，大幅提高自动化水平，减少重复性的工作，增加高价值工作在员工工作中的比例。和今天的企业相比，智慧企业对于抵御各类市场波动和异常事件，将会具有战略性竞争优势。让我们一起正视数字化差距，加快建设韧性的智慧企业。
作者信息
彭俊松博士 SAP 中国首席数字官、副总裁
20多年信息化从业经验，《工业4.0驱动下的制造业数字化转型》、《智慧企业工业互联网平台开发与创新》等9本信息化著作作者；在中国电子学会、中国工业互联网产业联盟、中国软件和信息服务业百人会、中国数字经济百人会等组织分别担任理事和执委。
