对话阿里创新事业群朱顺炎:阿里「造风」实验365天,造出了什么

对话阿里创新事业群朱顺炎:阿里「造风」实验365天,造出了什么
2020年06月03日 22:18 电商在线

代表全球先进技术力量的互联网公司们,往往都在为未来做准备。

谷歌从一间车库变成一家公司,一直鼓励员工利用“20% 个人时间”发展个人项目,这个广为人知的政策促成了Gmail和AdSense的诞生;SpaceX一度濒临破产,马斯克也被视为一个天马行空的幻想者,但载人“龙飞船”与国际空间站对接后,SpaceX估值已经达到了360亿美元

这些创新业务,放在短暂的时间窗口中,往往遥远地像个“赌注”。但它们都是推动创新的种子——大公司们不仅要面临对手分食,要迎接新玩家们的挑战,更得警惕组织随着发展逐渐趋向沉重。稍不留心,就被时代抛弃。

市值超5000亿美元的大公司阿里,志在做一家102年的企业,它将如何跨越经济周期,在瞬息万变的互联网格局中找到新的增长点?

阿里巴巴创新业务事业群肩负着“造风”的使命。

6月2日,创新事业群举办云上开放日。此时距离它去年6月18日重组,将近一年。

外界对阿里创新事业群大多不甚了解。创新事业群在重组前,由逍遥子张勇执掌,钉钉、盒马此前都囊括其中,重组之后,事业群目前涵盖UC及旗下移动创新业务、VMate事业部、阿里音乐、阿里文学等业务。朱顺炎(花名老顺)担任阿里创新事业群总裁,向张勇汇报。

尽管张勇没有给创新事业群KPI,但如果按照一家创业公司的标准,它无疑是成功的:夸克、唱鸭和VMate三款产品都达到了千万级用户。

2017年底孵化的短视频平台VMate在印度打开了市场。干农活、舞蛇、就地生火煮饭等野生内容展现了很多人眼中的“真实印度”。仅一年多时间,这个被称为“印度版快手”的app就达到5000万月活,在印度谷歌应用市场的视频播放与编辑类中排名第三,还拿到阿里上亿美元的融资。

夸克页面风格极简,凭借智能搜索和网盘、识图等工具化应用在整个搜索市场中打出了差异化,跻身App store下载量的前100位。此前,夸克靠一则高薪招聘“话痨十级程序员”的启事出圈,就是希望懂互联网黑话的程序员做出95后00后喜欢的产品。

K歌社区唱鸭,则用一种傻瓜式教学法,让不会弹琴的用户也能出弹唱作品,获得了后浪们的青睐,年轻用户比例非常高。

老顺的履历,大体上像自己的名字一样顺风顺水:他在UC收购创业公司天网,阿里收购UC的路径中进入阿里,又先后出任阿里妈妈总裁、移动事业群总裁、大文娱新媒体业务总裁,在去年从张勇手中接棒创新事业群总裁。

加入阿里5年的老顺只算是个新兵,但今年50岁的他是个创业老人,1996年研究生毕业之后到加入UC之前,就已经有过十几次创业经历。带队创新事业群是他主动请缨,阿里健康则是大家看好他在创新和创业方面的尝试。

过去一年,老顺在创新事业群做到了两方面创新:产品创新和组织创新。

除了几款app的成功,老顺一直在寻找保持业务、文化和团队的创新。他把创新事业群当做一个创业公司。VMate北京团队、唱鸭都搬去了独立的工作空间,和其他团队区隔开,要的就是一群人再造阿里湖畔花园般的创业氛围。

此次创新事业群开放日,老顺又梳理了他新的任务和角色,担任创新事业群总裁的他,还同时出任阿里健康董事长兼CEO。

从未涉足医疗行业的老顺,为什么被阿里选中?

“创新说起来好听,很多人不见得愿意去做。因为业务比较小比较新,要有极大的热情去呵护小的东西。”老顺说。

2014年,阿里巴巴集团和云锋基金2014年收购“中信二十一世纪”,将其更名为阿里健康并赴港上市。这家公司在成立6年里,通过多次收购,从一家医药电商变成了一家线上医疗平台,包括医药自营业务、药品追溯、消费医疗业务、医药电商平台等众多板块。

履新阿里健康CEO后,老顺需要面临来自陌生领域的压力。他的挑战,也从促成单一产品的成功,把健康行业变成自己的新战场,“通过战略规划把点连成线,线连成面”。

这也是老顺在此次开放日的主题:从产品到产业。

接管创新事业群一年,老顺对大公司保持持续创新力有什么思考和方法论?阿里创新和阿里健康将会有怎样的碰撞和关联?有什么新的发展方向?

以下是他的分享:

我们做互联网产品就是实现客户价值。阿里讲“客户第一,员工第二,股东第三”。创新事业群的“客户第一”,就是把这个产品的用户价值做出来。

从创业时间来看,夸克、唱鸭、还有VMate都已经达到了千万级用户量。一两年时间内发展到这样的规模还是非常不容易的。年轻人的事业在这里经受了考验,得到了成长。

转过头来看,我们每一个产品的用户价值非常清晰。夸克的智能搜索、工具化在整个搜索市场上还是一股清流。唱鸭是玩音乐的社区,年轻用户的数据比例非常高。我们把这些产品在中国、印度都放在一起看,它都得到了用户的认可,我们真正的做到了聚焦用户价值。

第二条,创新组织=业务+团队+文化,缺一不可。这是我去年下半年到年底的时候,一个最核心的阐述,就是对组织的重新认识。

我在解读阿里巴巴成功的密码,马老师创造了阿里巴巴这个组织,他是怎么建成的?我自己做了一些总结:业务是组织的载体,团队是组织的核心,文化是组织的灵魂。

我想强调一个问题,一个人在不同组织里做不同的业务,他表现出来的气质和能力,和他将来的人生走向是不一样的。我们要研究业务对他的影响。

在互联网公司,大家活跃度要高一些,没有那么多流程性的(事务),自己做决策多一些。组织里面,团队是组织的核心,也就是说,人是最重要的。大家聚在一起就能做成一件事。人心散了队伍就不好带了。

文化是一种沉淀,也是灵魂。过去一年,我们推出了几个好的产品,实现了用户价值。在实现用户价值的过程中,我们做了很多努力建设好业务团队文化。

文化沉淀完了以后反过来要影响这个团队,几乎所有的公司用头脑里的想法来去把它变成现实。公司基本都是这样,以人为核心,通过业务和文化的展开来形成伟大的组织。这就是我对创新组织形象化的一个描述。但是我们要看到业务的周期是有生命周期的,一个业务要想存在102年,不容易,团队的造风者也会老去,也会退休,但是文化能够保留下来。很虚的事情有的时候恰恰是最实在,最坚韧的。很实的东西,反而消逝的比虚的东西更快。

Q:怎样才可以算是造风者?

朱顺炎:我给我们过去两年、包括我自己创业路上碰到的“造风者”做了一个画像。

我用几个文言文来诠释:赤子之心,文武之道,丘山之功。

赤子之心,意思是像小孩一样,知道你要干什么,接受不同意见,寻找大家的共识,这是对自我的要求和修炼。

文武之道,你光是一片赤诚,没有几把刷子,那是搞不定的!各种武功都要练。你爬山的时候需要什么装备,需要什么武功?航海的时候需要什么武功?面对很多比你高级的人你怎么跟他们交流?对底下潜力很好、但是脾气很坏的人,怎么去磨炼让他成长?这些事情,你都得搞定。

丘山之功,要像山丘一样耸立,让大家仰望。达到珠穆朗玛峰的高度有点难,咱们长成泰山一样高也非常厉害。先建丘山之功,才能享不訾之禄!(汉·陈琳《檄吴将校部曲文》)

不为客户做出重大价值的事情,就享受荣华富贵,这是没有道理的。

我这个理论有没有原创性?我和几个管理学的朋友们聊过,我也看了很多相关的书,答案是挺有原创性的。

我这个理论很神奇吗?也不是。为什么其他管理学大师很少这样来提议?因为很多做管理的人不做业务,我刚好创新业务、其他业务都做过,大家在市面上列出来的业务我基本都做出来了,当然有很多都失败了,也成功了一些。这岂不是给我提供了土壤,让我写一篇巨著?既然这样我就写下去好了。我们就朝着这个领域去走。

Q:阿里为什么把阿里健康的一号位给了老顺?

朱顺炎:健康产业需要创新,我觉得可能是一个比较重要的点。从我毕业的第一天起就没有按部就班。我就是想做一些我自己想做的事情、创新的事情。到这个产业,大家觉得可以让我试一下。

做了这么长时间的企业,我发现不管企业做的业务多好,整个组织都会越来越沉重,你创新的能力相对来讲有所减弱。这是组织性,不是以个人意志为转移的。

第二,我们创新的目标,是不是把一两个产品做成功就OK了?以我现在的认知来讲,是不够的。我们要从单一产品,通过战略规划把点连成线,线连成面。

在阿里健康,我要通过战略规划做战场。健康产业发展这么多年,供给、需求都有不确定性。但是我们要接受创新的机制,接受产业的挑战。

上周,我在香港业绩发布会上讲,我们做健康就是做信任。我要让大家认为阿里健康是值得信任的,老顺是值得信任的,我们团队所提供的服务的质量、效率,我们的初心包括最后拿到结果都值得信任。

我们要把这个事情做起来,通过原来创新事业部对产品的研究,再扎实推进各种工作,带动整个产业的发展。

Q:一年前,阿里为什么以事业群的规模来做创新?

朱顺炎:每一个公司每一个主营业务下,产品经理们都见多识广,都有一些新业务和小业务在创新。这些业务也是用一个机制去促进它更好成长。

我是主动请缨,为创新付出自己的努力。创新说起来好听,很多人不见得愿意去做。因为业务比较小比较新,要有极大的热情去呵护小的东西。

有一些同事倾向选择确定性高,在市场上地位很稳固的业务板块,我跟大家的兴趣有点不太一样。

从集团的角度来讲,阿里的创新一直非常独特的。任何不好玩的事情我们基本不做,哪怕搞一次活动,都是蕴含了创新的思想。大家都非常支持我来做这个事情。

这两年,我从UC到创新,再到阿里健康,我的阐述方法和方法论发生了很大变化。而且我觉得这个变化蕴含了我对自己的要求。我一旦认定我们对这个事情认知的深度和影响力,将来能带动产业的发展,我就努力做好它。

创新的机制设计,它本身是阶段性的产物。我们很难说,阿里有市场影响力的板块不需要创新。没有哪个产业不需要创新的。

我的成长跟我们阿里很多同学成长的路径都差不多,只不过创新事业部提供了轮岗机制,我做健康也是创新机制再进一步的深化。我们业务布局上,也在前进。这是促进成长每个人成长变化的核心。这几年我自己感觉也变得越来越快了,欣赏、适应这个变化的人自己也在成长,也在变化。

Q:业务取得什么样成绩的时候您最满意?这一年来您最深的感触是什么?

朱顺炎:我们没有什么特别奥秘的东西。数据或者业务很难让我惊喜,包括做商业一天赚多少钱,都麻木了。

真正让我兴奋的是每一次OKR(全称是“目标和关键成果”)的迭代,核心团队里核心人员随着业务的共同成长。你说是人员成长导致业务成长的?还是业务成长导致人员成长的呢?我搞不清楚,但是我很享受这个过程。如果能参与这个过程并且看到它变成现实,这是我最开心的事情。

Q:事业群我们有多少立项的项目?这些产品身上有没有淘汰的周期?

朱顺炎:立项是我最痛苦的的时候,一个产品写出来,立还是不立?你的资源是有限的,这是非常大的挑战。但是我会尽量用发展的眼光来看,我现在首要挑的是人!组织里花最大工夫挑的也是人!什么样的人做项目成功概率高?即便失败也是有价值的!

如果没有赤子之心、文武之道,将来能做丘山之功,不是我们的人。这个人如果不是那么完美,点子也不好,但是如果失败对他的促进非常大,我们也应该出手去做。

关闭项目非常简单,因为互联网项目的好与坏,就是看数据。但是我们要看是不是某些环节做的有问题,导致全局项目有问题,这个要花很多时间去看清楚的。

Q:出任阿里健康董事长和CEO,您如何完成每个角色间的转化?您对自己怎样要求?

朱顺炎:在我看来也没有什么角色。业务的多少并不是问题,我觉得大组织有大组织的管法,小业务有小业务的乐趣。

交给我这么多任务,我考虑更多的是怎么不断的开拓局面、完成使命。

当然了,我也会测试自己的边界。

我们来看这些边界的时候,我感觉你无非是对团队、对业务的理解,对优秀人才的获取和使用,和竞争对手相比是不是能够占据相应的优势,和背后形成的边界的定义。

阿里健康的工作压力非常大,这几个月我也是差不多在玩命,但是我也相信不久的将来,我也能做的更好,这需要一个过程,找一些规律,打赢一些仗,不管角色多少,你的团队在成就业务,这个业务并且开始有文化沉淀,我就相信它的生命力!

Q:创新产品的发展,对阿里巴巴最重要的价值是什么?

朱顺炎:我程序员出身,会把很多事情分门别类的看。

我们的主营业务很庞大,在主营业务范畴里,有一个团队做了相对创新的模式,但它没有那么大,你怎么看待这个事情的成功与失败?大家可以想一想。

最怕的是你从来没有做过,等别人长大了,你在旁边说,“哎呀我当年说了吧这个很有希望”!或者你说“如果我们去做,会的更好!”那都是虚幻的。

我们做到了这个高度,起码意味着这个模式没有人比这个更好。如果你做大了,还产生了一个新东西,那太好了!一个人一辈子,一个组织一辈子能够遇到几次这样子?不管从哪方面讲,都是成功的。

阿里始终在鼓励去做我们看起来比较混乱、无用、看起来增长没那么快速的事情。正是我们不断的做这些事情,我们才能走到今天。

大家可以思考下,没有来往会有钉钉吗?

这里面的过程不是一两句话能够说清楚的,价值和意义也不是我们放在当下时间窗口、每年绩效和KPI能说清楚的,还是要往长远考量的。

Q:新的一年,阿里创新业务有没有什么重点发力的方向?

朱顺炎:我们现在发力的方向,就是健康。

我在健康领域要做一系列举措,和我原来的创新事业群关联很大。不光我管的创新事业群,阿里业务各种板块和健康都有千丝万缕的联系。

我们原来的业务,现在是百花齐放的局面,还是可以去做一做,跑一跑。战略和这些东西不相冲突,但是会形成另外一种特征。

创新是长周期的。铺垫检验,再和公司战略不断迭代,在过程中调试。最后看我能做成什么事,我的团队能做成什么事。希望每年都能给大家有一个沟通的机会。

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