为什么说阿里将启发一代互联网企业的变革道路

为什么说阿里将启发一代互联网企业的变革道路
2023年05月22日 20:15 胡说成理

导语:

最近,阿里巴巴集团完成了迄今为止最大的一次组织变革,只花了52天。如此剧烈的变革的背后,是什么样的动力和考量?

说实话,阿里再不变,我们都要急了。

因为,只有阿里巴巴才有可能开启这样的变革。变革的意义也远超阿里自己。

1. 山大无柴 树大必空

5月18日的阿里财报,可能是历史上最重量级的一次财报。这次公布的细节里,包括了云智能集团将从阿里巴巴集团完全分拆独立走向上市,菜鸟、盒马启动上市计划,阿里国际数字商业集团启动外部融资,六大业务集团正式成立董事会。

可以说,纵观20世纪以来的世界级的超大规模企业组织,其发展的历程,基本就是一个不断拆分、不断细分、分中有合、合完再分的过程。

但纯理论的部分我们后置,先谈阿里。

阿里为何求变?坊间说法种种,因为在这期间,阿里各个赛道的业务都面临竞争问题。包括电商业务的饱和、云业务市场份额下降等。

这些问题,在宏观环境之下,别的企业也有,但放在阿里身上,这家企业的变革基因决定了它一定会主动出击、主动求变。

就眼前来看,在我看来,变革主要是解决“山大无柴 树大必空”的问题。

阿里的组织架构设置,逻辑上很简单——主营业务即淘宝天猫,20多年来生长出其他新业务,包括淘宝天猫、本地生活、产业互联网(云、AI等)、出海等,共同构成推动阿里长期持续发展的新引擎。

但高歌猛进的增长随着整个行业生态和发展逻辑变化,也逐渐转向平缓。近年来,张勇一直在内外部强调,敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。2020年,阿里推动经营责任制改革,实现四大板块分立,以此实现多元化治理,并成立多家独立经营的环路公司。

现在回头看,当时很多文章的格局还是有点小了,总是往人事线上想。

事实上那时候,阿里就在筹划更深层次的变革了。

变革的主因,就是八个字“山大无柴 树大必空”。

山大无柴,就是由于集团这座靠山太大了,以至于各业务子集、细分业务总有“等靠要”的想法,尤其是面对残酷的市场竞争,没有真正意义上的危机感。

其实这是可以理解的,由于没有真正意义上的经营责任制,人性总是趋于追求舒适感第一,而不是安全感第一的。

但长此以往,再大的“山”也有无柴可薅的一天,这就是“山大无柴”。

而且,由于山太大、组织太厚,也容易出现大体量组织常见的问题——如层级过于密集、执行效率下降、穿透对齐能力钝化、部门墙林立等等。

这就是“树大必空”——树太大了,营养资源都消耗在旁枝细节的输送中了,并没有真正把最好的资源用在适当的地方。

所以阿里必须变革,才可能实现“群山竞秀”,“枝繁叶茂”。

而要从底层完成这一目标,组织变革只是手段,真正的目的是让子业务自己去解决恰饭问题,自己对自己的未来真正负起责任来,激发组织重获活力。

2. 下大棋

阿里能够在今天有1+N的本钱,得益于两个良好的战略习惯。

第一是阿里的最高层,有习惯性的做路线储备的好习惯。

这其中最典型的就是云计算。

我绝不相信阿里在2009年就能把云计算在今天的重要性看的那么清晰,但出于良好的路径储备习惯,于是就先拿下来,踏踏实实做能力建设,因此才有了今天能够领先国内其他云厂商多年的技术优势。

结果,云计算成为阿里在互联网下半场,也就是toB的产业互联网时代的一张绝杀好牌。

第二是最高层喜欢布长线,下大棋。

早在2020年,张勇就说过一句话,叫“履带式发展”,也就是说,公司的战略如同履带一样,是环环相扣、联动前进的,他为此说过:”我们永远为今天而工作,为明天而投资,为后天而孵化。”

他解释说,阿里通常通过8-10年的时间去潜心地孵化、培养、帮助一个新的业务去成长,同时也有很多历史悠久的业务“老树开新花”。

这里面的每一个字,看上去都是对今天的预言,而且一字不差。

用理论解释了未来,还要用行动创造未来,于是有了前文提及的阿里开始打造敏捷组织,并推行多元化治理结构下的经营责任制,也就是所谓“四大板块”,并在2021年12月6日,明确多元化治理成为集团全新的组织战略。

这一切在今天看来,基本就是为1+N的实现做好了组织上的变革铺垫,也足以证明,这次历史上最大的变革,不是因为外来压力而突然产生的,而是布局谋篇已久的。

在后互联网时代,风口已经不多了。而阿里这次的1+N,从一个包打天下的“集团军”,一下子就拆出了6个处于高度“兴奋期”的“野战军”。

想和公司一起成功,就想想阿里云,就想想菜鸟、盒马……前者明确将从阿里巴巴集团完全分拆独立走向上市,后者已经启动上市计划,这就是未来,这就是榜样,这就必然成为分拆的新的业务公司的动力。

3. 会有更多的平台企业进入改革洪流么?

回答这个问题前,我们不妨先自问自答一下——平台经济的根本优势是什么?

从经济学意义上来说,平台的核心价值,就是一个快速匹配用户的“效率场”,通过商品和服务或者货币交换,为所有参与者创造价值,是供需双方互动交易的“基础设施”,它的前提是数字化和互联网化。

但是,每枚硬币都有两面,作为连接市场供给与需求的桥梁和渠道,平台在大幅提升资源配置效率,改变传统商业秩序的同时,却也从最初的“独角兽”成为我们生活中无处不在的庞然大物,以至于出现了大体量组织常见的问题——如层级过于密集、执行效率下降、穿透对齐能力钝化、部门墙林立等等。

所以,通过组织变革推动生产关系变革,带动业务创新,一直是阿里的特色。“永远不变的是变化”,是最好的解释。

但是,“正确的变”,并不是一件容易的事,平台经济如何高质量发展、超大型企业如何高效治理,在全世界都是大的课题。

历史上的案例也证明了,“拆分”如果没有经过好的设计,也未必是企业乃至产业的最优解,著名的AT&T的分拆、IBM的分拆、东芝等日企的分拆,都难言真正意义上的成功。

所以,阿里作为中国平台经济的领头羊,在组织架构问题上其实已经走进了无人区……在这个领域里,没有现成的案例能告诉阿里怎么做,只有阿里自己探索出一条路径。

但从大势来看,阿里有成功先例,这就让人多了几分信心。比如,阿里的很多战略举措,都被看做是很多企业对标来分析、审视自己业务的“水晶球”。例如当年的“中台战略”,就有无数的各种体量的互联网公司争相效仿;而即便是当下,阿里在做出重大组织变革的同时,国内不少互联网平台型企业也在酝酿乃至发生重要的组织举措。

我们并不是说其它企业都在“抄作业”,而是作为走进无人区的“领头羊”,阿里举措的得与失,都对国内企业有重要的参考价值和路标效应,这也是阿里在另一个维度,对平台经济和公众价值所做出的的一种贡献。

历史上所有改革,都面临过阵痛、质疑,对于今天的阿里巴巴而言,拆分也并非是无代价的。事实上,即使拆分成功,阿里还面对这样一些问题:

——从中心化组织结构变成了去中心化后,真正的治理结构并不是52天就可以想清楚的,阿里的初衷如我们所言很好,桌面推演也似乎合情合理。但巨轮最难的就是调头,何况这次是从“巨轮”变成“舰队”。阿里现有的治理结构能否顺利的切换,这是未知之数,这是人性和韧性的双重大考!

——阿里拆分的每一个方向上,都已经有相当体量的竞争对手。其中,有些是阿里强、对手弱;有些是对手强,阿里弱……组织分拆后,去中心化的资源调配模式,能否支撑在优势战场打出决定性的胜仗,在劣势战场打出翻身仗,这也不得而知,但就眼前所见,难度很大。

——并不保证每个方向都能成功,有的一定能取得更大的成功,有的可能会被彻底淘汰,其实,这事早就该做了。

阿里是一个对平台经济有特别意义的企业,它作为参照物,是无数企业学习的对象,这并不多见。

不过,历史上所有改革,都面临过阵痛、质疑乃至失败,对于今天的阿里巴巴而言,怕的是不动,而非动。

因为,动是能量的流动和方向的聚焦,不动则只有路越走越窄……在波诡云谲、变化万端的自我革新路上,阿里如果可以成功的走向一个新的发展飞轮,那从中受益的绝非只是阿里的股东、员工和消费者,而是将启发整整一代的互联网企业的变革道路。

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